Психология руководителя. Как понимать людей и вести команду

Глава 3. Психология управления персоналом: только взаимность может завоевать лояльность подчинённых

Чего вы, как руководитель предприятия, больше всего ожидаете от своих подчинённых? Лояльности, абсолютной лояльности. Ведь только лояльный человек способен всецело посвятить себя служению компании; только лояльный человек способен раскрыть свой максимальный потенциал и создавать ценность для компании. Лояльность сотрудников имеет огромное значение для развития компании, и повышение уровня лояльности сотрудников является одной из повседневных задач руководителя. Как завоевать абсолютную лояльность сотрудников? Как раскрыть их максимальный потенциал? В «Луньюй» говорится: «Относись к другим так, как хотел бы, чтобы относились к тебе». Чтобы завоевать лояльное сердце человека, необходимо ответить ему тем же — лояльным сердцем. Только обмениваясь искренностью, можно строить отношения на основе доверия и делить с подчиненными как успехи, так и неудачи.

1. Эффект идентификации: доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, в ком сомневаешься

Когда мы подозреваем человека, мы зачастую теряем к нему доверие и, следуя инстинкту, отдаляемся от него, не решаясь поручать ему важные дела. Это чувство проявляется в ваших действиях, поэтому человек, в отношении которого вы испытываете подозрения, способен почувствовать ваше недоверие. Если человеку не доверяют или даже подозревают его, у него в душе зарождаются чувства сопротивления, пассивности и халатности. Такое психологическое состояние влияет на его поведение: он начинает работать без энтузиазма, несерьезно и без увлечения, и в итоге может действительно пойти на предательство компании или руководства.

Напротив, если руководитель способен проявлять к своим сотрудникам огромное и искреннее доверие, быть близок к ним и давать им пространство для свободного самовыражения, то сотрудники обязательно почувствуют это доверие. Это значительно повысит их мотивацию к работе: они будут считать, что начальник относится к ним как к товарищам по делу и проявляет к ним огромное доверие, поэтому они неизбежно будут считать компанию своим домом, будут абсолютно лояльны к компании и руководству и будут приносить компании максимальную прибыль.

Это и есть эффект идентификации: «Доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь». Дела часто развиваются именно в том направлении, в котором мы верим. Раз вы выбрали этого сотрудника, то доверяйте своему выбору и верьте, что он компетентен и лоялен. Если с самого начала у вас есть сомнения по поводу этого сотрудника, то лучше с самого начала не нанимать его, потому что это будет пустая трата вашего времени и сил, а его работа будет страдать из-за ваших подозрений.

Умный руководитель не будет постоянно следить за каждым сотрудником, как будто у него в руках микроскоп или детектор лжи. Руководителю необходимо четко понимать: ваша цель — в полной мере мотивировать сотрудников, максимально раскрыть их потенциал и побудить их приносить компании максимальную прибыль. А рабочее состояние сотрудников во многом зависит от рабочей среды. Рабочая среда бывает материальной и нематериальной. Иногда именно нематериальная рабочая атмосфера оказывает большее влияние на рабочее состояние человека. Как руководитель, вы должны научиться создавать для сотрудников свободную и доверительную рабочую среду — только так вы сможете обеспечить их лояльность.

В истории Китая все мудрые правители глубоко понимали принцип: «Не сомневайся в тех, кого нанял, и не нанимай тех, в ком сомневаешься». Тайцзун из династии Тан, Ли Шиминь, положивший начало периоду расцвета династии Тан, оставил знаменитую фразу: «Правитель должен привлекать талантливых людей и относиться к ним с открытым сердцем». Это означает, что правитель должен уметь правильно использовать таланты и относиться к ним с искренностью и доверием. Если не способен «открыто относиться к людям», как тогда можно «привлекать талантливых людей»? Этот опыт управления Ли Шиминя был извлечён из уроков, полученных из недостатков «подозрительности» в подборе кадров, проявленной императором Сюй Вэньди из предыдущей династии Суй. «Если правитель и подданные подозревают друг друга и не могут открыто выражать свои мысли, это наносит огромный ущерб управлению страной». Поэтому Ли Шиминь придерживался принципа «полного доверия».

