HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

1.6 Способности специалистов

В орлиной модели кадровая система является главным ключевым фактором Huawei для перехода от догоняющей к ведущей компании. Людям, работающим в этой корпорации, с одной стороны, повезло, с другой приходится нелегко. Везение заключается в том, что здесь можно быстро учиться и развиваться. Молодым людям, стремящимся вверх, предоставлено множество справедливых возможностей и платформ; трудности заключаются в том, что интенсивность работы, давление и проблемы здесь далеко не заурядны, что вынуждает многих покидать свои семьи и родные места. То, каким образом придать смысл этой мучительной работе, является ключом к привлечению и удержанию лучших специалистов.

Эффективность и самоотверженность «войска»

Специалисты Huawei выросли в тяжёлой среде и у них сформировался особый дух прилежности, скромности, любознательности, стремления развиваться, настойчивости, простоты, упорства, полного погружения в изучаемое, непритязательности, самостоятельности, искренности, альтруизма и самопожертвования. Среди этих качеств стоит отметить не только военную самоотверженность, смелость и настойчивость, но и ученический дух исследования, энтузиазма и искренности. Формирование вышесказанных характеристик связано с механизмом предприятия. По мнению автора, основными являются следующие механизмы: первый механизм продвижения специалистов. Huawei отбирает кадры так, чтобы практика и результаты доказали, кто действительно является специалистом. Этот механизм относительно справедлив, объективен и прозрачен, он позволяет правильно назначать людей на должности по их способностям и определяет героя по результатам. Справедливый и объективный механизм продвижения сотрудников способствует повышению их уровня лояльности и удовлетворённости, позволяя сфокусироваться на работе в относительно простой обстановке и меньше рассеивать энергию на организационную политику «слева и справа», «сверху и снизу». Второй механизм относится к должностям со сложными условиями и наилучшими результатами. Huawei демонстрирует сотрудникам, что механизм стимулирования ориентирован на тех, кто больше всех готов отдать и что компания будет оказывать наибольшую поддержку и поощрять тех, кто готов и может работать в сложных условиях и брать на себя тяжёлую работу. Поэтому каждый человек способен сам выбирать и управлять своей судьбой. Третье стимуляция потенциала и энтузиазма. Huawei требует от высшего руководства наличия чувства долга, от среднего чувства кризиса, от низшего чувства голода, где чувство долга на протяжении долгого времени тянет за собой непрерывное продвижение и развитие компании.

Механизм управления консолидирует общность интересов

Huawei не смог выйти на рынок по различным внутренним и внешним причинам, но принятый план владения акциями сотрудников позволил ему снизить внутренние конфликты и держаться единого направления во внешней политике. Акционерная компания должна прилагать много усилий, чтобы сбалансировать отношения между внутренними и внешними, крупными и мелкими акционерами, инвесторами и её основателями. При несовпадении целей заинтересованных сторон например, в случае, если одни стремятся к краткосрочной прибыли, а другие к долгосрочному развитию определение стратегии может занять много времени и сил. Однако план владения акциями сотрудников компании и низкая доля акций Жэнь Чжэнфэя поспособствовали формированию совместной воли для объединения всех акционеров в общность интересов. Это обеспечило высокую согласованность целей предприятия и отдельных лиц, снизило стратегические конфликты, объединило коллективные силы и знания для совместного развития. В ходе этого процесса предприятие значительно снизило цену и расходы на согласование конфликтов между внешними и внутренними, краткосрочными и долгосрочными интересами. Компания также получила возможность инвестировать в области, крайне важные для её будущего развития в соответствии с идеями и стратегическим видением, избавляясь от помех со стороны внешних акционеров и снижая противоречия и конфликты между заинтересованными сторонами. В то же время план владения акциями сотрудников не только привлекает внимание и энергию акционеров для совместного будущего развития, но и формирует высокоэффективные каналы внутреннего финансирования, а также сдерживает и компенсирует любые действия, которые могут причинить вред корпорации, так что это можно рассматривать как тройную победу.

