Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

Умение выявлять таланты и рационально использовать их — это основной навык лидера. Выдающийся лидер понимает, что нужно его подчиненным, на что они способны, а на что нет. С древних времён и до наших дней сколько лидеров понесли огромные убытки из-за назначения людей, не оправдавших ожиданий. Чуг-Лян со слезами на глазах казнил Ма Су именно потому, что этот человек, умевший только теоретизировать о военном деле, привёл великого государственного деятеля к беспрецедентной катастрофе. Поэтому компетентный лидер обязательно должен научиться распознавать таланты, оценивать их по многим критериям, а не давать себя обмануть их красивым словам, чтобы не оказаться в ситуации, когда «лист закрывает глаза и не видит горы», и в итоге не сожалеть об этом всю жизнь.

У китайцев есть пословица: «Поезд едет быстро — всё благодаря локомотиву». Команда компании похожа на поезд: невозможно представить себе команду без хорошего лидера. То же самое и внутри предприятия: выбор подходящих управленческих кадров имеет огромное значение. Своевременное продвижение по службе способных сотрудников не только способствует развитию отдела, но и, благодаря этому, стимулирует других сотрудников стремиться к самосовершенствованию и развитию.

Ван Цун — административный сотрудник компании, занимающейся ремонтом. Когда он только пришёл в компанию, он работал усердно и добросовестно, всегда с полной отдачей выполнял поручения руководства и заслужил немало похвалы. Чтобы и дальше поощрять отличную работу Ван Цуна, дать ему возможность проявить лидерские качества, а также мотивировать других сотрудников, руководство компании решило повысить его до должности руководителя отдела. Однако, заняв новую должность, Ван Цун полностью изменился. Он стал халатно относиться к работе, часто опаздывал на работу на десяток минут, а как только звучал сигнал об окончании рабочего дня, спешил покинуть компанию.

Однажды руководитель, уезжая по неотложному делу, вызвал Ван Цуна в свой кабинет, полностью доверил ему важные дела компании и поручил, чтобы в случае прихода клиентов для консультации их обязательно хорошо приняли. Ван Цун без колебаний согласился, но сразу же отправился по магазинам и вернулся только спустя долгое время. Когда руководитель вернулся и спросил, приходили ли в компанию клиенты, Ван Цун оказался в полном неведении. Столкнувшись с таким несерьезным и безответственным подчиненным, руководитель был крайне раздражен.

При продвижении сотрудников по службе необходимо иметь о них полное представление и основываться на конкретных фактах, а не выбирать и повышать их наугад, иначе управление компанией превратится в полный хаос. В компании нередко встречаются люди, которые больше блещут словами, чем делами: они искусны в разговорах, во всём могут высказываться убедительно, а зачастую ещё и сыплют модными теориями. Многие люди с плохим способностью к различению часто поддаются их очарованию, считая их знающими и образованными. В общении с такими людьми руководству следует чаще обсуждать конкретные проблемы, ставить перед ними конкретные задачи, заставлять их действовать самостоятельно и наблюдать, смогут ли они найти правильные решения. Если они уклоняются от сути и отвечают уклончиво, это означает, что их репутация не соответствует действительности.

Кроме того, стоит отметить, что некоторые так называемые эксперты на самом деле не оправдывают свою славу. Руководителю необходимо тщательно проверять происхождение различных специалистов: репутация, заработанная постепенно, шаг за шагом, обычно более надежна, тогда как в случае с экспертами, прославившимися «за одну ночь», нужно тщательно выяснить, не являются ли они просто продуктом пиар-кампании.

Наконец, следует обратить внимание на сотрудников компании, полных необычных идей. Они часто предлагают необычные замыслы, и руководитель обязательно должен выяснить, не склонны ли такие люди к пустому хвастовству, чрезмерной самонадеянности и поспешности. Если у них есть эти недостатки, то даже если на первый взгляд их идеи кажутся креативными, нужно опасаться, что эти необычные идеи могут принести ущерб компании.

