HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие
- -
- 100%
- +
ГЛАВА 2. МОЖНО ЛИ ВОСПРОИЗВЕСТИ ОПЫТ HUAWEI?
В процессе перехода от догоняющего к лидирующему типу предприятия Huawei демонстрировал на своём примере действительность высказывания профессора Гершенкрона о том, что отсталость стимулирует мощную движущую силу для развития. Современная история нищего и ослабленного Китая на примере политики реформ и открытости вызвала у большинства жажду богатства, успеха и благополучия, которые в течение многих лет, подобно дремлющей вулканической энергии, вырывались наружу. Большое число бедных и целеустрёмленных людей ухватились за этот труднодостижимый временной промежуток и, проявив сильную волю и настойчивый дух, стали упорно трудиться, активно обучаться и бежать вдогонку за теми, кто был впереди. В условиях значительного отставания от ведущих предприятий благодаря инновациям идей, политики, системы, механизма и управления высвобождается огромный человеческий потенциал и энтузиазм; опираясь на командное сотрудничество, появляется дух коллективизма и желание делиться, и никакие трудности, препятствия и неблагоприятные условия не могут остановить этот прогресс. Именно эти черты являются важнейшими стратегическими ресурсами экономически отсталых стран.
Выдвинутая профессором Гершенкроном тема «Должны ли отсталые страны руководствоваться историческим опытом развитых или промышленно развивающихся стран» была частично рассмотрена в одном тематическом исследовании Huawei. До настоящего момента развития предприятие, с одной стороны, глубоко понимало и следовало концепциям, правилам, путям и методам роста предприятий в промышленно развитых государствах, особенно в процессе наращивания системы управления, технологических систем исследований и систем качества продукции. Путём прямого и косвенного перемещения процессы, системы и методология развитых стран были приняты, введены и реализованы, затем созданы и развиты в этом процессе.
С другой стороны, во время перехода от догоняющего до лидирующего типа предприятия Huawei превзошёл своих конкурентов по скорости, интенсивности и глубине развития при помощи инновационных идей, механизмов, специалистов и организационных инноваций. Инновационность концепции в основном отражается на стратегическом уровне при должном понимании стратегии и темпов её изменений. Компания обновляет свою стратегию примерно раз в 5-7 лет. Каждое стратегическое обновление согласует изменения в окружающей среде и внутренние возможности, а также сопровождает реализацию стратегии новой волной создания потенциала, используя несколько лет фокусирования для углубления новых способностей на практике. Поэтому каждый сделанный шаг довольно устойчив и приводит к достижению ожидаемой цели. В процессе инновационных механизмов высшее руководство Huawei мудро связывает и интегрирует требования соответствующих заинтересованных сторон, чтобы минимизировать риск разделения организации: план владения акциями сотрудников объединяет основные цели, интересы компании и её сотрудников; «вахтовый» механизм назначения на должности высшего руководства интегрирует выбор и решает вопрос об уходе многих кадров; принцип, согласно которому клиенты находятся во главе угла, а бойцы играют самую важную роль, интегрировал внешние и внутренние ключевые отношения заинтересованных сторон. В процессе кадровых инноваций предприятие совершило прорыв в решении проблемы взаимосвязи между «знаниями» (интеллектуалами) и капиталом, поставив первые выше капитала и направив стремление на упорную борьбу и быстрый рост в ходе обучения, а также на достижение людьми превосходных результатов. За счёт итогов обратного отбора и повторного привлечения специалистов оценочная система стремится к объективности, справедливости и прозрачности. Принцип специалистов «цель путь результат» ясен и понятен, наблюдается снижение неопределённое™, что способствует стимулированию субъективной активности и масштабов усилий людей. Что касается организационных инноваций, то после укрепления и роста организации Huawei стал непрерывно искать почву и окружение, где формируется инертность крупных предприятий. При помощи стратегических обновлений, трёхлетней «вахтовой» системы, изменений динамики и других мероприятий компания непрерывно устраняет формирование зон комфорта и затвердевания, поддерживая жизнеспособность и осознание кризиса организации.
Huawei отдал много сил и энергии на пути от догоняющих до лидирующих позиций, однако нельзя недооценивать давление, проблемы, тяжести, страдания, сомнения и чувство опасности, которые испытывают сотрудники, ощущая это как физически, так и психологически. Поэтому вопрос о том, можно ли воспроизвести опыт предприятия, является хорошей темой для филантропов и философов. Некоторые корпорации готовы работать больше ради достижения ещё больших успехов, а некоторые не хотят отказываться от наслаждения хорошей жизнью ради оптимального баланса между работой и жизнью. Поэтому различия между предприятиями обусловлены прежде всего отличиями в ценностях и целях.
