Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Кроме того, необходимо выделить ресурсы на системное управление. Первый шаг здесь — проектирование организационной структуры, которая учитывает управленческие функции и потенциальный рост. На этом уровне плоская структура часто перестаёт работать, появляются новые уровни управления. При этом рост продукта, маркетинга и продаж редко идёт равномерно — всё зависит от фокуса компании (например, на продукте или маркетинге) и навыков ключевых сотрудников. Когда возникает потребность в новой структуре, я рекомендую СЕО делегировать её проектирование руководителям соответствующих направлений, чтобы потом собрать оптимальный вариант. В технологичных компаниях всё чаще используют проектные или дивизиональные структуры (даже в небольших командах). Но не стоит ограничиваться классическими схемами: гораздо важнее отталкиваться от реальных задач, уровней ответственности и рабочих процессов.

Ещё одно важное направление — доработка финансовой модели. Её нужно детализировать до ключевых метрик каждого направления и регулярно проводить план-фактный анализ. Кстати, организационная структура с учётом роста управленческого звена тоже должна быть заложена в финансовую модель: мы должны заранее планировать и расходы, и их влияние на выручку.

Продукт, дистрибуция и управление:

уровень подготовки к масштабированию

На мой взгляд, это самый долгий, самый объемный и самый интересный этап.

Продукт

На этом этапе основные усилия в продуктовой сфере направлены на стабильную работу продукта и процесса его развития. Регулярно собираются и анализируются продуктовые метрики, на их основе принимаются решения о доработках (здесь также может быть полезен метод план-факт анализа). Также формируется видение тактического и стратегического развития продукта — для стратегического планирования важно регулярно проводить анализ рынка.

Стратегия продуктового развития — один из ключевых документов, который должен появиться в компании на этом этапе и стать частью её регулярной работы. Недостаточно просто её описать — стратегия должна быть встроена в процессы: содержать конкретные действия, которые можно измерить бизнес-метриками, и декомпозироваться на тактические и операционные задачи. Хотя мы не будем здесь подробно разбирать интеграцию стратегии в бизнес-процессы, отмечу: именно на этапе подготовки к масштабированию продуктовая, дистрибуционная стратегии и финансовая модель должны начать работать как единый инструмент и регулярно использоваться при принятии решений.

Отдельно стоит обратить внимание на два важных момента при создании продуктовой стратегии:

1) Актуализация рыночных исследований — это необходимо, чтобы понять реальные драйверы развития продукта и найти аргументы для конкурентной борьбы.

2) Валидация продуктовой линейки — иногда проще развиваться за счёт новых продуктов: расширения ассортимента, его оптимизации или привлечения другой аудитории.

Простыми словами, главная задача этого этапа — чтобы всё работало как часы: развитие должно быть в основном запланированным, сопровождаться анализом и корректировкой, а процессы — быть понятными, прозрачными и стремиться к оптимальности.

Дистрибуция

На этом этапе маркетинг и продажи начинают работать как полноценная система: запускаются все виды маркетинга (в т. ч. сложные в оценке типа медийного, реферального), выстраивается система метрик, по которой осуществляется регулярное прогнозирование и план-факт анализ, формируется прозрачная отчетность, в которой видны стоимостные показатели привлечения по всем этапам/воронкам, кросс-влияние каналов.

Формируется долгосрочная стратегия продвижения, которая, равно как и продуктовая, становится неотъемлемой частью блока дистрибуции.

На этом этапе маркетинг и продажи выявляют «необходимый комплекс упражнений», который приведёт к необходимым показателям по выручке. Однако, помимо «необходимого комплекса упражнений», необходимо наладить непрерывный стрим тестирования гипотез для улучшения показателей. Хорошая практика — разделять ресурсы как на уровне бюджета, так и на уровне организационной структуры (если необходимо) на регулярные и тестовые стримы.

При этом нет однозначного ответа, каким должно быть соотношение между тестовыми и регулярными активностями — оно зависит от выбранной стратегии, скорости изменений на рынке, эффективности «базового комплекса» и других факторов. При грамотном подходе (когда в компании выстроена система метрик) распределение ресурсов определяется ключевыми показателями эффективности дистрибуции (например, соотношением LTV к CAC), стоимостью тестовых активностей с учётом трудозатрат, ожидаемой прибылью от экспериментов, инертностью рынка или сегмента, а также общей динамикой регулярных каналов привлечения.