Выводы из психологии управления

Некоторые сотрудники, несмотря на выдающиеся способности, отличаются высокомерием и завышенной самооценкой; такие люди также не могут занимать руководящие должности, поскольку они не способны укреплять сплоченность коллектива, что приводит к расколу в коллективе и препятствует развитию компании. На некоторые важные должности необходимо назначать тех, кто обладает хорошими навыками межличностного общения. Однако одних только хороших отношений с коллегами недостаточно: без практических навыков трудно добиться подчинения со стороны других сотрудников. Руководитель должен обладать проницательностью и навыком распознавания талантов, чтобы выбирать наиболее подходящих людей на соответствующие должности.

Руководитель обязательно должен уметь распознавать людей и правильно распределять их, ставя подходящих специалистов на соответствующие должности. Если в данный момент не удается найти подходящего кандидата, то лучше оставить эту должность вакантной, чем допустить к работе тех, кто пытается выдать себя за кого-то другого. В каждой компании найдутся такие лицемеры, которые ведут себя по-разному в присутствии и за спиной. Как руководитель, вы должны развить в себе «проницательный взгляд», чтобы распознавать этих коварных и хитрых людей, разоблачать их маскировку и не давать себя обмануть людям с нечистыми намерениями.

5. Выйти из ловушки «первого впечатления» при оценке людей

Первое впечатление — это, как правило, суждение и оценка человека при первом знакомстве. Если оценивать и отбирать людей, опираясь исключительно на первое впечатление, это легко приведет к различным ошибкам. Ведь первое впечатление часто основано на поверхностных явлениях: если полагаться исключительно на внешние признаки собеседника — его внешность, манеры, одежду — и опираться только на поверхностные суждения, то трудно понять истинные мысли человека. Дело в том, что многие люди искусно манипулируют и умеют скрывать свои намерения; они преследуют корыстные цели, ослеплены жаждой наживы, поэтому их трудно понять до конца, а их истинные мысли остаются неизвестными.

Человек — общественное существо, он не может существовать в отрыве от общества и тем более не может быть оторванным от него. Однако у каждого есть своя индивидуальность, свои интересы и мысли. Если игнорировать эти важные аспекты, невозможно будет нормально общаться с другими людьми, а тем более давать им оценку. Это создаст невидимую стену в ваших межличностных отношениях, постепенно приведет к отчуждению от окружающих и, в итоге, к тому, что вас подставят или обманут. Когда вы обнаруживаете, что потерпели значительный ущерб, вы часто возлагаете вину на окружающую обстановку, никогда не ища причины в себе. На самом деле истинная причина заключается в том, что вы слишком доверяете другим и не умеете распознавать недобросовестных людей.

В первый день работы в компании Томсона встретил обаятельный заместитель генерального директора Дейл, который подробно рассказал ему о компании, познакомил с её работой и пригласил на обед. Томсон был безмерно благодарен Дейлу: всего за одно утро общения он пришёл к выводу, что Дейл, несомненно, очень верный друг. Напротив, другой заместитель генерального директора компании совершенно игнорировал Томсона, даже не здоровался с ним при встрече, а только увлечённо работал. Томсон про себя возмутился, посчитав этого высокомерного заместителя генерального директора довольно самонадеянным, и решил держаться от него на расстоянии, ни в коем случае не вступая с ним в близкие отношения.

Впоследствии Томсон часто беседовал с Дэйлом на самые разные темы, и они казались очень близкими, в то время как Томсон намеренно избегал другого заместителя генерального директора. Но хорошие времена длились недолго: Дэйл, с которым Томсон обычно выпивал и беседовал, в решающий момент воспользовался доверием Томсона, из-за чего тот потерпел крупную неудачу на работе и едва не лишился работы. Подавленный Томсон уже морально приготовился к увольнению, однако, к его полному удивлению, тот холодный и молчаливый заместитель генерального директора уладил эту ситуацию за него, чем глубоко тронул Томсона. С тех пор Томсон постоянно анализировал свои поступки и понимал, что не следует делать выводы о характере человека, основываясь лишь на первом впечатлении.