С позиции внешней среды, успех Huawei имеет свой особый исторический фон: во-первых, находясь на раннем этапе построения китайской политики реформ и открытости, компании повезло оказаться в Шэньчжэне, который тогда являлся экспериментальной зоной для реформ с хорошей политикой и обстановкой; во-вторых, глобальная связь и Интернет быстро развивались, соответственно, рос спрос; в-третьих, при выходе на рынок корпорация столкнулась с мощными международными конкурентами, что улучшило её международное видение и стандарты отрасли, а также способствовало быстрому росту; в-четвёртых, предприятие использовало возможность всемирного спроса в качественной и дешёвой продукции после глобального финансового кризиса 2008 года, а также внимание людей к информационной безопасности после инцидента со Сноуденом и т. д. Скопировать эти внешние факторы не представляется возможным, а с окружающей средой дела обстоят ещё сложнее.
Несмотря на это, имеет ли практическая деятельность Huawei универсальную ценность? Это филантропический и философский вопрос, и мы верим, что каждый читатель найдёт для себя ответ на него. Рыночная обстановка Китая также требует диверсифицированных практик и исследований. После систематического разбора и исследования предприятия автор делится с читателем пятью представлениями:
Первое: идеологическая система предпринимателя является самой важной инновацией и конкурентоспособностью компании. Видение, миссия, трансформация корпорации, формирование культуры предприятия и создание соответствующих механизмов всё без исключения происходит из глубокого понимания предпринимателем мира, человеческой миссии и отраслевой обстановки. Поэтому великие компании создаются, прежде всего, с духом, характером и мышлением великого предпринимателя.
Второе представление заключается в том, что необходимо концентрироваться на свершении великих дел. На протяжении 30 лет развития Huawei руководители выбирали фокусирование, концентрацию и долгосрочные ценности. Они смело клали все «яйца в одну корзину», не сомневаясь, не колеблясь и не ленясь и в конечном счёте достигли больших успехов. В среде, требующей немедленных результатов, способность устранять помехи, скромность, самодисциплина, временный отказ от удовольствий, использование узкополосного и высокочастотного подхода для наращивания способностей и разнообразие всё вызовом и опытом для человеческой это является природы, и без сильной воли это сложно выдержать. В постоянно меняющейся социальной среде, где имеют место многочисленные соблазны, возможности, опасности и вызовы, а стоимость различных активов непрерывно растёт с огромной скоростью, открываются отличные возможности для спекуляции. Однако за последние 30 лет Huawei сосредоточился на своей задаче, долгое время придерживался исследований и разработок в области коммуникационных технологий и повышал качество продукции, терпеливо достигая технологичных и интеллектуальных высот, тем самым постепенно укрепляя своё лидирующее положение в отрасли. Такого рода настойчивость и решимость можно обрести, только преодолев человеческую недальновидность и желания.
Третье: культура организации формирует уникальную личность. Быть сотрудником Huawei это тяжёлая работа, где клиенты основа всего, а «бойцы» превыше всего; длительная упорная борьба воспитала и вознаградила ряд бизнесменов, которые смело берут на себя ответственность, не страшатся лишений и тщательно и уверенно исполняют свой долг до конца. Они опираются на практическую работу для развития рынка, на «десятилетнее сидение на скамейке запасных» для завоевания уважения, на концепцию «поражение это самоотверженное спасение друг друга» для прихода к успеху там, где кумовство и культура «опоры на отцов» уже устарели, и где бедняки могут добиться успеха, только полагаясь на собственные усилия.
Четвёртое представление заключается в том, что интенсивность и сложность конкуренции определяют степень уважения предприятия. Huawei выбрал сложный путь в условиях мощнейшей международной конкурентной среды. Чем выше интенсивность и сложность конкуренции, тем выше требования к характеру и силе воли предпринимателя, выбору стратегии предприятия, возможностям реализации, а также организационной сети и обучению. Характер и сила воли предпринимателей определяются их кругозором и архитектоникой; стратегический выбор и исполнение находятся в зависимости от когнитивной и двигательной силы; сила организационной сети обуславливается платформой управления, общей организационной памятью, межведомственным и командным сотрудничеством. Интенсивность организационного обучения тесно связана с постановкой цели, осознанием пробелов в знаниях и ценностью обучения. Будучи «догоняющим», Huawei всегда исполнен осознанием кризиса, сохраняет менталитет «пустого стакана» и смело встречается с проблемами лицом к лицу без чувства удовлетворённости, чести и заносчивости, что является самой ценной чертой менталитета предприятия догоняющего типа.
