Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Наталья Огородникова.

УТП и определение целевой аудитории, ключевых вертикалей и потенциальных клиентов

На начальном этапе стратегии продаж по тому или иному продукту всегда стоит начинать с самого продукта: определения его отличия от конкурентов (то самое УТП — уникальное торговое предложение) и понимания целевой аудитории, то есть кому мы планируем продавать.

Как подойти к вопросу УТП:

• анализ потребностей рынка;

• анализ продуктовых возможностей конкурентов;

• анализ ценовых предложений конкурентов;

• адекватная продуктовая упаковка.

По сути, тут мы отвечаем на вопрос: что и как мы продаем, чтобы продавалось хорошо, а не как придется. Важно адекватно оценить рынок и сделать продуктовое или ценовое (или продуктовое и ценовое) предложение, которое будет востребовано.

Если после предварительного анализа ничто не отличает вас от конкурентов, а демпинговать не хочется, то можно попробовать грамотно упаковать предложение с позиции цена-качество. Таким образом вы не выделитесь из ряда конкурентов, но дадите клиенту возможность выбрать вас из ряда одинаковых предложений.

Дальше нам важно понять, кому мы продаем, то есть определить целевую аудиторию и сегментировать ее по вертикалям бизнеса, типам клиента. Для примера: в продажах услуг диджитал-маркетинга целевая аудитория — маркетинг брендов. Если вы представляете сервисную компанию, то ваша ЦА — бренды и рекламные агентства, которые их обслуживают. Если вы из рекламного агентства, то ваша целевая — бренды. Далее можно сегментировать по любым необходимым вам признакам: вертикали бизнеса, объемам бюджетов на маркетинг, целям рекламных кампаний (охват, перформанс и т. п.) и любым другим необходимым именно вашему бизнесу показателям, которые помогут увеличить выручку.

Цели и задачи исходя из планирования,

декомпозиция целей на каждом из этапов

После того как вы определили, что и кому продавать, самое время описать те самые тактические шаги продаж. При этом эти шаги могут отличаться в зависимости от вашей ЦА.

Планирование

Планирование базово делится на три типа: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное. Если соотнести это со временем, то оно может быть годовым, квартальным и месячным. Можно также разбить его понедельно для более детальной проработки операционных задач. Я учу менеджеров делать карты планирования, которые они строят на основе коммерческих предложений и указанных в них сроков проведения рекламных кампаний, а также на базе личных договоренностей и переговоров с клиентами. Таким образом можно построить условный годовой календарь с примерными либо точными данными по брендам, срокам и объемам денег. Это помогает менеджеру наглядно видеть привлеченные бюджеты и управлять выполнением плана, заранее понимая, где нужно усилиться, а кого не пропустить.

Похожий тип планирования на основе данных из коммерческих предложений и прямых договоренностей — вероятность получения брони. Я также рекомендую делать три градации: высокая, средняя и низкая вероятность. Такие планы хорошо работают в рамках месяца, где менеджер сразу понимает, какие деньги у него уже условно есть из высокой вероятности, сколько денег ему не хватает, и откуда их наиболее быстро можно забрать (средняя и низкая вероятность). Если сумма денег по высокой, средней и низкой вероятности меньше либо равна плану, то, скорее всего, план не будет выполнен. Среднюю и низкую вероятность стоит рассчитывать из конверсии от 10 до 50% (всё индивидуально), а это значит, что посчитанных предложений должно быть значительно больше плана. Это отличный инструмент для управления выполнением плана продаж.

Также я рекомендую ставить менеджерам дополнительные KPI, чтобы понимать, насколько их планирование соотносится с реальностью; Самые эффективные здесь количество проведенных встреч в неделю и месяц и количество отданных коммерческих предложений.

В целом отслеживание конверсии из контакта во встречу, из встречи в КП, из КП в бронь дает четкое понимание, какие объемы нужно закладывать менеджеру на каждом из этапов для выполнения плана продаж.

Структура отдела продаж

Классическая структура отдела продаж — руководитель и команда менеджеров по продажам. Часто менеджеров разделяют на грейды в зависимости от их опыта:

• джуны — молодые специалисты с малым опытом или без него;

• мидлы — специалисты, обладающие определенным опытом как в продажах, так и конкретном продукте;

• синьоры — высококвалифицированные специалисты с большим опытом и наработанной экспертизой и в продажах, и в продаваемом продукте.

Большие отделы продаж также разделяют на группы с отдельным руководителем для усиления контроля и повышения эффективности.

Выше стоит руководитель отдела продаж, он же РОП. Это должен быть не только опытный продавец, но и опытный управленец, потому что его задача не в прямых продажах, а в контроле и управлении всей командой. Сверху очень хорошо видны пробелы, которые не видны в высокой операционной загруженности.