Нельзя отрицать, что первое впечатление играет очень важную роль. Например, на собеседовании многие соискатели стараются выглядеть элегантно, пытаясь произвести хорошее впечатление на интервьюера. Однако руководитель ни в коем случае не должен давать себя обмануть внешними проявлениями: делать поспешные выводы о человеке, основываясь лишь на первом впечатлении, — это очень опрометчиво. Многие люди, стремясь извлечь выгоду, часто искусно маскируют свою истинную сущность, заставляя окружающих легко поверить в тот образ, который они демонстрируют. Но в ходе длительного общения их истинное лицо постепенно раскрывается, и тогда уже будет слишком поздно сожалеть.

Чтобы справиться с такой неблагоприятной ситуацией, руководитель должен освоить принципы и методы распознавания людей. При общении с людьми необходимо тщательно и всесторонне наблюдать за ними, оценивать собеседника с помощью уже освоенных методов и не делать легкомысленных и нереалистичных предположений, например, в душе предполагая, что собеседник общительный и добросердечный. Оценка человека на основе субъективных эмоций легко приводит к искажению суждения и серьезным ошибкам. Некоторые хитрые люди даже используют эту слабость, чтобы завоевать доверие собеседника и достичь своих целей, пользуясь добротой других. Эти люди всегда предпочитают вести себя лицемерно — «улыбаться, но в душе таить зло», — что представляет потенциальную опасность для лидера.

В жизни мы можем освоить некоторые методы, позволяющие распознать таких недобросовестных людей. Если вы замечаете, что кто-то демонстрирует сходные с вами манеры поведения, проявляет к вам восхищение и уважение, а также намеренно привязывает свой опыт к вашему, то следует проявить бдительность. Иногда, независимо от того, насколько ваши взгляды могут быть пристрастными, он будет безоговорочно поддерживать вас и подстраиваться под вас; вам также следует сохранять настороженность, поскольку собеседник, возможно, постепенно реализует какой-то план, пытаясь достичь целей, более соответствующих его собственным интересам.

Выводы из психологии управления

Длинный путь показывает силу лошади, а время — истинную сущность человека. Судить о человеке только по первому впечатлению и оценивать его по внешнему виду часто приводит к непоправимым ошибкам. Во времена «Трёх царств» Сунь Цюань, увидев уродливую внешность Пан Туна, испытал некоторое недовольство, а когда заметил его высокомерное и несговорчивое поведение, то был ещё более раздражён. В конце концов, этот Сунь Цюань, славившийся своей открытостью к талантам, отказался принять Пан Туна, который был на одном уровне с Чжугэ Ляном, несмотря на настойчивые и убедительные уговоры Лу Су. Он так и не прислушался к ним, в результате чего лишился выдающегося таланта. Наполеон был невысокого роста, но когда-то он господствовал над всей Европой, что заставляло людей удивляться огромным способностям этого «маленького человечка»; Ма Юнь не отличался привлекательной внешностью, но сегодня он стал известным во всем мире гением делового мира, вызывая всеобщее восхищение.

Будучи руководителем, необходимо научиться распознавать таланты и, что ещё важнее, избавиться от ловушки «первого впечатления»: без глубокого понимания ни в коем случае не следует легкомысленно судить о других. Первое впечатление часто служит основой для формирования предвзятости, а эффект предвзятости, в свою очередь, углубляет и расширяет это первое впечатление. На рабочем месте многие руководители доверяют первому впечатлению, считая, что обладают даром распознавать людей и никогда не ошибаются в своих оценках. Однако практика показывает, что примеров ошибок при подборе персонала из-за первого впечатления было и есть с незапамятных времен. Поэтому руководителю следует уделять внимание первому впечатлению, но при этом стараться избегать ошибок при подборе персонала, вызванных слепым доверием к нему.