Пятое: развитие человеческого потенциала является важнейшим активом для перехода от «погони» до лидерства. В центре всех систем и механизмов находится человек, и хорошие системы и механизмы могут в полной мере раскрыть человеческий потенциал. Huawei максимально мобилизует и развивает человеческий потенциал и дух борьбы через систему привлечения кадров. Будучи компанией догоняющего типа, Huawei демонстрирует такие особенные черты, как последовательность, сплочённость, старательность, любопытство, настойчивость, скромность, храбрость и мужество.
Несмотря на это, будущее Huawei по-прежнему вызывает у людей много опасений и тревог. В эпоху Интернета и цифровизации предприятие при переходе от догоняющего типа к лидирующему столкнётся с совершенно иными проблемами и задачами. Здесь возникает множество вопросов, например: возможно ли перейти от 0 к 1, когда привык от 1 до 100? Можно ли что-то сделать для развития оригинальных технологий, если уже мастерски используешь интеграцию различных существующих технологий? Можно ли добиться прорыва и быть оригинальным, если уже привык подчиняться и исполнять? Можно ли стать другим и уникальным героем, если привык к однородности и коллективизму? Можно ли быть спокойным и уравновешенным, если привык к спешке и высокому давлению? Можно ли сформировать систему и экологическую среду Huawei, если уже привык быть его сотрудником? Будь то самотрансформация, радикальный и последовательный дуализм или разделение и интеграция, будущее Huawei всё равно будет зависеть от того, сможет ли он осуществить самопрорыв и достичь «нирваны» в процессе промышленной и рыночной трансформации. В большинстве случаев неудачи лидирующих компаний объясняются их успехами и ключевыми компетенциями в прошлом. Безудержная жадность, больший масштаб и рост, а также одобрение, односторонность и воспевание победной песни, вызванные успехом, заставили многие лидирующие корпорации недооценивать влияние и ценность революционных технологий на ранних этапах и упустить удобные случаи для трансформации своего предприятия. К счастью, у Huawei присутствуют гены самокритики и самопожертвования, а также уважение и предпочтение «непривлекательных» специалистов, что даёт компании возможность и пространство для самопрорыва, по этой причине мы по-прежнему уверены в их будущем.
ЧАСТЬ 2. ОТ ДОГОНЯЮЩЕГО ДО ЛИДИРУЮЩЕГО: ДЕМОНСТРАЦИЯ КЕЙСОВ
ГЛАВА 3. УНИКАЛЬНАЯ СИСТЕМА МЫШЛЕНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО
Жизнь и смерть, сила и слабость, а также масштаб предприятия являются главными индикаторами при оценке комплексной мощи и постоянства предпринимателей. Их практические знания, отточенные в бурной и жестокой конкуренции, определяют наиболее подходящее настроение, духовный характер, ценностную ориентацию и культурные требования предприятия, а также непосредственно отображаются на стратегическом развитии, распределении ресурсов и росте кадрового потенциала. Так называемые практические знания, по мнению всемирно известного учёного в области теории создания знаний Икуджиро Нонака, это благомыслие и правильное памятование людей, их способность делать верные и рациональные выводы при определении хорошего и плохого, умение принимать решения, предвидя будущее в той или иной ситуации, и возможность действовать наиболее эффективно на практике.4 Люди с практическими знаниями в большинстве случаев способны «максимально использовать элементарные познания». Для предпринимателей развитие практических знаний решает четыре главных вопроса:
Первый каким образом компания может поставить перед собой долгосрочные цели и придерживаться их? В стабильной обстановке корпорации имеют возможность сосредоточиться на своём развитии, однако в условиях сильной нестабильности и неопределённости людей часто привлекают и соблазняют возможности отклониться от изначального направления и бросить первоначальные цели. В Китае, где за последние 30 лет наблюдался быстрый рост и частые перемены, предприятия должны с огромной решимостью сфокусироваться на первоначальных нуждах бизнеса. Поэтому главная проблема для руководителей заключается в том, чтобы эффективно управлять своими приоритетами. Точка внимания лидеров является ключевой стратегией организации. В особенности для относительно централизованных организационных систем, приоритеты руководителей привлекают подавляющее большинство стратегических ресурсов и становятся ключевыми показателями для оценки достижений компании, особенно на ранних периодах её развития. Однако обычно внимание лидеров отсутствует, а вопросы, требующие его, многочисленны и разнообразны. По этой причине приоритеты руководителей должны динамично распределяться между настоящим и будущим, соответствующим и несоответствующим, стратегическим и тактическим, внутренним и внешним, и то, как контролировать их «меру», является частью искусства лидерства.