Нередко на РОПа возлагают ответственность не только за выполнение плана отдела, но и дополнительно ставят личный план. На мой взгляд, это огромная ошибка, потому что в первую очередь тут будет закрываться личный план. Либо внимание будет распылять на две задачи, а каждая требует очень высокой ответственности и внимания. Ну и вы рискуете вместо обучения и экспертизы команды получить главного конкурента менеджерам по продажам.

Эффективный отдел продаж

Если ФОТ позволяет, то отдел продаж можно выстроить на основе разной сейловой экспертизы и разделить задачи на разных этапах работы с клиентом.

Два основных типажа менеджера по продажам:

• Ньюбиз или хантеры — менеджеры, которые легко и быстро находят контакт ЛПР и выходят на проведение встречи. Они заточены на постоянных поиск новых клиентов и редко эффективны в долгосрочной работе с клиентом, его развитии и апсейле.

• Биздев (менеджер по развитию бизнеса) — эти специалисты наоборот работают вдолгую, выстраивают отношения, детально знают клиента и постоянно в контакте с ним. Их задача — не генерить новых клиентов, а увеличивать средний чек текущих. Важно не забывать, что такие менеджеры имеют порог емкости по количеству клиентов.

• «Спецназ» — редкие звезды, которые умеют и эффективно искать новых, и развивать далее этих клиентов. Самые ценные и дорогие сотрудники в команде.

Помимо прямых продавцов, продавать могут также и менеджеры клиентского сервиса — аккаунты. Не каждая компания выстраивает команду клиентского сервиса с позиции обязательного апсейла, но в целом это возможно. Важно на этапе создания команды и поиска сотрудников понимать их типаж и способности в продажах.

Эффективность отдела продаж может работать по разным моделям, исходя из вашего продукта или услуги, но не забывайте простраивать структуру совместно с финансовым департаментом и грамотно рассчитывать возможности ФОТа.

Коммерческое предложение

Грамотно собранное коммерческое предложение — залог успешной продажи. Понятно, что чаще всего КП собираются индивидуально под цели и задачи не просто каждого клиента, но и каждой конкретной его активности и кампании. Но всегда неплохо иметь под рукой шаблоны и заготовки, которые ускорят продажу.

Хорошая практика иметь шаблон КП, на основе которого строятся индивидуальные. А еще очень полезно делать КП под вертикали бизнеса, например, для клиентов из сегмента авто, недвижимость, ритейл и др. Это полезно также для повышения экспертизы, потому что обычно такие КП собираются после глубокого анализа каждой из вертикалей.

Маркетинг

Еще один важный канал в стратегии продаж — это маркетинг. Особенно актуально это для рынка b2b. Такой подход помогает отделу продаж генерить лиды и повышать узнаваемость продукта или услуги в конкурентной среде.

Основные маркетинговые активности для продаж:

• информационное присутствие компании в профильных СМИ и каналах;

• публикации аналитических статей и клиентских кейсов в профильных ресурсах;

• участие в отраслевых конференциях, в том числе в качестве спикеров;

• организация мероприятий для клиентов (конференции, бизнес завтраки, дни бренда и т. п.);

• проведение вебинаров.

Трекинг

Любые активности и тактические шаги важно отслеживать и анализировать, чтобы оперативно корректировать стратегию и строить новые гипотезы.

Основные направления, на которые важно обращать внимание в процесс работы отдела продаж:

• Контроль выполнения плана по менеджерам. Тут полезно следить за их личным планированием, чтобы иметь возможность его коррекции или оперативной помощи. А также не забывать про промежуточные цели по количеству проведенных встреч и отданных коммерческих предложений. Ну и, конечно же, отслеживать конверсии из разных этапов сделки в бронь.

• Контроль выполнения общего плана продаж на отдел — это база для отдела продаж.

• Анализ работы с клиентами (динамика объемов текущих клиентов, возвращение ушедших клиентов, привлечение новых клиентов).

• Оцифровка маркетинговых активностей — оценка влияния активностей на привлечение дополнительных бюджетов.

Также полезно проводить ревью с менеджерами индивидуально для выявления пробелов в работе и построения индивидуальных стратегий продаж, исходя из клиентского портфеля менеджера.

Поиск точек роста

Еще один важный пункт в стратегии продаж — - поиск новых каналов, направлений, точек роста. Для чего это нужно? Очевидно, для масштабирования. Однако это может также быть хорошей поддержкой при просадке по тем или иным причинам текущего продукта.