6. Не стремиться к совершенству, не ограничивать оценку талантов одним критерием

Один руководитель поставил у входа в компанию более десятка горшков с соснами и попросил своих подчиненных определить, какие из них настоящие, а какие — искусственные. Сотрудники смотрели на эти сосны: их форма и цвет были абсолютно одинаковыми, и действительно было трудно отличить настоящие от искусственных. Но вскоре кто-то смог различить настоящие и искусственные. Руководитель остался очень доволен и спросил, как ему это удалось. Тот ответил: «На самом деле это очень просто: нужно только посмотреть на ветви и листья этих сосен — те, на которых есть маленькие отверстия от насекомых, обязательно настоящие».

Несмотря на то что на ветвях и листьях настоящих сосен были следы от насекомых, этот недостаток не затмевал их достоинств. Так обстоит дело с предметами, и тем более — с людьми. Как говорится, «нет золота без примесей, нет человека без недостатков». Зачастую руководителю не стоит требовать от подчиненных совершенства и цепляться к мельчайшим недостаткам. Руководитель, нанимая сотрудников, должен ориентироваться на общую картину, не смотреть на людей через призму идеала, а с доброжелательностью изучать их в целом, комплексно анализировать их сильные и слабые стороны; при оценке талантов нельзя ограничиваться одним подходом.

На работе часто слышны разговоры сотрудников о своих коллегах: «Такой-то, хотя и талантлив, но слишком заносчив; с таким человеком вряд ли удастся добиться чего-то значительного». «Такой-то слишком гордится своим талантом и не обращает внимания на других». Руководителю ни в коем случае нельзя поддаваться влиянию таких сплетен. Возможно, у некоторых действительно есть недостатки, но по сравнению с их выдающимися способностями эти мелкие проблемы не стоят упоминания.

В одной семье в государстве Чжао завелись крысы, и хозяин дома приказал послать за кошкой в государство Чжуншань. Жители Чжуншаня предупредили: «Эта кошка, хотя и ловит крыс, но любит кусать кур». Хозяин, услышав это, решил, что это не такая уж большая проблема: разве что несколько кур погибнут, но зато от крыс избавятся. Спустя некоторое время все мыши в доме в государстве Чжао были пойманы, и проблема с мышами исчезла, но, к сожалению, все куры в доме тоже были загрызены кошкой.

Сын господина очень рассердился и сказал отцу: «Раз в доме больше нет мышей, зачем тогда держать эту кошку? Почему бы не выгнать её?» Господин ответил ему: «Ты этого не понимаешь. Самое большое бедствие для нашего дома — это наличие мышей, а не отсутствие кур. Если мышей станет много, они будут грызть нашу одежду, портить наше зерно, прогрызать стены, разрушать мебель, и это повлияет на нашу жизнь; в худшем случае нам придётся страдать от голода и холода. Истребление мышей — это первостепенная задача. Хотя эта кошка и убила кур, мы, в худшем случае, просто останемся без куриного мяса, но если прогоним кошку и снова столкнёмся с проблемой мышей, разве мы не потеряем больше, чем выиграем?»

У любого дела есть две стороны — положительная и отрицательная. Мы должны уделять внимание главной стороне, не упуская при этом второстепенных аспектов. Это особенно важно при подборе и оценке кадров. У некоторых людей, хотя и есть много мелких недостатков, они не имеют большого значения и, по сравнению с их вкладом и талантами, просто не заслуживают упоминания. Если руководитель при подборе кадров будет обращать внимание только на их недостатки и проблемы, то ему не удастся сплотить талантливых людей и раскрыть их потенциал.

Решая вопросы, нельзя слепо акцентировать внимание на мелочах и делать поспешные выводы на основе отдельных случаев. Только сосредоточившись на главном, можно проявить проницательность в оценке людей и не упустить ни одного выдающегося таланта. Будь то подбор кадров или выполнение дел, следует уделять внимание основному, сосредоточиваться на главном и не позволять незначительным мелочам, не имеющим серьезного значения, препятствовать развитию в целом. Нам нужны способности человека, а не его ошибки. Только взглянув в перспективу и не ограничиваясь стереотипами при оценке и подборе кадров, руководитель сможет добиться больших успехов.