Доверие к своим друзьям и подчинённым, возможно, не так уж и сложно, но решительность, широта взглядов и способность Ли Шимина доверять людям без сомнений проявились ещё ярче — он мог «не питать ни малейших подозрений» даже по отношению к тем, с кем раньше был в ссоре, и даже к бывшим врагам и соперникам, что вызывает искреннее восхищение.

В годы правления эпохи «Удэ» Ли Шиминь принял в свои ряды генерала Лю Вучжоу Вэйчи Цзинде; вскоре после этого один из подчинённых Вэйчи Цзинде дезертировал. Тогда некоторые советники обратились к Ли Шиминю с подозрениями, что Вэйчи Цзинде рано или поздно тоже перейдёт на сторону врага. На это Ли Шиминь тогда ничего особенного не ответил. Тогда некоторые, не получив разрешения Ли Шиминя, арестовали Вэйчи Цзинде, заключили его в военном лагере и стали убеждать Ли Шиминя казнить его. Однако поступки Ли Шимина оказались неожиданными для всех — он не только не казнил Вэйчи Цзинде, но и приказал его освободить, а затем пригласил его в свою спальню, где ласковыми словами утешил его, сказав, чтобы Вэйчи Цзинде не сердился из-за такого невежливого поведения подчинённых и не беспокоился о своей безопасности.

Чтобы продемонстрировать своё доверие к Вэйчи, Ли Шиминь перед расставанием подарил Вэйчи Цзинде большое количество золота, серебра и драгоценностей. Вэйчи Цзинде был глубоко тронут словами и поступками Ли Шимина и решил служить ему до самой смерти, поклявшись «отплатить жизнью». Впоследствии Вэйчи Цзинде действительно внес огромный вклад в дело завоевания империи Ли Шиминем.

Почему Тайцзун династии Тан Ли Шиминь смог проявить такую широту взглядов? Причём в отношении бывшего мятежника. Дело в том, что он умел распознавать таланты. Во-первых, он знал, что Вэйчи Цзинде — выдающийся человек, который непременно поможет ему завоевать власть. Умный лидер всегда ценит таланты как собственную жизнь; он прекрасно понимал, насколько важны таланты для достижения великих дел. Поэтому Вэйчи Цзиндэ был тем талантом, которого Ли Шиминь просто обязан был привлечь на свою сторону. А ещё более мудрым шагом со стороны Ли Шиминя было то, что он понял: раз уж он решил взять Вэйчи Цзиндэ на службу, то должен был довериться ему.

В этот момент Вэйчи Цзиндэ также понимал, что, поскольку он когда-то выступал против Ли Шимина, после перехода на его сторону он столкнётся с подозрениями и недоверием со стороны многих; однако сколько бы людей ни сомневались, ему было всё равно — главное, доверяет ли ему сам Ли Шимин. Очевидно, что решение Ли Шимина довериться Вэйчи Цзиндэ стало для последнего огромным поощрением и проявлением заботы. Искренность Ли Шимина действовала на него как сильный стимул, вселяя в Вэйчи Цзинде уверенность, и именно поэтому он стал преданно следовать за ним и служить ему.

Для руководителя предприятия постоянные сомнения в отношении сотрудников, безусловно, являются бременем. Сотрудников так много, и если ни одному из них нельзя доверять, то каждый день придётся проводить в подозрениях, упуская при этом то, что действительно имеет ценность. А если вы сможете довериться своим сотрудникам, то каждый из них с благодарностью отплатит вам и, демонстрируя позитивный подход к работе, принесёт компании ещё большую прибыль.

Уроки управленческой психологии

Вероятно, каждый руководитель мечтает о том, чтобы каждый сотрудник был ему предан. Многие считают, что человеческая натура сложна, а в условиях рыночной экономики интересы превыше всего, поэтому нам трудно поверить в чью-либо лояльность. Однако мудрый руководитель знает, что доверие — это инструмент, с помощью которого можно достичь своих целей. Только умея доверять сотрудникам, можно управлять людьми и совершать великие дела.