В любом случае, на этом этапе фокус смещается в сторону прозрачности, стабилизации и управляемого роста — как максимум, и сохранения позиций — как минимум.

Управление

Управляемые эксперименты на этом этапе перестают быть лишь инструментом для продукта или маркетинга — они становятся частью подхода к ведению бизнеса при подготовке к масштабированию. Само масштабирование потребует не только отлаженных процессов в основном продукте (который, возможно, станет главным источником финансирования для новых направлений и донором лучших практик), но и гибкости, скорости, умения быстро реагировать на изменения. Поэтому сохранение компетенций роста и поддержание управляемого баланса между развитием и стабильностью — это необходимый фундамент для дальнейшего успеха. Без разделения процессов и ресурсов компании на основные (core) и направленные на рост (growth) здесь не обойтись. И чем лучше в компании выстроена система метрик, тем точнее можно спланировать оптимальное соотношение между ними.

С финансовой точки зрения на этом этапе продолжается улучшение финансовой модели и её регулярное использование. Модель должна стать источником для постановки или проверки планов, незаменимым помощником в план-факт анализе и основой для принятия решений. Теперь любая гипотеза сопровождается вопросом о её ожидаемом влиянии на ключевые показатели, модель становится более детальной, появляются регулярные процессы планирования (чаще всего квартального) и подведения итогов.

Пожалуй, главное в управлении на этом этапе — резко возрастает важность развития управленческих навыков у сотрудников. Отладка процессов при сохранении способности к росту невозможна без грамотного и системного менеджмента. Привычного подхода «учусь на практике» здесь обычно уже недостаточно. Требуется комплексный подход: оценка текущих компетенций, индивидуальные траектории обучения, подбор наставников или программ, а также общая коммуникация о важности управленческой осознанности. Для многих руководителей этот этап потребует серьёзной перестройки подходов — отсюда и берёт начало известный тезис «при масштабировании команду надо менять». Однако я с ним не согласна. Я считаю, что важно осознавать новые требования к ролям, открыто обсуждать их и совместно решать, продолжают ли интересы сотрудника и компании совпадать. В конце концов, некоторые специалисты блестяще справляются с запуском нового, но теряют мотивацию в рутине — почему бы не поискать для них такую роль, где их потенциал раскроется максимально? В общем, этап развития и частичного обновления команды не будет быстрым, он будет включать и успехи, и шаги назад, но его качественное прохождение критически важно для стабилизации компании перед следующим рывком.

На моём опыте с проблемой разной скорости развития у руководителей сталкивались абсолютно все компании. На этой стадии развития, находясь в роли наставника, который двигает изменения и следит за запуском новых процессов, чувствуешь себя волком из старой советской игры, который отчаянно пытается поймать яйца, сыплющиеся со всех сторон. Настройка процессов и управленческое развитие в одном блоке будто подсвечивают недостаток компетенций в другом. Если разрыв между навыками и требованиями станет слишком велик — начнутся конфликты и упадёт взаимодействие в команде.

Для решения этой проблемы я использую свой любимый метод: прозрачность. К тому моменту, когда развитие управленческих навыков становится критически важным, в компаниях обычно уже проводятся квартальные встречи с участием всех сотрудников. На этих встречах очень удобно мягко, без жёсткой персонализации, обозначать ключевые точки приложения усилий для каждого направления. Например, можно рассказать, что продуктовый отдел сейчас фокусируется на детальной проработке метрик и их связи с финансами, маркетинг — на оформлении гипотез с расчётом ресурсов и ожидаемой выгоды, а продажи — на фиксации показателей качества встреч с клиентами. Этого достаточно, чтобы, с одной стороны, задать фокус на развитии нужных навыков, а с другой — дать более продвинутым сотрудникам понимание того, над чем работают другие отделы.

Продукт, дистрибуция и управление:

масштабирование

По сути, это этап, когда успешные решения тиражируются по образу и подобию. К этому этапу уже формируется стабильная, успешная часть бизнеса. Хочется снова и снова реализовать успешные практики в целях роста и при этом необходимо сохранить тот фундамент, который был выстроен на прошлых этапах.

