Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Виктория Снежкова.

Управлять или не управлять?

Мне очень нравится фраза «Если ты не управляешь своей жизнью, то ей управляет кто-то другой, и не всегда в твоих интересах». Эта фраза применима не только к конкретно взятой личности, но и к компании. Если мы как менеджеры не управляем каким-либо процессом, значит, им управляет кто-то другой, и не факт, что в интересах компании. Думаю, за последние годы каждый из нас не раз почувствовал скорость, с которой меняется окружающая реальность. Причем изменения эти местами настолько фундаментальные, что затрагивают ценности, а значит, влекут за собой множество изменений от уровня потребительского поведения до уровня выборов, значимо влияющих на развитие жизни (например, подход к рабочей занятости, корпоративной культуре и среде). Это означает, что товары и услуги, которые предлагались вчера, могут быть не актуальны сегодня; условия работы, которые казались заманчивыми вчера, сегодня могут не соответствовать ценностям работника и приводить к текучке, сложностям найма и, как следствие, рискам для бизнеса.

В современном мире компаниям приходится постоянно не только валидировать актуальность своего предложения (как со стороны продукта, так и со стороны работодателя), но и непрерывно работать на развитие и улучшение этих условий. Известная фраза из «Алисы в стране чудес», которую довольно часто повторял один из основателей Яндекса во время моей работы там, сегодня звучит еще более актуально. И это фраза: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Все это приводит к мысли, что изменения неизбежны, и их объем в ближайшей перспективе будет только нарастать.

Проблема заключается в том, что человеку свойственно не любить изменения. Для этого есть конкретные биологические предпосылки — наш мозг заточен на оптимизацию и экономию ресурса. В то время как любые изменения требуют огромного ресурса мозга на обсчет возможных сценариев и принятие решений и все это усугубляется неизвестностью.

Итого мы имеем постоянно меняющиеся внешние условия, которые требуют изменений внутри компаний, и людей вместе со страхом и нежеланием меняться. Отказ от изменений приведет к стагнации и невостребованности. Постоянное столкновение с кардинальными изменениями приведет к потере ресурса в длинной перспективе.

Дилемма? Не совсем.

Последние годы я плотно занимаюсь менторством, ориентированным на рост. Я помогаю компаниям развиваться быстрее (и отдельно фокусируюсь на нивелировании «болей» роста). В том числе я много работаю с развитием ключевых людей в команде (потому что рост компании — это во многом рост команды). То есть я не только работаю с изменениями, я их инициирую! Поэтому я твердо уверена, что между выбором «ничего не делать и отставать» и «потерять все ресурсы в гонке» есть третий вариант — управлять изменениями. И это вопрос превентивных действий: не надо ждать, когда сильно «заболит», нужно заранее работать над внедрением тех мер и процессов, которые необходимы будут в будущем.

И здесь есть хорошая новость: большинство компаний проходят похожие стадии развития, на каждой стадии развития от команды требуются новые компетенции, которые тоже могут быть в некоторой мере унифицированы. Если понимать общий вектор и превентивно инвестировать в него ресурс, то многие необходимые изменения случатся будто бы сами собой и не в формате вопроса выживания, а в формате командных достижений и органичного развития. Этот процесс можно сравнить с подготовкой к спортивными соревнованиям: тому, кто регулярно тренируется по проработанной программе с ростом нагрузки, пробежать марафон будет намного проще, нежели тому, кто побежит впервые по какой-либо острой нужде.

Мне посчастливилось наблюдать процессы роста и развитие как внутри компаний (я работала в «лабораториях инноваций» крупных компаний, отвечала за приход выручки в стартапах, запускала отдельные самостоятельные направления бизнеса под крылом крупных компаний), так и вне компаний, подключаясь как ментор и внешний консультант (что дало мне хорошую насмотренность благодаря разным отраслям и командам с разной культурой). Со временем я систематизировала свое видение роста компаний через группировку стадий роста компании и описание необходимых вещей (артефактов) и процессов. Такой подход я использую в своей работе буквально с каждой компанией, дорабатывая детали в опоре на специфику бизнеса, конфигурации и компетенций команды. Однако костяк остается неизменным, и именно им я хочу поделиться с вами, чтобы вы могли:

• оценить уровень, на котором находится ваша компания;

• поработать над недостающими для текущего (и, возможно, предыдущего) уровня артефактами/процессами, дабы заложить надежный фундамент дальнейшего роста;

• оценить ближайшие векторы развития через постановку целей к процессам/артефактам следующего уровня.

Этапы развития компаний и векторы приложения

усилий

Итак, для систематизации всего многообразия артефактов и процессов на разных этапах развития компаний я предлагаю использовать две оси группировки.