Древние часто считали, что умение не зацикливаться на мелочах является ключом к тому, сможет ли человек совершить великие дела, и почитали людей с широким кругозором как выдающихся личностей. Те, кто занимается важными делами, никогда не обращают внимания на мелкие проблемы, а те, кто достигает великих успехов, тем более не заботятся о мелочах. Руководитель должен быть скромным и открытым для добрых советов. Только тот руководитель, который умеет принимать таланты и правильно их использовать, способен возродить предприятие.«Процветание талантов ведёт к процветанию дела, а их слабость — к упадку дела». В отношении подчинённых, имеющих недостатки, лидер должен смело проявлять терпимость, смиряться с их недостатками и даже «закрывать глаза» на их ошибки.

Уроки управленческой психологии

Призывать руководителя терпеть ошибки подчиненных не означает поощрять их или игнорировать их проступки — очень важно соблюдать эту грань. В большинстве случаев, если руководитель сможет «закрыть глаза» на незначительные промахи, это принесет ему множество преимуществ. Такой руководитель завоюет доверие подчиненных, укрепит отношения между начальством и подчиненными, а также повысит свой авторитет в глазах подчиненных, создав себе имидж терпимого и широкого в взглядах лидера.

При взвешивании всех «за» и «против» руководитель должен руководствоваться принципом, согласно которому «выгода» превышает «ущерб»: защита подчиненных имеет смысл и является целесообразной только в том случае, если она не выходит за пределы установленных вами границ. В пределах установленных границ руководитель может допускать некоторые ошибки подчиненных, но при этом должен напоминать им о необходимости своевременно их исправлять. Будучи проницательным менеджером, он должен в полной мере использовать имеющиеся полномочия, гибко регулировать степень защиты подчиненных и смело «пристрастничать» в их пользу, используя это в своих интересах.

7. Мгновенное распознавание талантов по внешнему виду

Руководители предприятий при найме персонала следуют установленным процедурам, и этот процесс включает множество деталей. Поэтому необходимо точно владеть всеми тонкостями, чтобы найти нужных талантов. Зачастую внешний вид человека может раскрыть его способности. В процессе найма руководителю стоит внимательно наблюдать за внешними чертами соискателей, следить за их речью и поведением, чтобы оценить их способности и характер.

Наблюдение за внешними чертами человека — важный способ распознавания талантов. В деловой среде руководители часто общаются с самыми разными людьми; сталкиваясь со множеством незнакомых лиц, многие из них по-прежнему чувствуют себя в своей тарелке. Секрет здесь очевиден: лицо отражает психологическое состояние человека, и с возрастом это отражение становится всё более чётким. Лицо — словно дисплей, отображающий эмоции человека, на котором проявляются все его радости, гнев, печаль, желания и цели.

Цзэн Гофань из династии Цин обладал необычайным даром распознавать людей. Однажды, вернувшись в свою усадьбу, он увидел перед залом трех молодых людей. Узнав, что это таланты, рекомендованные Ли Хунчжаном, Цзэн Гофань незаметно остановился неподалеку и внимательно пристально изучил внешние черты этих троих. Он заметил, что один из них непрерывно осматривал обстановку в комнате, погруженный в раздумья. Другой молодой человек вел себя осторожно и сдержанно, опустив взгляд, и стоял в дворе, соблюдая все правила приличия. Третий был непримечателен внешне, но держался величественно, скрестив руки за спиной и устремив взгляд вперед. Цзэн Гофань намеренно не обращал внимания на этих троих. Прошло немало времени: двое впереди уже начали нервно переминаться с ноги на ногу и шептаться между собой, а только третий по-прежнему сохранял спокойствие и с интересом разглядывал окружающий пейзаж.