Руководитель — это ядро, скрепляющее коллектив. Если вы склонны к подозрительности, сотрудники, безусловно, не будут относиться к вам с безраздельной преданностью. Только ваше доверие способно сплотить сотрудников и превратить их в настоящий коллектив. Поэтому один из законов управления гласит: «Доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь». Атмосфера доверия принесет огромную выгоду и обеспечит долгосрочное развитие.

2. При подборе кадров важно не столько уменьшать недостатки людей, сколько раскрывать их сильные стороны

У всех людей есть склонность к «заполнению пробелов»: когда мы видим, что что-то несовершенно или неполно, нам всегда хочется это восполнить, исправить. Поэтому, как правило, когда руководитель замечает у своих сотрудников различные недостатки и слабости, он испытывает сильное беспокойство и стремится исправить все их недостатки, чтобы все стали такими, какими он их себе представляет.

Однако «у каждого есть свои сильные и слабые стороны», и ни один человек не может быть идеальным во всём; поэтому руководитель не должен питать иллюзий и требовать от своих сотрудников обладания всеми талантами, которые ему нужны. У каждого человека есть свои слабые и сильные стороны, и задача руководителя заключается не в том, чтобы заставить сотрудников исправить все свои недостатки, а в том, чтобы в полной мере раскрыть их сильные стороны.

Ли Бай говорил: «Каждый талант, данный природой, обязательно найдет своё применение», — и в этих словах нет ни капли неправды, ведь у каждого есть свои сильные стороны. А руководитель становится руководителем именно потому, что умеет видеть сильные стороны других людей и использовать их в своих целях. Неважно, есть ли у сотрудника недостатки; важно то, что его сильные стороны соответствуют потребностям руководителя. Полное раскрытие и использование сильных сторон сотрудников — вот в чём заключается истинное искусство управления людьми.

Известный китайский историк Сима Гуан в «Цзичжи Тунцзянь» однажды сказал: «Таланты людей по-разному применимы; даже таланты Чжоу и Конфуция не могут быть применимы ко всему, что делают люди, тем более таланты тех, кто ниже их уровня. Поэтому следует использовать людей в соответствии с их сильными сторонами». Эти слова для управления — как прозрение. Нет идеальных людей: у каждого есть свои недостатки и свои сильные стороны. Руководитель не должен зацикливаться исключительно на недостатках сотрудников, а должен «использовать их в соответствии с их сильными сторонами». В противном случае вы не только не сможете должным образом использовать талант человека, но и загубите его.

В пятом году эры Цзяньань (200 г. н. э.) правления императора Сяньди из Восточной Хань Цао Цао, чьи военные и политические таланты не имели себе равных в то время, издал указ о поиске талантов, в котором подчеркнул: «Назначать следует только по таланту». Здесь Цао Цао делает акцент на «таланте» — на том «таланте», который можно использовать в своих целях, — и именно это является самым важным для лидера. Ни один лидер при найме сотрудников не скажет: «Не нужны люди с такими-то недостатками», — обычно он скажет: «Нужны такие-то таланты». Именно это и является правильным выбором, который лидер делает с учётом развития предприятия.

Президент США Линкольн в вопросах подбора кадров придерживался принципа, схожего с концепцией Цао Цао «назначать только по таланту». Во время Гражданской войны в США был один очень известный генерал по имени Грант. Этот человек обладал выдающимися военными способностями, но имел один серьезный недостаток — он был пьяницей. На самом деле, этот недостаток все же оказывал некоторое влияние на военного лидера. Линкольн тоже знал об этом недостатке, но он больше ценил военные лидерские способности Гранта. Поэтому, несмотря на многочисленные возражения, Линкольн решительно назначил Гранта на должность и доверил ему важные задачи, а тем, кто ему противился, с улыбкой сказал: «Вы говорите, что у него есть привычка пить, но я об этом не знал. Если бы знал, я бы подарил ему ящик хорошего вина!»

Таким образом, Линкольн решил не обращать внимания на недостатки Гранта и сосредоточиться на его сильных сторонах. И действительно, вступив в должность, Грант в полной мере проявил свои военные таланты и быстро переломил ход войны. Вскоре армия Севера одержала победу над армией Юга, положив конец Гражданской войне.