Точки роста — это функционал руководителя. Но формируются спрос и гипотезы на основе работы менеджеров «в полях» и их прямой коммуникации с клиентами. Именно менеджеры приносят новые запросы, идеи и потребности, которые часто вырастают в новые продукты. Поэтому еще раз хочу вернуться к важности наращивания экспертизы в сейлах. Только так они будут способны видеть перспективы там, где пока нет готового продукта или предложения.

Еще один вариант для масштабирования — продуктовые партнерства. Коммерция тут выступает инициатором, заказчиком, если идея родилась после общения с клиентом. Либо своего рода тестировщиком гипотез для команды продукта, потому что через менеджеров по продажам можно провести любые опросы клиентов, насколько полезной будет та или иная идея от продукта.

Вера Мирошниченко.

Оценка рынка: тенденции, возможности и угрозы

Ни для кого не секрет, что для любого бизнеса, чтобы расти и процветать, нужны продажи товаров или услуг. Отдел продаж — это не просто несколько человек, объединенных общих целью и KPI. Это живое сердце, неутомимый двигатель и главный мост любого бизнеса, который задает ритм всему оркестру. Хороший отдел продаж не просто «впаривает» товар, он строит долгосрочные отношения: знакомит, советует, помогает найти решение и выстраивает доверительные отношения с клиентами. Он защищает свою территорию и завоевывает новую, а для этого важно анализировать рынок и отслеживать такие показатели, как тенденции (тренды), возможности и угрозы.

Оценка рынка (анализ рынка) — это не просто отчеты и графики, это одновременно компас, радар и щит бизнеса. Для отдела продаж и компании в целом оценка рынка важна, так как позволяет не просто выживать, а предвидеть, адаптироваться и побеждать. Далее объясню детально свою точку зрения.

Оценка рынка — это как сбор пазла: нужны разные инструменты, чтобы увидеть полную картину. Что же это могут быть за инструменты? Приведу некоторые примеры.

• Первичные исследования (опросы, анкетирование, фокус-группы, глубинные интервью, А/В тесты, наблюдение). Помогают определить ЦА (целевую аудиторию), интересы, боли, мотивы, потребности.

• Вторичные исследования (отраслевые отчеты, публичные финансовые отчеты, открытые данные, медиа и соцсети). Позволяют собрать тренды, прогнозы, статистику по рынку, стратегию, ключевых клиентов конкурентов, оценить финансовое здоровье, проблемы клиентов, настроения.

• Интернет-аналитика (веб-аналитика, seo-инструменты, рекламные платформы, анализ соц. медиа). Дает инсайты об эффективности каналов, аудитории, спросе, активности конкурентов, трендах.

• Внутренний анализ данных (CRM-системы, ERP-системы, системы бизнес-аналитики). Позволяет анализировать воронку продаж, эффективность менеджеров, цикл сделки, повторные продажи, оценить рентабельность и узкие места, выявить тренды внутри портфеля компании.

• Конкурентный анализ (SWOT-анализ, модель Портера «5 сил», специализированные сервисы (например, Similarweb, Crayon, данные из аналитики маркетплейсов).

Например, в одной из компаний, в которой я ранее работала, активно использовались аналитические отчеты рынка (Nielsen, GFK, Ромир, DataInsight, Infoline и другие), отчеты sell out, внутренний анализ данных с использованием ERP-системы, а также первичные исследования, которыми занимался отдел маркетинга. В комплексе все эти инструменты позволяли видеть более широкую картину и, исходя из этого, разрабатывать эффективную стратегию развития продаж на рынке.

Выбор инструментов зависит от бюджета, размера компании и конкретных задач. Главное — начать «слушать» рынок системно и своевременно реагировать на поступающую информацию.

Выбор подхода к продажам

Цифровая трансформация вносит свои коррективы во все сферы нашей жизни — даже в работу с ключевыми клиентами. Раньше хватало личных встреч и проверенных отчетов аналитиков, но теперь этого мало. В ход идут большие данные, AI, нейросети, технологии и автоматизация. Без них не выстроить сильную стратегию.

Большинство компаний активно внедряют цифровые инструменты: обрабатывают большие объемы данных и получают на выходе более глубокие аналитические данные. Это позволяет гибко корректировать стратегию при изменениях на рынке, а также оптимизировать коммуникации. Использование CRM, ERP, AI-инструментов помогает повышать ожидания клиентов и удерживать их.

Для того чтобы преуспеть и оставаться конкурентоспособным в наше время, компании необходимо объединить человеческую коммуникацию и цифровую экспертизу.

Заменит ли искусственный интеллект КАМ (менеджера по работе с ключевыми клиентами)? Ответ: нет, не заменит. Потому, что человек продает человеку, и личное доверительное общение машинные алгоритмы воспроизвести не смогут. Пока решение принимает человек, профессия КАМ останется востребованной.