1.7 Организационное обучение и управление знаниями

В орлиной модели организационное обучение и управление знаниями являются наилучшими путями и играют роль своеобразных «питательных веществ». Для сотен тысяч воспитанников Huawei из бедных семей единственными ресурсами, поддерживающими их успех, являются знания и старания. Механизм отбора специалистов компании отдаёт предпочтение добросовестным борцам (тем, кто выявляет проблемы, активно ищет пути их решения и быстро растёт в случае неудачного или успешного опыта), то есть процесс обучения становится тем набором активных действий, которые тесно связаны с будущей судьбой человека и эффективно стимулируют внутреннюю жажду знаний.

Работа это обучение

В отличие от многих систем высшего корпоративного обучения в Huawei организационное обучение интегрировано во все рабочие аспекты, и принцип «работа это обучение» стал нормой. Самым прямым проявлением сильных амбиций является постоянная жажда знаний, которая воплощается на каждом уровне и в каждой области. Учебный статус руководителей высшего звена распространяется по всей организации посредством их статей, формируя образцовый пример. Систему организационного обучения можно считать практически всеобъемлющей: будь то переосмысление неудач в китайской и мировой истории или изучение военных структур и систем, оперативная карта анализа мирового рынка или резюме анализов после посещения предприятий по всему миру, подпитка энергией исследователей за чашечкой кофе или тщательное изучение отзывов потребителей для поиска путей совершенствования, анализ бизнеса и проектирование исследований и разработок, приобретённые у IBM, или обобщение и методология системы обслуживания, основанные на собственной практике компании, отчётное собрание по формированию организационной памяти или серьёзной самокритике… Атмосферой организационного обучения Huawei пропитан каждый уголок и каждая деталь. Скромная позиция корпорации, менталитет «пустого стакана», обучение в условиях конкуренции, дополнительные знания, зиг загообразный рост специалистов всё это направлено на раскрытие умственного потенциала и обновление моделей, чтобы скорость и плотность обращения интеллектуальных ресурсов превышали таковые у конкурентов. В частности, отчётные собрания это система обучения и рассмотрения, позволяющая обеспечить полное взаимодействие между руководством и подчинёнными, цель которого заключается в передаче стратегических замыслов и мыслей высшего руководства низовым уровням.

Учебно-боевое комбинирование

Ещё одна важная черта системы организационного обучения Huawei это комбинирование обучения и боя. Проблемно-ориентированный интерактивный обмен помогает сделать неявные знания доминирующими, преобразовать безмолвный опыт в ценное состояние, превратить вопросы и диалоги в наиболее эффективный путь получения знаний в кратчайшие сроки. Организационное обучение компании обладает целенаправленным, военно-практическим, смешанным, конкурирующим и даже конфронтационным характером. Целенаправленность обозначает чёткую ориентацию на проблему философского или практического уровня. Военно-практический характер представляет сбой передачу знаний и рассмотрение вопросов для решения реальных проблем и тупиковых ситуаций в развитии предприятия или команды. Смешанность указывает на то, что учебная группа должна быть межведомственной и межрегиональной, а фоновое разнообразие может выдвинуть ещё больше идей и решений, одновременно увеличивая информационную избыточность, будь то доклады высшего руководства или коллективная дискуссия. В то же время организационная память, формируемая трансграничной командой в процессе совместного обучения, благоприятно сказывается на налаживании межведомственных связей и увеличивает пространство для сотрудничества и синергии. Конкурирующий характер заключается в непрерывном внутреннем соперничестве различных маленьких команд, между и вне группы РК. Эта конкуренция перерастает в ценнейший прецедент, где опыт закаляется и достигает своего предела. Умные люди состязаются друг с другом, восхищаются друг другом и не уступают друг другу. Конфронтация является методом обучения, при котором полностью активируются знания и креативность. «Синие» и «красные» противостоят друг другу, обе стороны пребывают в постоянных размышлениях, чтобы в ходе соперничества выявить недостатки и слепые зоны друг друга и совершенствовать свои решения до предела.