Обнаруживать сильные стороны других людей и использовать их — дело не такое уж и сложное; здесь важны решительность и дальновидность лидера. Хотя у каждого есть слабые стороны, умение правильно использовать их — это тоже своеобразное мастерство.

Уроки управленческой психологии

В мире бывает только хаотичное управление, но не бывает людей, лишенных каких-либо достоинств. В мире нет идеальных универсалов, есть только специалисты, подходящие для определённой должности, и даже эксцентричные гении. Максимально использовать возможности вещей и таланты людей — вот что является хорошим методом управления. Если руководитель сосредоточивается только на слабых сторонах сотрудников, игнорируя их сильные стороны, это нанесёт серьёзный удар по их уверенности в себе и самоуважению, и даже если у человека стопроцентный талант, в итоге он, возможно, проявит менее половины своих способностей.

У каждого человека есть недостатки, и это факт, который руководитель не в силах изменить. Сколько бы времени ни тратилось на обсуждение слабых сторон сотрудников, это не принесет пользы развитию компании, а лишь приведет к напрасной трате денег и сил. Настоящую ценность для компании создают именно сильные стороны сотрудников. Поэтому раскрытие потенциала сотрудников — ключ к успешному управлению персоналом.

3. Дайте сотруднику, допустившему ошибку, еще один шанс, и он подарит вам чудо

Успех человека никогда не приходит в одно мгновение. Как руководитель, вы прекрасно понимаете, что достигли сегодняшнего положения только после бесчисленных неудач и поражений, которые закалили вас. Поэтому, когда ваш сотрудник терпит неудачу или проваливает задание, вы должны дать ему шанс, ведь если «забить» человека одним ударом за одну неудачу, вы, как правило, лишитесь талантливого сотрудника. А если дать ему шанс, он, скорее всего, подарит вам чудо.

Руководитель, естественно, не хочет, чтобы сотрудники совершали ошибки, ведь они неизбежно приносят убытки компании. Однако умный руководитель умеет найти правильный подход: дать сотрудникам свободу ошибаться и позволить им извлекать уроки из своих ошибок, чтобы быстро расти и развиваться. Действительно, иногда одна ошибка сотрудника может принести компании очень большие убытки, но, как однажды сказала Мэг Кэбот: «Мужество — это не отсутствие страха в сердце, а осознание того, что некоторые вещи важнее страха». Умный руководитель понимает, что даже если сотрудник потерпел неудачу, ему нужно дать еще один шанс, и результат, возможно, будет гораздо лучше, чем наказание в виде увольнения за одну ошибку.

Маленький Чжан — новичок, только что закончивший университет. Он получил степень бакалавра в одном из престижных китайских вузов, входящих в проект «211», по специальности «Финансы». Во время учебы в университете он часто участвовал в студенческих мероприятиях, отлично учился по специальности, был надежным и трудолюбивым человеком, а также занимал должность председателя студенческого совета. Такое резюме дало Маленькому Чжану немало преимуществ при вступлении в трудовую жизнь, и многие банки и брокерские компании боролись за него. В конце концов Маленький Чжан выбрал иностранную брокерскую компанию, где занялся венчурными инвестициями.

Только начав работать, Маленький Чжан ко всему подходил очень осторожно и внимательно, с готовностью учился новому. Коллеги и руководство очень любили Маленького Чжана. Благодаря его отличному и надежному поведению он очень быстро получил одного клиента. Когда руководитель передал этого клиента в руки Маленького Чжана, он с серьезным выражением лица сказал: «Маленький Чжан, я знаю твои способности, вижу твое отношение к делу и твои усилия, поэтому мы единодушно решили поручить тебе такого важного клиента в столь короткие сроки. Помни, что от тебя ждут хороших результатов».» Оказавшись объектом доверия руководителя, Сяо Чжан был ошеломлён и почувствовал лёгкое беспокойство: прежняя уверенность сменилась нервозностью и беспомощностью. «А что, если я принесу убытки?», «Я не могу подвести компанию!» — такие мысли не давали Сяо Чжану покоя. Это напрямую сказалось на его рабочем настрое: он постоянно находился в состоянии сильного напряжения.