Второй каким образом превратить большой энтузиазм в разумный выбор и рациональное мышление? Предприниматели, как правило, полны страсти, однако это обоюдоострый меч, который может как ввести предприятие в торговую войну, полную тягот, проблем и требующую упорства, так и приводить к импульсивным иррациональным расширениям и заблуждениям. Поэтому уравновешенный и рациональный тип мышления предпринимателя, исполненный энтузиазма и обогащённый мудростью, делает его умеренным, сдержанным, всеобъемлющим и способным разделять и честь, и бесчестье. В связи со сложностью, динамичностью и неопределённостью среды развития предприятия руководителям необходимо обладать рациональным, стратегическим, дальновидным, исследовательским, критическим, всесторонним, бинарным, противоположным и другими многочисленными образами мышления, чтобы противостоять изменениям в окружающей обстановке, а когнитивная сложность лидеров чрезвычайно важна для организации управления сложностью среды. Для приобретения такого рода когнитивной способности очень важна способность руководителей к открытому обучению, взаимодействию и обмену. Изучение и осмысление лидерами первоклассных компаний и практик по всему миру, а также анализ и переосмысление своих поражений позволяет им, с одной стороны, постоянно повышать высоту и глубину своего мышления, а с другой сохранять рациональность и объективность мышления, а критическое осмысление среды развития предприятия и присущей ему системы позволяет вести организацию к самопрорыву.
Третий каким образом эффективно общаться и вызывать эмпатию? Иными словами, как эффективно донести духовные качества и чувства руководителей до сотрудников, вызывая в организации эмпатию, резонанс, понимание и поддержку общего видения и цели, желание интегрировать личные обязательства и организационные цели в одно целое, а также осознание смысла и ценности тяжёлого труда.
Четвёртый каким образом осуществлять самопознание, самоинтроспекцию и самоуправление? Самоинтроспекция, самоосознание и самомотивация лидеров являются ключевыми компонентами эмоционального интеллекта. Осознание собственных ограничений и пределов возможностей путём самоанализа, умение быть равнодушным к неудачам и разочарованиям, обнаруживать ценность других людей и объединять организационные силы для достижения совместных целей всё это является важной для руководителей практикой, а сформированная на данной основе самооценка становится важной составляющей для самоуправления и самодисциплины. Эффективное самоуправление это важный баланс, позволяющий организации избегать самодовольства в период расцвета и не огорчаться в моменты депрессии.
Лидерство это философия, искусство, культура и управление, поэтому великое предприятие может появиться только при условии возникновения великих личностей и духовных качеств.
3.1 Рациональный героизм и реалисты
Жэнь Чжэнфэй говорил: «Когда я был ребёнком, мать рассказывала мне историю о греческом герое Геракле, и я им невероятно восхищался. В период юношеского невежества я поклонялся таким непревзойдённым личностям, как Ли Юаньба и Юйвэнь Чэнду, распространяя абсурдные истории о том, как Чжан Фэй «убил» (сражался) Юэ Фэя. В юношеский период я вдруг ощутил, что любимый поэтессой Ли Цинчжао бессмертный герой это способный сворачивать горы Сян Юй, и до сих пор фраза «выдающаяся личность при жизни и после смерти» является афоризмом. Конечно, такого рода личный героизм не лишён смысла: он вынуждает бороться в учёбе и достигать лучших результатов».5
Героизм это использование своих преимуществ, а не стремление к совершенству.
Быть героем в Huawei нисколько не означает быть идеальным. Обобщая свой жизненный опыт, Жэнь Чжэнфэй отметил, что главное в жизни человека это реализация собственных преимуществ. Во время интервью у различных сотрудников компании прослеживалась общая особенность: искренность по отношению к имеющимся проблемам предприятия и более реалистичное отношение к недостаткам и тяжёлым ситуациям корпорации. Возможно, именно такого рода принятие несовершенства позволяет сотрудникам Huawei по-настоящему принять себя, отбросить душевное бремя, настроиться и в то же время укрепить уверенность, стремиться к развитию при наличии недостатков, следовать за своими истинными целями и доводить свои преимущества до возможных пределов.
В ходе роста компании Жэнь Чжэнфэй безостановочно проводил самоинтроспекцию и переосмысление. На основе познаний из собственного опыта он осознал, что ключом к успеху человека является полная реализация своих преимуществ, а не стремление к совершенству, так как оно «сглаживает» таланты человека, сковывая его личные особенности и преимущества. Жэнь Чжэнфэй считает, что его основной сильной стороной является понимание логики и ориентации, что гораздо глубже, чем языковая компетенция. Поэтому он оставил изучение языка и сосредоточился на своих преимуществах в области логики. Концентрация на полной реализации преимуществ проявляется в стратегии развития, а также в исследованиях и разработках Huawei, по этой причине проявление своих сильных сторон и достижение реалистичных целей стали важными принципами в выборе пути Жэнь Чжэнфэя и Huawei.