А. Группировка по этапам развития компании.

1. Первичный тест гипотез.

2. Поиск устойчивой бизнес-модели.

3. Подготовка к масштабированию.

4. Масштабирование.

Далее, как правило, в компании появляются новые стримы выручки, которые живут по законам внутренних стартапов (т. е. снова проходят по описанным этапам развития).

Б. Группировка по уровням приложения усилий.

1. Продукт.

2. Дистрибуция (маркетинг и продажи).

3. Управление.

Это классические блоки, которые в том или ином виде есть в каждой компании.

Безусловно, нам пришлось воспользоваться укрупнением и некой унификацией, дабы получить рабочий инструмент для диагностики и постановки целей. Здесь унификация не будет вредна, и шаг диагностики и постановки целей мы детально разберем в этой главе.

После того, как будут определены точки приложения усилий, потребуется работа по декомпозиции целей, корректировка на специфику рынка и бизнеса, организационную структуру и имеющиеся компетенции в команде. Этот шаг требует погружения в специфику и настройки growth-процессов, поэтому дать инструкции под этот шаг не представляется возможным (впрочем, хороший менеджер с growth-опытом или привлечением growth-компетенций без труда разработает дорожную карту внедрения и прикладной для бизнеса образ результата).

Продукт, дистрибуция и управление:

уровень первичного теста гипотез

Продукт

Думаю, не удивлю, если скажу, что на самом первом уровне зрелости компании продукт должен быть сформирован (хотя бы на минимально жизнеспособном уровне). Нет продукта — нет бизнеса.

Помимо наличия самого продукта/услуги, убедитесь, что у вас есть четкое понимание:

• что именно делаем;

• для кого делаем;

• какое у продукта УТП;

• какая модель монетизации у продукта;

• какие ключевые риски.

Может показаться, что это очень очевидно. Однако ответы на эти вопросы должны быть четкими и лаконичными. Только тогда продукт можно считать сформированным. Даже если продажи есть и вам кажется, что вы отлично понимаете продукт, вас может ждать сюрприз, сколько времени потребуется на формирование кратких, но ёмких ответов на эти вопросы.

Вторая необходимая продуктовая часть на этом этапе — рыночные исследования.

Основатели всегда сильно верят в свой продукт и считают его самым лучшим и самым желанным. И практически всегда кажется таким расточительством тратить ресурсы на исследование рынка (и так же все очевидно!). Но розовые очки имеют свойство биться стеклами внутрь. Надо убедиться, что очки не розовые. Для этого не пожалейте время на CustDev, Jobs to be done и прочие методики качественного исследования. Потребности (как и целевая аудитория) должны быть подтверждены через интервью. Далее тезисы из качественных интервью должны быть подтверждены количественными (на группе целевой аудитории — как необходимость, на отличной группе — как хороший бонус).

На практике я очень часто вижу компании, стремительно бегущие вперед и уже продвинувшиеся на следующие стадии развития, у которых нет хороших рыночных исследований. Последствия типичны: проблемы с формированием стратегии (бизнеса и развития продукта), неэффективное использование маркетингового бюджета, нестабильные продажи. В общем, тревожно и турбулентно.

Вообще сам термин «рыночные исследования» может пугать: это может восприниматься как что-то крупное, что делают серьезные компании, это дорого и сложно. Но дорога начинается с шага. Благо, AI-ассистенты все прочнее входят в нашу жизнь: поговорите с ними про нишу, УТП, монетизацию и риски. Попросите развернутый анализ по отрасли: в ИИ-размышлениях есть ссылки на первоисточники. Это бывает очень и очень полезно.

Относительно недавно с одной из компаний, в которой я выступаю ментором, на этапе вывода на рынок нового продукта, не видя удовлетворительного результата, мы снова вернулись к продукту с вопросами, которые позволят нам понять, все ли хорошо в продукте.

Чтобы убрать серые зоны в продукте, нужно понять:

• Как клиенты используют продукт? Какие у них сценарии, какие проблемы решают?

• Как часто клиенты возвращаются к продукту и почему? Каковы ключевые триггеры повторного использования продукта?

• Есть ли очевидные несоответствия между ожиданиями клиентов и функционалом продукта?

Ключевой вопрос: наш продукт реально решает боль клиентов, или это просто красивая идея? Как мы понимаем нишу?

Какие задачи к блоку продукта мы сформировали, исходя из этих вопросов:

• подтвердить, что ниша для продукта существует (исследования, есть консистентный рынку продуктовый вижн);

• доказать, что пользователи понимают, как использовать продукт (вовлечение, CJM, NPS по когортам).

Формат решения задач может быть любой: таблицы, исследования, презентации, видео с конференций и т. п.