Поначалу, опираясь на свои глубокие профессиональные знания, Маленький Чжан методично занимался инвестиционным управлением активами клиента. Вскоре он принёс клиенту прибыль и обеспечил доход компании. Маленький Чжан постепенно успокоился. Руководитель всё это замечал, но не давал этого взнаки.

Спустя некоторое время у Сяо Чжана произошла серьезная ошибка. Клиент уезжал в зарубежную поездку и перед отъездом сказал Сяо Чжану, что одна акция демонстрирует хорошую динамику, и попросил его помочь приобрести её в большом количестве. Однако Сяо Чжан, исходя из профессиональных соображений, посоветовал клиенту не покупать слишком много, поскольку ему стало известно, что генеральный директор этой компании недавно оказался замешан в скандале на почве интимных отношений, что, несомненно, негативно отразится на имидже компании, и акции неизбежно резко упадут в цене. Однако у клиента не было времени выслушивать длинные рассуждения Сяо Чжана, и он поспешно сел на самолёт. Сяо Чжан оказался в затруднительном положении, но несколько предыдущих успешных прогнозов придали ему уверенности, и он решил не следовать указаниям клиента и не покупать эти акции. Сяо Чжан считал, что курс этих акций непременно резко упадет.

Через неделю СМИ действительно обнародовали скандальные новости о генеральном директоре компании, но тот немедленно выступил с опровержением, представив доказательства, что эта информация была ложной. Имидж компании не только не пострадал, но и значительно улучшился, а акции продолжали расти. Маленький Чжан остолбенел и пожалел, что тогда слепо полагался на собственное суждение. В это время клиент вернулся из отпуска за границей. Когда он, полный энтузиазма, подумал, что заработал кучу денег, он обнаружил, что Маленький Чжан вовсе не последовал его совету. Клиент пришёл в ярость и потребовал компенсации. Маленький Чжан окончательно растерялся и не знал, что делать.

Именно в этот момент вмешался начальник Маленького Чжана. Он лично извинился перед клиентом Маленького Чжана и выплатил компенсацию в соответствии с договором. Узнав об этом, Маленький Чжан испытал смешанные чувства благодарности и самобичевания. Начальник вызвал Маленького Чжана в свой кабинет и сказал ему: «Маленький Чжан, ты — перспективный сотрудник, но перспективность не означает, что перед резким скачком не может произойти резкое падение. В финансовой отрасли нет вечно побеждающих генералов, каждый должен пройти через неудачи. Рынок акций меняется в мгновение ока, и ты должен владеть самой достоверной и надёжной информацией, а также в полной мере уважать требования клиентов. Эта неудача — урок, который компания купила для тебя за свои деньги». Услышав это, у Маленького Чжана на глазах навернулись слёзы, и он решил с новыми силами приступить к работе.

Маленький Чжан из-за личной ошибки нанёс компании серьёзный ущерб, но руководство всё же было готово взять на себя ответственность за его ошибку. Почему? Потому что у руководства было дальновидное видение: они видели в Маленьком Чжане перспективного сотрудника, которого стоит развивать и которого необходимо удержать. Во-вторых, его руководство прекрасно понимало, что в этой отрасли начинающим молодым людям необходимо испытать вкус неудачи, иначе они не смогут расти. Поэтому оно решило дать Маленькому Чжану свободу совершать ошибки и предоставило ему шанс начать всё сначала.

Неудача — это не страшно. Ни одно дело не идет гладко. Только упав, можно понять, как идти дальше, и не упасть снова. Как руководитель, вам нужно воспитывать таланты на долгосрочную перспективу. Одна неудача ничего не значит. Дайте сотрудникам шанс, и они подарят вам чудо.

Выводы из психологии управления

Каждый человек совершает ошибки. Если мы не будем ошибаться, то навсегда останемся в зоне комфорта, не сможем пробовать что-то новое и утратим мотивацию к инновациям и совершенствованию, что не пойдет на пользу развитию предприятия. После неудачи предоставление сотруднику возможности начать сначала, чтобы он смог расти, — это очень ценный процесс. Известный баскетбольный тренер Джон Вуден сказал: «Если ты не совершаешь ошибок, значит, ты ничего не делаешь». Только совершив ошибку, можно понять, где правильный путь.