Продукт

Ключевой задачей на этом этапе становится понимание ёмкости рынка для текущего продукта — это нужно, чтобы решить, развивать его дальше или выходить на новые рынки. Мне очень близка «теория орбит», о которой я как-то услышала от сооснователя «Яндекса». Согласно ей, доли рынка часто распределяются по принципу 60% — 30% — 10%. Основная идея в том, что у ключевого игрока (или группы игроков) — около 60% рынка. У следующего по величине — примерно 30%. Дальше идёт игрок с 10% и множество мелких участников. Двигаться в пределах этих цифр (плюс-минус 10%) относительно легко, а вот перепрыгнуть на следующую «орбиту» — это как совершить квантовый скачок, требующий качественного изменения подхода.

Здесь же полезно вспомнить принцип Парето, который утверждает, что 80% результата дают 20% усилий. Важно оценить, не оказались ли вы в ситуации, когда 80% усилий приносят лишь 20% отдачи. Если это так, возможно, стоит задуматься о новых продуктах или рынках.

Даже если вы решили ориентироваться на другой рынок или продукт, важно выявить свою технологию запуска — то есть проанализировать пройденный путь и сформировать набор лучших практик, которые дают чёткий и ёмкий ответ на вопрос: «Почему у нас получилось?».

Дистрибуция

Помимо бест-практикс продвижения и продаж «почему получилось», на этапе масштабирования дистрибуция должна сохранять стабильность: основной фокус направляется на LTV/CAC, KPI маркетинга и продаж разделены, настроена работа экспериментального блока (потому что именно ему придется столкнуться с вызовами масштабирования).

В зависимости от того, что именно масштабируется, в маркетинге и в продажах могут прирастать либо экспериментальные блоки, либо регулярные (функциональные). Поэтому ключевыми моментами являются сохранение оцифровки, ресурсной и структурной гибкости.

Управление

На этом этапе, сохраняя общую прозрачность, компания начинает мыслить более крупными блоками. Необходимость инвестировать в новые направления требует внедрения полноценного финансового планирования: вопросы вложений и возврата инвестиций становятся постоянной темой. Меняется организационная структура: появляются лидеры направлений, которым нужна большая самостоятельность, возрастает роль делегирования и грамотной регулярной оценки эффективности каждого подразделения.

Подход к управлению тоже трансформируется: становится меньше мелочного контроля, больше ориентира на цифры для оценки результата, а коммуникации всё чаще строятся вокруг логики «инвестиция — прибыль».

Нередко в компании появляются своего рода «мини-СЕО» — руководители, которые полностью отвечают за развитие отдельных направлений (например, дополнительных потоков выручки) как за самостоятельные бизнес-единицы.

Опыт показывает, что запуск новых направлений редко проходит гладко. Иногда кажется, что имеющаяся экспертиза по основному бизнесу огромна — бери и делай так же. Но это не работает. Нужно быть готовым мысленно вернуться к началу: как бы «обнулить» прежний опыт и взглянуть на задачу свежим взглядом, выделив для нового направления полностью автономные ресурсы.

С этой проблемой — когда прошлый опыт плохо ложится на запуск нового — я и моя небольшая команда столкнулись в EdTech. Ниша курсов по soft skills, продуктовым подходам и методам продвижения сильно отличалась от, например, курсов по программированию или дизайну. Из-за специфики отрасли мы не могли эффективно задействовать тех же специалистов, что работали на основном направлении: им требовался совершенно другой фокус, а быстро переключаться между разными подходами сложно. Мы решили это, выделив отдельную команду для запуска нового направления.

Похожая проблема возникла и с методами: то, что прекрасно работало на других программах, здесь давало слабый результат. Пришлось снова начать с «точки ноль», придумывать и тестировать новые подходы, что, конечно, сдвинуло сроки первых результатов. Здесь было крайне важно не сдаваться, а методично пробовать, анализировать и корректировать курс. В итоге этот опыт оказался бесценным — не зря говорят, что за одного битого двух небитых дают. Продуктовые решения, маркетинговые активности, механики продаж в новом потоке выручки в итоге сильно отличались от подходов в основном бизнесе.