Цзэн Гофан вернулся в комнату и вызвал этих троих молодых людей. В ходе беседы Цзэн Гофан с удивлением обнаружил, что тот, кто всё время разглядывал обстановку во дворе, имел с ним весьма схожие интересы, и их беседа протекала в очень дружеской атмосфере. А вот остальные двое отличались посредственной речью, а тот молодой человек, который любовался пейзажем, был особенно нескромным в высказываниях и то и дело произносил слова, на которые Цзэн Гофану было невозможно ответить. По окончании беседы Цзэн Гофань отпустил всех троих, а после их ухода приказал своим подчинённым назначить им должности. Удивительно, но Цзэн Гофань не возложил важных обязанностей на того молодого человека, с которым у него сложился наилучший контакт, а лишь дал ему почетную, но бесполезную должность; того, кто мало говорил, направили управлять финансами, продовольствием и фуражом. Самым непонятным было то, что Цзэн Гофань отправил того молодого человека, который вел себя с ним дерзко, служить на фронт, и он неоднократно наставлял своих подчинённых, чтобы они уделяли этому молодому человеку особое внимание и заботились о нём.

Все были озадачены, но Цзэн Гофань объяснил причину своего решения: «Первый молодой человек, пока ждал, всё время разглядывал обстановку в зале, и во время разговора со мной я ясно почувствовал, что он на самом деле не понимает моих интересов и увлечений, а просто подстраивается под мои предпочтения. Этот человек неискренен, оглядывается по сторонам — он из разряда коварных и хитрых людей, и его нельзя доверять важные дела. Второй молодой человек отличался мягким нравом и излишней сдержанностью; он осторожен и осмотрителен, подходит для работы с документами. А третий молодой человек обладает необыкновенным характером, он даже осмеливается противоречить высокопоставленным лицам и способен без унижения и высокомерия высказывать свои мысли — это редкий талант».

Слова Цзэн Гофаня вызвали одобрительное кивание головой у всех присутствующих, и третий молодой человек оправдал высокие надежды Цзэн Гофаня, неоднократно совершая выдающиеся подвиги в последующих военных кампаниях. По внешнему виду и поведению этих троих в зале Цзэн Гофань сумел распознать их характерные черты и, основываясь на этом, правильно распределил их по должностям — это был результат его многолетнего жизненного опыта.

Умение распознавать человека по выражению лица — это целое искусство. Как гласит пословица, выражение лица — зеркало души, и у многих радость, гнев, печаль и восторг отражаются на лице. Наблюдая за мимикой собеседника, руководитель может заглянуть в его душу, оценить степень эмоциональных колебаний и понять особенности его характера.

Кроме того, руководитель может судить о человеке по его одежде. Люди, предпочитающие необычную одежду, обладают творческими способностями и чувством собственного превосходства; те, кто предпочитает скромную одежду, тщательно подходят к делу и следуют установленным правилам; а те, кто любит роскошную одежду, отличаются большой уверенностью в себе, независимостью и способностью самостоятельно решать задачи.

Наконец, руководитель может оценить человека по его речи. В жизни много людей, склонных к зависти: они часто критикуют других, не одобряют их поступки; такие люди узколобы, не пользуются популярностью и не заслуживают доверия. Некоторые ведут себя ловко, умеют защищать себя и использовать других, не желая терпеть ущерб; другие говорят язвительно и резко, обладают сильным чувством собственного достоинства, часто цепляются к недостаткам других и раздувают из мухи слона; у них сильное стремление к доминированию.

Выводы из психологии управления

Конкуренция между компаниями — это конкуренция за таланты, а таланты являются основой предприятия. Только овладев кадровыми ресурсами, предприятие сможет стать крупным и сильным. Как руководитель, необходимо уметь распознавать людей: только всесторонне изучив и поняв других, можно отобрать наиболее подходящих сотрудников и, следовательно, занять выгодное положение в конкурентной борьбе.

Все явления во вселенной взаимосвязаны: нынешние слова, поступки и внешний вид человека в значительной степени отражают его будущее развитие. Каждая причина имеет своё следствие, и руководитель может опираться на это при оценке и подборе персонала. В жизни руководитель часто сталкивается с самыми разными людьми: одни могут принести вам удачу, а другие — ударить ножом в спину, создавая вам постоянные проблемы. Чтобы избежать ненужных конфликтов, руководитель должен уметь распознавать собеседника по внешним признакам. Наблюдайте за речью и поведением человека, делайте выводы на основе проявленных им черт — со временем вы непременно обретете проницательный взгляд и научитесь правильно оценивать людей.