Необходимость знаний

У догоняющего предприятия наличие слабой базы знаний является самым большим недостатком. Управление знаниями Huawei прошло в несколько этапов: на первом этапе приобретение знаний стало самой важной деятельностью для начинающей компании. Корпорация не жалеет никаких материальных ресурсов на получение знаний, учится у конкурентов и клиентов, а подражание, копирование и обратная инженерия стали важными инструментами для обучения. На втором этапе управления знаниями Huawei придаёт значение поглощению и защите знаний. С одной стороны, компания инвестирует огромные средства во внедрение западных систем управления для эффективной интернализации внешних систем знаний. В ходе этого процесса тщательно сортируется ценность знаний, в компанию привлекаются наиболее практически-опытные консультанты, а также посредством принципа «закостенения, укрепления и оптимизации» всесторонне и полностью впитываются и усваиваются внешние знания для развития собственных способностей. С другой стороны, по мере увеличения инвестиций в исследования и разработки и накапливание технических знаний, компания также начала защищать свои технологии и интеллектуальную собственность, особенно после некоторых случаев утраты знаний, поэтому строгость мер по их защите является эталонной в отрасли. На третьем этапе Huawei придаёт большое значение интеграции и повторному использованию знаний. По мере расширения масштабов предприятия сфера деятельности стала покрывать мировой рынок, соответственно, компания должна эффективно интегрировать фрагментированные знания. Только так можно поднять эффективность использования и обмена знаниями, поэтому на повестке дня стоит создание соответствующих платформ. В области исследований и разработок предприятие придаёт большое значение повторному использованию знаний, используя связь между «цветами и коровьим навозом» в качестве метафоры для описания взаимосвязи между новыми и старыми знаниями. В то же время за счёт эффективного использования старых знаний можно повысить эффективность исследований и разработок и снизить себестоимость. В настоящее время практика управления знаниями Huawei интегрирована во все аспекты компании, стала продвигаться осведомлённость об их управлении, а такие действия, как приобретение и обмен знаниями, тематическое сообщество и прочие, помогают предприятию быстро и эффективно собирать накопленный практический опыт, а также максимизировать внутренний обмен, закладывая прочную основу для создания наукоёмкой организации мирового класса.

1.8 Инновационная система исследований и разработок

В орлиной модели рыночная система и система исследований и разработок являются двумя когтями орла, олицетворяющими главную внешнюю конкурентоспособность Huawei. Компания смогла выжить и достичь быстрого развития, с одной стороны благодаря технологиям и сериям продукции, демонстрирующим конкурентное и относительное преимущество; с другой за счёт хороших систем каналов и маркетинга, позволяющих технологиям и продукции получить признание, положительную оценку потребителей на мировом рынке и быть принятыми.

Контролируемые инновации

Huawei шаг за шагом выстраивал свою систему исследований и разработок, от имитации и копирования до контролируемых инноваций, от постепенно продвигающихся инноваций, сфокусированных на улучшении продукта, до радикальной и ориентированной на будущее Лаборатории 2012. Высокоинтенсивные инвестиции компании в исследования и разработки за последние 30 лет обусловлены глубоким осознанием, что только овладев ключевыми технологиями, можно освободиться от чужого контроля. В то же время предприятие минимизирует неудачи и излишние траты в процессе строительства системы исследований и разработок, а также повышает коэффициент окупаемости инвестиций и вероятность успеха в этой области. Метод, которого придерживается Huawei, заключается в тесной интеграции исследований с рынком, накоплением, повторным использованием, наследованием знаний и управлением процессом и качеством исследований. При строительстве исследовательской системы компания придерживается принципа предотвращения чрезмерных инноваций, используя парадоксальное мышление для рассмотрения инновационной двойственности. Жэнь Чжэнфэй отмечал: «Инновации означают разрушение, а перемены сопровождаются нестабильностью. Вопросы «как контролировать баланс инноваций и системности» и «как улавливать ритм и меру изменений» являются настоящими трудностями в управлении предприятием. Во многих случаях инновации больше похожи на корректировку и дополнения. Изменения приводят как к успеху,так и к неудачам. В нынешнее время, ког да инновации вошли в моду, нам по-прежнему следует остерегаться чрезмерных инноваций». Хотя инновации Huawei не являются столь возвышенными, переломными, прорывными и фантазийными, как инновационные предприятия Кремниевой долины, однако они тесно связаны с рынком, нуждами потребителей, тенденцией развития и эволюции в отрасли, в значительной степени адаптированы к возможностям и ресурсам предприятия, становясь важным методом для обеспечения выживания компании.