Думаю, если бы у нас было больше времени и ресурсов, мы могли бы добиться ещё более уникальных результатов и более впечатляющих показателей. При этом я хорошо понимаю и дилемму инвестора: в любом венчурном проекте нужно определять границы инвестиций. Если окупаемость на планируемом уровне не укладывается в отведённый срок, иногда рациональнее закрыть проект, зафиксировать убытки и перенаправить ресурсы в более перспективные начинания. Just business.

Сводка этапов развития компаний

и векторов приложения усилий

Чтобы с материалами, которые мы разобрали выше, было удобнее работать, я предлагаю свести их в единую таблицу.

Если вы управляете бизнесом и комплексно смотрите в продукт, дистрибуцию и управление — выбирайте срезы по вертикали, чтобы оценить, где не хватает вашего внимания.

Если вы отвечаете за какое-либо направление (продукт, дистрибуцию или управление) — выбирайте нужное вам направление по горизонтали, и вы сможете увидеть эволюцию артефактов и процессов с ростом компании. Кстати, ряд конфликтов между подразделениями может иметь причину в разнице этапов, на которых подразделения находятся. Если одно направление сильно ускакало вперед, ему будет не хватать артефактов/процессов в других областях, будет возникать ощущение «они все медленные», «только нам надо», «там ничего не делается» и расти недовольство. При этом в отстающих по темпам роста направлениях будет искреннее недоумение по поводу того, чем занимаются недовольные и почему предъявляют требования.

Итак, таблица:

На чем надо сфокусироваться на разных уровнях

управления в целях облегчения процессов изменений

Моя практика позволила мне выявить ряд мест, которые обычно проседают в вопросах внедрения изменений (причем не только изменений роста, но и любых изменений). Я хочу подсветить области на разных уровнях, куда менеджеру стоит обратить особое внимание.

На стратегическом уровне:

• фокусировка команды через цели на необходимых артефактах/процессах каждого уровня;

• формирование образа результата по каждому из артефактов/процессов с корректировкой на особенности рынка/продукта/команды;

• управление процессом создания необходимых артефактов/процессов (мало сказать «это надо сделать» — необходимо запустить полноценный процесс);

• транслирование стратегии команде (в т. ч. через стратегическую сессию).

На тактическом уровне:

• помощь в декомпозиции стратегии в тактический уровень;

• контроль за фактом реализации стратегии по показателям;

• валидация планов для отделов;

• фокус команды на поиске точек роста на основе статистики и исследований;

• инициирование вопросов о кадрах, бюджетировании и тактических проектах и помощь нижестоящим руководителям в решении этих вопросов.

На операционном уровне:

• регулярный трекинг движения команды к появлению артефактов/процессов, фокусировка на связи операционных действий со стратегией;

• влияние на майндсет сотрудников;

• оперативные консультации по вопросам управления, принятия решений, барьерам.

Мягкие изменения случаются тогда, когда они запланированы и обговорены. Чем меньше спонтанности, чем больше прозрачности и рационализации, тем меньше вы встретите саботажа и отрицания. Выделение ресурса и фокуса на эксперименты (особенно освещала это на этапах подготовки к масштабированию и масштабирования) — вообще отличный лайфхак, который позволяет сделать изменения не чем-то тяжелым и неожиданным, а встроить их в рабочий процесс, даже в чем-то интересный.

Два вектора изменений, требующие синхронизации:

mindset руководителя и работа с командой

В завершение хочу осветить вопрос комплексного подхода к изменениям. Изменения в лучшую сторону случаются тогда, когда не провоцируют разрыв видения или векторов действий внутри компании. Поэтому очень важно соблюдать пропорциональность изменений на разных управленческих уровнях.

Мы все помним, что рыба гниет с головы. Если руководитель не готов к изменениям, ничего дельного не получится даже в том случае, если его подчиненные этих изменений желают. Верна и обратная зависимость: одного желания руководителя недостаточно.

На разных этапах развития компании руководителям свойственен разный mindset (или фильтр восприятия), через который они видят ситуацию и принимают решения. С ростом компании фильтр может становиться ограничивающим. Поэтому я считаю менторинг, профессиональные сообщества и качественные обучения важной составляющей изменений (не обязательно все сразу — ищите то, что позволит вам развивать гибкость взглядов).

В работе с командой (помимо выделения отдельного стрима тестирования гипотез в целях закрепления идеи непрерывного изменения) я делаю ставку на бережность в рамках разумного (повторять, объяснять, искать решения вместе, поддерживать) и оценку позитивных сторон случившихся изменений.