Дистрибуция

И здесь тоже необходим анализ: смотрим на конкурентов, их распределение на рынке (как поделены доли), их офер и УТП. Нужно сформировать четкое представление о том, на каких условиях сейчас работает рынок с той же потребностью, как, насколько хорошо и почему мы сделаем это лучше.

Далее необходимо спроектировать маркетинговые и продуктовые воронки.

Определяем примерный Customer Journey map от понимания, как пользователь будет знакомиться с продуктом, с какими барьерами сталкиваться, как мы будем отрабатывать его возражения проектируем схемы касаний и воздействий. Объемная и кропотливая работа, но совершенно необходимая для запуска осознанного маркетинга.

Когда теоретическая часть проектирования закончена, проводим тесты основных каналов маркетинга и продаж. По их результатам, возможно, воронки будут скорректированы. Это нормально.

Последней важной частью работы с дистрибуцией на этом этапе является сведение юнит-экономики на уровне AOV (среднего чека) и CPO (стоимости заказа: отношение маркетингового бюджета к количеству продаж за период). Подчеркну, что важно не только знать средний чек и стоимость заказа, но и в целом посмотреть на экономику: оценить доходную часть на уровне количества продаж умножить на количество заказов, на фоне расходной части по продукту и маркетинговому бюджету.

На практике такой комплексный подход к оценке финансовых показателей случается не часто. Обычно фокус смещен в отдельные показатели, которые не сводятся в единую таблицу.

Кстати, на этом этапе самый частый запрос — «как мне найти и контролировать маркетолога», Он логичен, потому что основатели обычно имеют продуктовый фокус и/или бэкграунд, а маркетинг выглядит отдельной непонятной областью. Превращайте перечисленные пункты в цели:

• произвести конкурентный анализ;

• сформировать маркетинговые посылы и УТП;

• спроектировать маркетинговые и продуктовые воронки;

• провести первичные тесты каналов;

• свести базовую юнит-экономику привлечения.

Только не ждите, что маркетолог сделает все «под ключ» (для этого вам нужно искать партнера с маркетинговым бэкграундом): без верхнеуровневого видения основателя не получится запустить хороший маркетинг. Делегируйте, дополняйте и интегрируйте решения маркетолога в свой бизнес.

Как на кейсе вывода нового продукта на рынок мы описали область работы?

Выделили следующие серые зоны в маркетинге:

• Какой процент привлеченной аудитории переходит в активных пользователей?

• Какова ключевая боль клиентов, на которую мы нажимаем в маркетинге? Совпадает ли она с тем, что реально важно клиентам?

Ключевой вопрос: мы привлекаем правильных клиентов, которым продукт действительно нужен? Идеально было бы описать когорты пользователей.

Какие задачи к блоку маркетинга мы сформировали, исходя из этих вопросов:

• подтвердить, что ЦА описана правильно (у указанных когорт на самом деле есть запрос на ту начинку продукта и то УТП, которые описаны продуктом);

• убедиться, что есть реакция ЦА на маркетинговые активности (охват, действия на посадочной странице, лиды).

Какие вопросы мы сформировали по серым зонам в продажах:

• Где в воронке теряется больше всего клиентов (провести анализ по этапам)?

• Насколько наше ценовое предложение соответствует восприятию ценности продукта? Где расходятся маркетинговые обещания и реальный продукт? (Анализ жалоб, отказов, возвратов.)

• Что говорят самые успешные менеджеры по продажам? В чем их ключевые стратегии закрытия сделок: «мы бы продали, если бы…»?

• Какой процент клиентов, дошедших до общения с продажами, конвертируется в продажу?

Ключевой вопрос: почему клиенты не покупают? Они не понимают продукт, или он не нужен? Где слабое место в воронке на этапе продаж?

Какие задачи к блоку продаж мы сформировали, исходя из этих вопросов:

• провести комплексную оценку соответствия портрета оставившего заявку портрету ЦА;

• оценить, насколько клиентское поведение (коммуникация, скидки и т. п.) похоже на эталонное поведение (т. е. косвенно проведено исследование цена-ценность);

• собрать возражения по группам ЦА и убедиться, что они консистентны продуктовому описанию;

• сформировать бэклог клиентских «идей».

Форматы предоставления материалам по задачам произвольные.

Такой подход позволил комплексно оценить продукт, маркетинг и продажи и понять, где именно были приняты неверные решения, которые повлияли на конечный результат продажи продукта. Данные по сформулированным задачам позволили пересмотреть подход к упаковке и продаже продукта и грамотно перезапустить вывод продукта на рынок.