Всемирная конфигурация

В настоящее время из 180 тысяч сотрудников Huawei 80 тысяч составляет научно-исследовательский персонал, что на сегодняшний день является самой большой командой исследователей во всём мире. К северу от тропика Рака корпорация создала множество центров компетенций, включая Израиль, Великобританию, Францию, Италию, Швецию, Нидерланды, Ирландию, Россию, Японию, Канаду, Америку и др„ в которых работают от 1000 до 10 тысяч человек в 15 крупных исследовательских институтах. В состав команды исследований и разработок входят многие первоклассные мировые специалисты. Они всегда следили за основным стратегическим путём, чтобы предприятие не истощало силы на нестратегическую конкуренцию. Даже в области связи корпорация не сходит с основного пути. Раз в несколько лет проводится удаление тех ветвей, которые не относятся к основному пути.

1.9 Система рыночной конкуренции

Самоличное «пробивание» рынка

Huawei начал свою деятельность с обслуживания деревень и уездов в Китае, постепенно выходя на крупные города; пройдя путь от обслуживания «бесплодной почвы» развивающихся стран до постепенного выхода на «плодородные земли» развитых государств Европы, компания прошла через процесс медленного укрепления доверия своих клиентов. Получать 70 % выручки из зарубежных рынков непросто. В этом процессе даже клиенты из развивающихся стран, не говоря уже о развитых странах, не доверяют китайскому телекоммуникационному оборудованию и даже презирают его, поэтому постепенно пробуют, бесплатно используют, затем начинают менять своё отношение в положительную сторону и в конечном итоге покупают продукт. Разочарование и унижение этого процесса могут понять только специалисты Huawei, испытавшие это на себе. Компания не только должна предоставлять безупречные продукты, но также и полный спектр услуг , включая сложные, утомительные и дешёвые заказы. Только прочной «стеной обслуживания» можно завоевать уважение и доброе имя после придирок и сомнений потребителей.

Эффективная и согласованная система первопроходца

Рыночная система Huawei в процессе продвижения претерпела множество инноваций. Однако главной её особенностью является акцент на сотрудничество и сочетание способностей команды первого порядка, а также взаимоотношения с организационной платформой.Здесь затрагиваются такие сложные задачи, как управление, авторизация, контроль и координация рыночных команд. В организационной системе, где доминирует принцип «пусть призывает артиллерийский огонь тот, кто его слышит», самым важным является эффективная поддержка каждого маленького фронтенда большой платформой управления предприятием, состоящей из «железного треугольника», чтобы отборные и специализированные команды высокого уровня, обслуживающие клиентов, могли удовлетворять сложные запросы потребителей эффективнее, оперативнее и с большей силой интеграции. Рыночная система Huawei поддерживается и охраняется тремя уровнями платформ: региональными, организационными штаб-квартирами и всемирными центрами компетенций. Именно точные суждения и своевременная реакция обслуживающих клиентов «командиров», эффективная поддержка передовых организаций со стороны отдела платформы, а также доверие и авторизация по отношению к «командирам» групп позволили компании постепенно добиться успеха в условиях бурной конкуренции на мировом рынке.