Еще хочу подсветить важный момент: изменения нужно внедрять. Это значит, что просто описать, запланировать и передать мало. Необходима помощь во внедрении и контроль, необходима персонификация ответственности. Вообще чем больше я занимаюсь growth-менторингом (то есть непосредственно инициирую и внедряю изменения), тем больше думаю, что внедрять изменения — навык. И моя задача как ментора — передать этот навык руководителю. А это значит, что несколько раз я пройду этот путь вместе с руководителем: объясняя и мотивируя, передавая ему опыт по планированию, внедрению и декомпозиции, обучая транслировать новшества сотрудникам, настаивая на разработке систем оценки изменения. Мое погружение в детали будет разным: с более опытными руководителями достаточно еженедельной синхронизации, с менее опытными приходится и схемы рисовать, и на встречах с сотрудниками присутствовать, и форматы отчетности предлагать. И это нормально, если с каждым новым витком происходят позитивные изменения и моего погружения требуется меньше.

Тревожным звоночком является факт, если руководитель, ответственный за изменения, берет их на себя, но не передает сотрудникам. И это, кстати, бывает непросто отследить. Руководитель говорит, мол, «все хорошо», «в работе, внедряем» и даже приходит с обратной связью по сложностям, но на метриках изменений не видно. Я столкнулась с таким кейсом в одной из компаний: мы только начали сотрудничество, я еще не слишком хорошо знала общие особенности. Директор отдела, в котором особенно требовались изменения, бодро выходил на контакт, активно обсуждал изменения, возвращался с вопросами и озвучивал трудности, ответы на которые мы вместе находили. Но позитивных изменений будто бы не было: трекинг изменений превращался в ожидание «вот сейчас» и давал ощущение какой-то расплывчатости. Потом так сложились обстоятельства, что я напрямую поговорила с его подчиненными и затронула тему изменений. Тогда я с удивлением узнала, что они даже не в курсе, и задач, связанных с изменениями, им не поступало. Пришлось даже провести небольшое расследование, чтобы точно узнать, на чьей стороне саботаж.

С тех пор я взяла за практику проверять, как, в каком виде, какими методами и инструментами транслируются изменения, каждый раз, когда ловлю ощущение «вот сейчас-сейчас, мы работаем». К сожалению, саботаж изменений происходит чаще, чем мы думаем. Поэтому проверять, как изменения внедряются, и придумывать систему отслеживания — необходимость.

Виктория Шафран.

Теория спиральной динамики

(основатель К. Грейвз, США 1950)

Спиральная динамика — это теория человеческого развития, которая описывает, как человеческие ценности, убеждения и сознание проходят разные стадии под воздействием меняющихся условий. Эти системы ценностей расположены по спирали, у которой восемь уровней.

1. Бежевый

Основной мотив — выживание и обеспечение себе базового уровня комфорта.

2. Фиолетовый

Базовая потребность на этом уровне — семья и «своё племя», служить и работать по правилам.

3. Красный

Власть и доминирование, фокус на этом.

4. Синий

Мораль, которой придерживаются.

5. Оранжевый

Полная самостоятельность и достижения.

6. Зелёный

Забота о мире вокруг и о себе.

7. Жёлтый

Потребность в изменении мира, масштаб и глобальность.

8. Бирюзовый

Духовность, наставничество.

Каждый уровень имеет свой цветовой код. Тёплыми цветами (бежевым, красным, оранжевым и жёлтым) авторы маркировали ценностные системы, в центре которых находятся индивидуализм и самовыражение. Системы, в основу которых ставятся коллективное и общественное, обозначены холодными цветами (фиолетовым, синим, зелёным и бирюзовым). Я вот уже доросла до зеленого уровня, и если я когда-нибудь снова выйду в найм, то очень хочу встретить таких, как и я: отзывчивых, заботливых, добрых, открытых и честных.

Неожиданное домашнее задание для тебя, уважаемый читатель. Подумай и найди примеры российских компаний с вышеуказанными цветами. А те, кто внимательно прочитал этот абзац, напишите мне на почту shafranvika@gmail.com — и вы получите от меня одну бесплатную консультацию по карьере (количество консультаций ограничено).