Выбор подхода к продажам — это стратегическое решение. Оно определяет, как компания будет взаимодействовать с клиентами для достижения целей. Правильный выбор стратегии напрямую влияет на конверсию, лояльность клиентов и прибыль.

Для того чтобы определиться с подходом, нужно проанализировать ключевые факторы:

• тип продукта/услуги: простые или сложные, цена низкая или высокая, массовый продукт или кастомизируемое решение;

• целевая аудитория: B2C, B2B, D2C; малый бизнес или корпорации; профиль покупателя (технический специалист, финансовый директор, конечный пользователь), готовность к покупке (импульсивная или обдуманная);

• цикл продаж: один покупатель или комитет по закупкам; длительность цикла: минуты (розничная торговля), месяцы, годы (крупные госзакупки);

• каналы продаж: офлайн/онлайн; прямые продажи, партнерские, дистрибуция;

• ресурсы компании: бюджет, команда, технологии;

• рыночные условия: конкуренция, зрелость рынка, экономические факторы.

Для выбора подхода рекомендую использовать проверенный годами алгоритм.

1. Провести глубокий аудит (тщательно проанализировать все факторы, описанные выше: продукт, ЦА, цикл, каналы, рынок, ресурсы).

2. Определить основные потребности клиента.

3. Проанализировать доступные подходы и возможность их комбинаций для достижения цели.

4. Учесть ресурсы и масштабируемость.

5. Тестировать и адаптировать (усиливать работающее, убирать неэффективное, пробовать гибриды).

6. Интегрировать с маркетингом (подход к продажам должен быть продолжением маркетинговой стратегии).

Также важно учитывать вероятные ошибки при выборе:

• копирование подхода без анализа, без учета специфики продукта и клиентов;

• несоответствие ресурсам;

• миксование подходов без стратегии;

• игнорирование обратной связи от клиентов;

• рассогласованные действия с отделом маркетинга.

Я и сама пользуюсь всеми этими алгоритмами, стратегиями и табличками. Сейчас покажу кейс из моего опыта на примере крупных направлений FMCG компаний.

Кейс FMCG-компании

Продукт: широкий ассортимент напитков. Низкая цена за единицу, высокая частота покупок.

ЦА: массовый потребитель (B2C), розничные сети, маркетплейсы по модели 1Р (B2B).

Ключевые вызовы: высокая конкуренция, импульсивные покупки, важность наличия товара на складах, на полках — в нужном месте и времени, работа с торговыми сетями (сложные условия).

Выбранный подход: миксование (транзакционный подход + ориентированный на решение (для сетей и маркетплейсов по модели 1Р) + консультативный).

1. Транзакционный подход (массовый потребитель).

Фокус: максимальный охват, доступность, узнаваемость бренда, стимулирование спроса.

Методы: массовая реклама (ТВ, digital), спонсорство мероприятий, промоакции (скидки, 2=3, 2=1 и др.), мерчандайзинг (выкладка на полках, холодильники у кассы). Цель — быть на виду в момент принятия решения покупателем.

Каналы: маркетплейсы, супермаркеты, магазины у дома, АЗС, Horeca (бары, рестораны), вендинг.

2. Ориентированный на решение.

Фокус: показать партнерам, как продукт решает их проблемы, а именно увеличивает оборот, прибыльность полки, трафик покупателей.

Методы: КАМ (менеджер по работе с ключевыми клиентами), ТП (торговые представители) используют данные Nielsen, GFK, Data Insight, Infoline, чтобы владеть информацией по рынку, категории, по показателям партнера в разрезе компании/категории/бренда/sku и уметь эту информацию успешно применять в переговорах.

Инструменты: презентации с расчетами прогноза продаж и доходности, успешные кейсы.

3. Консультативный.

Фокус: создание положительных эмоций, ассоциаций с брендом, с продуктом.

Методы: дегустации для партнеров, в торговых сетях, интерактивные зоны на мероприятиях, креативные дисплеи. Цель — выйти за рамки привычных методов и усилить лояльность.

Результат: увеличение доли рынка и доли на полке партнеров, успешные контакты и выгодные условия работы с крупными игроками рынка, повышение узнаваемости бренда и лояльности потребителей, рост объема продаж.

Начинайте с аудита, тестируйте гипотезы, измеряйте результаты и будьте гибкими. Универсального «лучшего» подхода нет — есть наиболее эффективный для конкретной ситуации. Наиболее результативный выбор подхода к продажам — это не разовое событие, а непрерывный процесс, основанный на глубоком понимании клиента, продукта и рынка, подкрепленный данными и готовностью к адаптации. Успех приходит к тем, кто точно понимает специфику своего продукта внутри сектора и потребности конкретного сегмента своей ЦА.