1.10 Система и платформа управления

В орлиной модели платформа управления представляет собой хвост, который играет две важные роли в процессе расправления крыльев в полёте: первая сила системной интеграции, вторая сила поддержки платформы. В истории развития Huawei платформа управления располагается на чрезвычайно важном месте, и это самая первая ключевая компетенция, которую создала компания. Жэнь Чжэнфэй на основе глубокого исследования успешного опыта ведущих международных предприятий переосмысливает и критикует культурные гены и стереотипы китайских крупных предприятий, которые вырабатывались на протяжении столетий. Он осознал, что гибкость, неоднозначность и любопытство китайского мышления затрудняют создание стабильной и контролируемой системы управления, которая является важнейшей основой для крупных предприятий. По мнению Жэнь Чжэнфэя, только платформа управления может объединить сотрудников для формирования мощи системы. Хотя Huawei столкнулся с серьёзными культурными проблемами и препятствиями на пути к изменениям при создании платформы управления, однако, несмотря ни на что, продолжал 20-летнее движение в данном направлении, закладывая крепкий фундамент с целью превращения в предприятие мирового класса.

Сила системной интеграции

Сила системы означает способность Huawei наращивать управленческие способности через процессы, информатизацию и платформу; системная интеграция охватывает ресурсы всего предприятия, включая информационные, производительные и финансовые потоки, логистику и знания. Размеры интеграции включают в себя горизонтали и вертикали: горизонтальная интеграция ресурсов в основном проявляется в межведомственных, межрегиональных и конгломератных единицах, в то время как вертикальная относится к интеграции переднего и заднего краев управления рынком. Когда предприятие способно качественно интегрировать ресурсы, охватывающие все «нервные окончания», оно может значительно улучшить эффективность прозрачности бизнеса, потока ресурсов, поддержки принятия решений, мониторинга цепи поставок, сквозного обслуживания клиентов и сотрудничества между отделами. За последние 30 лет Huawei инвестировал огромные средства в наращивание мощности системы для интеграции ресурсов. Этот процесс ещё не завершён, однако по мере роста масштабов и сложности компании мощь системы будет играть более важную роль. Поддерживающая сила платформы Под поддержкой подразумевается способность Huawei создавать управленческие платформы для обеспечения малых фронтендов, где последний указывает на отборную специализированную команду высшего уровня, ориентированную на мировой рынок. Большая платформа это региональная и двухуровневая организационная платформы, которые поддерживают эффективную и гибкую работу малых фронтендов, строительство центров компетенций по всему миру, обеспечивают обмен уровнями квалификации и знаниями. Huawei рано осознал, что будущая торговая война это информационная война и «война командиров», где «командирами» являются передовые руководители проекта. Эффективность координации «командира» со штаб-квартирой региона и компании является комплексным отражением всех организационных возможностей. В реальных боевых действиях командир никогда не сражается в одиночку. Штаб-квартира тыла должна активно трансформироваться в сервисные и вспомогательные организации для поддержки скоординированных операций на передовой линии, при этом крайне важную роль играют информационные потоки и обмен знаниями. Возможности Huawei создавать малые фронтенды и большие платформы основаны на 30-летних непрерывных инвестициях и наращивании потенциала в области технологических процессов, информационных технологий и платформизации, благодаря чему выросла способность к сильной интеграции ресурсов, динамической координации и точному анализу, что в течение короткого промежутка времени предоставило сотрудникам передовой линии высокоэффективные услуги. Ради реализации принципа «пусть призывает артиллерийский огонь тот, кто его слышит» и победы в «войне командиров» Huawei необходимо использовать платформу управления как хвост для балансировки всех фронтендов бизнеса, правильно распределять ресурсы и отдавать их подходящим людям в подходящее время и подходящем месте. Здесь самой большой проблемой является динамическое восприятие и понимание платформой фронтендов разнообразного рынка, что выдвигает высокие требования к управленческим способностям информатизации.