Если руководитель увольняет сотрудника при первой же ошибке, проблема на самом деле не решается. Когда следующий сотрудник возьмёт на себя эту работу, он с такой же вероятностью допустит аналогичную ошибку — разве стоит проходить через всё это снова? Такой подход не решает проблему в корне. Если же дать человеку шанс, он тщательно проанализирует свою ошибку, найдёт первопричину проблемы и в будущем не повторит её — вот что является мудрым решением.

4. Только доверяя сотрудникам, вы сможете завоевать их лояльность

В крупной компании различные внутренние подразделения неизбежно тесно переплетены между собой. Как руководитель, вы не можете заниматься всем лично — это нереально и неразумно. Однако в Китае многие руководители крупных предприятий даже по мельчайшим делам компании требуют личного участия, иначе не могут успокоиться. Такое поведение является проявлением глубокого влияния традиционного китайского мышления. Каждый стремится к власти, но, получив её, не хочет отпускать, боясь её потерять — это тоже признак того, что человек не способен быть лидером.

Опыт показывает, что лидер, не умеющий делегировать полномочия, вызывает у сотрудников чувство недоверия. Некоторые руководители из-за чрезмерной подозрительности не доверяют никому из посторонних, поэтому все важные должности в компании занимают их родственники — как будто только родственники готовы работать на износ и оставаться верными им. Однако факты свидетельствуют о том, что семейные предприятия зачастую не способны существовать долго.

Будучи руководителем, необходимо помнить одно: ваша компания состоит из множества сотрудников, и только доверяя сотрудникам, вы сможете заставить их преданно следовать за вами и приносить компании большую прибыль.

Чэнь Бичэнь, финансовый магнат мирового масштаба, был основателем тайского банка «Пангу» и делегатом Всемирного съезда китайцев. В 1910 году Чэнь Бичэнь родился в провинции Чонбури в Таиланде. В то время никто и подумать не мог, что этот неопытный мальчик в будущем сможет добиться таких грандиозных успехов. В юности Чэнь Бичэнь зарабатывал на жизнь подработками. Лишь в 1930-х годах, благодаря помощи друзей, он открыл в Таиланде небольшой магазин строительных материалов и деревянных изделий. После этого его дело начало постепенно расти, и в итоге он основал такие предприятия, как «Азиатская торговая компания».

В 1944 году Чэнь Бичэнь вновь принял решение и, объединившись с несколькими китайскими и тайскими предпринимателями, открыл в Бангкоке первый «Банк Пангу». На начальном этапе существования «Пангу Банка» его капитал составлял всего 200 тысяч долларов, а Чэнь Бичэнь в то время был лишь рядовым членом совета директоров. На второй год после основания банка Чэнь Бичэнь получил возможность участвовать в банковской деятельности; весь совет директоров проявил к нему огромное доверие, и Чэнь Бичэнь оправдал его своими действиями. Он добился значительных успехов в развитии депозитной и кредитной деятельности банка.

К 1952 году, благодаря выдающемуся вкладу Чэнь Бичэня в развитие банка, совет директоров избрал его генеральным директором «Пангу Банка». Обретя широкие полномочия, Чэнь Бичэн был глубоко тронут доверием и признанием со стороны других ветеранов совета директоров, поэтому он организовал работу всего «Пангу Банка» так, что дела шли как по маслу, и банк процветал и развивался. Собственный опыт стал для Чэнь Бичэня ценным уроком, и он, руководствуясь принципом «доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, кому не доверяешь», полностью доверял своим сотрудникам.

Обретя полную власть, Чэнь Бичэнь не поступил, как некоторые предприниматели, которые спешат окружить себя родственниками, а начал активно искать и привлекать талантливых специалистов. В важных сферах управления и научно-технических исследований он смело привлекал к работе новых сотрудников, полностью доверял им, давал им свободу действий и не вмешивался в их работу. Он говорил: «Если человек талантлив, не стоит в нем сомневаться».«Нужно полностью верить в его способности и в то, что он принесет вам пользу». Когда его спросили, почему он не назначает своих детей на ключевые должности, Чэнь Бичэнь ответил: «Я полностью согласен с поговоркой: „Богатство не сохраняется дольше, чем на три поколения“».