Управление

На этом этапе компания еще небольшая, но уже требует систематизации. Поэтому одна из первых точек приложения усилий в управлении — формирование понимания по команде и функциям внутри команды. Какие компетенции нужны, какие задачи должны быть решены, что на какой уровень делегируется, какой тип организационной структуры используется, какие области потенциально будут прирастать сильнее.

И, конечно же, невозможно обойтись без обсчета общей экономики бизнеса. Именно на этом этапе должна быть первичная финансовая модель (пусть и «в крупную клетку»), которая будет учитывать и прогнозировать (!) основные потоки доходов и расходов.

К сожалению, задачи финансовых моделей традиционно вызывают сначала очень много страхов и ступор, а потом очень много радости (когда начинают работать). Эта работа может показаться рутинной и выматывающей, но она совершенно необходима! Чтобы повысить свою мотивацию, не ставьте себе сверхзадачи обсчитать все. Подходите к построению модели итерационно: сначала очень крупными (и как следствие — неточными) срезами, постоянно улучшая точность данных и углубляя срезы. Уверяю вас, процесс будет очень захватывающим. Именно на этом этапе сформируется понимание ключевых метрик, произойдет погружение в KPI и оплату труда и откроется красота стройности цифрового подхода. Один раз начав пользоваться даже простой финансовой моделью, вы не сможете без этого работать!

Продукт, дистрибуция и управление:

уровень поиска устойчивой бизнес-модели

Продукт

На этом этапе основной фокус в продукте будет направлен на доработку продукта и поиск product market fit. Поэтому в продукте ключевыми являются:

• хорошо работающая базовая версия продукта с механизмами сбора обратной связи;

• работающая система продуктовых метрик.

Основные вопросы в продукте, которые должны заботить, будут связаны с удовлетворенностью пользователя (а действительно ли мы закрываем потребности пользователя так, как планировали; а можем ли закрывать их лучше; насколько поведение пользователя похоже на то, которое мы проектировали и т. п.). Именно на этом этапе должны быть налажены процессы непрерывного поиска продуктовых точек роста с точки зрения ценности на базе метрик. Прозрачность в продукте очень поможет в вопросе закрепления компании в сегменте рынка.

Дистрибуция

Если на этапе первичного тестирования гипотез подходы к дистрибуции первично проектировались и тестировались, то на этом этапе нам необходим более серьезный подход. Необходимыми артефактами этапа являются драфты стратегии продвижения на основе уже протестированных гипотез. Ключевая задача — расширить видение с разового успеха маркетинга и продаж в долгосрочное и регулярное с учетом имеющегося опыта и понимания функционирования продукта.

Поскольку на этом этапе уже должны полноценно и стабильно работать основные каналы маркетинга и продаж, появляется необходимость отслеживания эффективности. Бест-практикс такого отслеживания — процесс еженедельного план-факт анализа показателей маркетинга и продаж по этапам воронки. Причем обычно такой трекинг внедряется по этапам:

1) Сбор статистики.

2) Прогнозирование и превращение статистики в сопоставление плана и факта.

3) Рефлексия по итогам позитивных отклонений и план действий по итогам негативных отклонений.

Вообще в моей практике план-факт анализ — это необходимейший процесс, потому что он не только дает представление о достижении product market fit, но и прививает команде важнейший навык анализа своих действий и оперативных необходимых корректировок. Для меня, как помогающего практика, еженедельный трекинг план-факт анализа также является самой легкой точкой вхождения в команду; именно с него я обычно начинаю свою работу.

Появление регулярных цифр и драфта финансовой модели на предыдущем этапе дает возможность более детального погружения в цифры. Именно на этом этапе юнит-экономика должна дополниться новыми срезами: Life time value и Customer acquisition cost — и их соотношением, чтобы давать представление о корректности выбранной модели монетизации и стратегии дистрибуции.

Драфты стратегий маркетинга и продаж, понимание жизни продукта в рынке по метрикам, отслеживание еженедельной динамики роста и общее видение по экономике привлечения — необходимый фундамент для формирования стратегических гипотез роста на перспективу. Здесь следует отличать гипотезы операционного и тактического уровня, которые обычно возникают из еженедельного анализа плана и факта, от гипотез стратегического роста. Последние требуют более длительных сроков внедрения, сопряжены с более высокими затратами и рисками, а также обычно затрагивают процессы продукта и управления.

Управление

На этом этапе особую важность приобретает регулярный менеджмент. В бизнесе уже есть процессы, запускаются новые проекты, увеличивается штат. Всё это требует постоянного внимания и управления: распределения ресурсов, оценки методов работы и налаживания коммуникаций. Именно в этот период многие специалисты становятся руководителями, и недостаток управленческих навыков может серьёзно замедлить развитие. Поэтому сейчас особенно важно сосредоточиться на методах управления, отладке процессов и развитии менеджерской осознанности.