Героизм Huawei это коллективные действия. Героизм лидеров предприятия отражается в подготовке сотрудников и распространяется на весь процесс развития компании. В речах Жэнь Чжэнфэя слово «герой» встречается 143 раза, причем трижды в заголовках черновиков выступлений: от «не забывать героев» и «зазывать героев» до «не быть мимолётным героем», что отображает концепцию, согласно которой среди сотрудников компании должна быть группа таковых. В таком случае, какие же группы являются героическими? Какими характерными особенностями они обладают? С точки зрения основателя компании, не один или два человека двигают Huawei к прогрессу, а более 70 % лучших кадров, чьё взаимодействие с предпринимателями способствует развитию компании, и именно они являются настоящими героями.
Особые черты и поведение героизма проявляются следующим образом: во-первых, в упорном труде и добросовестном выполнении работы сотрудниками. Герои Huawei это обычные люди, которые ведут упорную борьбу при тяжелейших обстоятельствах. Например, рыночный «партизанский отряд» компании в условиях «горсти лапши горсти снега» настойчиво сражался в горах Юньнани, северо-западных пустынях, среди ветров и снегов Большого Хингана, а также в чужих странах Европы и Азии, вдали от дома. Во-вторых, эти ребята упорно борются в своём мышлении, непрерывно отрицают прошлое, не боятся трудностей и становятся всё отважнее при встрече с новыми проблемами. В-третьих, сотрудники обладают высокой нравственностью, исправляют свои ошибки, отказываются от старых привычек и готовы быть «безымянными героями». В-четвёртых, они смело отдают все свои силы и вносят свой вклад так, например, в 1995 году коллективное увольнение отдела маркетинга повлекло за собой конкурентную систему отбора путём состязаний, которая предполагала уступку прав и положила начало систематизированному увольнению. В-пятых, героизм это своего рода коллективное поведение и дух, и каждый должен стремиться стать героем.6 Однако герои корпорации имеют лимит своего существования по времени, соответственно, они должны непрерывно самообновляться в процессе развития. Нынешний успех не является ключом к успеху в будущем. Для того, чтобы всегда оставаться героем, нужно постоянно учиться, не зазнаваться, не проявлять излишней поспешности и непрерывно превосходить самого себя.7
Героизм Huawei отвергает демагогию. Героизм предприятия проявляется в постановке и непрерывном достижении целей корпоративного развития. Героизм Жэнь Чжэнфэя ничуть не пропагандирует иллюзорные и необозримые цели, не хвалится при победе, не стремится к радикализму и самоотверженности, а обладает реалистичными и рациональными целями, интегрируя разумных героев с благородной действительностью. Нужно быть мировым лидером, иначе можно обанкротиться. Что касается предприятий, для них в первую очередь важно выжить и заплатить налоги государству, чтобы последнее могло использовать эти средства для заботы и опеки других людей. Для сотрудников цель борьбы сделать счастливыми себя и своих близких. В Праздник весны они едут домой и везут премии, чтобы омыть ноги своим родителям, выражая искреннюю любовь.
Под руководством рационально-идеалистических настроений Жэнь Чжэнфэй подчёркивал, что при наличии приземлённых целей двигаться вперёд куда легче: «Мы должны выскочить из узкого круга, чтобы увидеть будущие результаты. У нас сейчас есть способности, но не нужно полностью отрывать их от реальности. Если мы захотели бы взвалить на свои плечи бремя всего человечества, общества и возрождения китайской нации, то это было бы слишком тяжело. Наша цель должна быть проще, мы не можем нести слишком большую ответственность. Небольшой шаг Huawei вперёд уже является победой, так что не обязательно идти слишком далеко».8
3.2 Невзгоды как сокровища жизни Спокойствие и сила, отточенные славой и позором.
Процесс взросления Жэнь Чжэнфэя тесно связан с развитием Китая в последние 50 лет, которые полны невзгод, неудач и страданий. В детстве будущий основатель компании Huawei страдал от голода, его отец подвергался проверкам, младшим братьям и сёстрам отказывали в обучении в школе, не было возможности получить высшее образование. Только Жэнь Чжэнфэю удалось отучиться в университете три года до того, как началась «Культурная революция», а его младшие братья и сёстры даже не успели закончить среднюю школу. После выхода во взрослую жизнь будущий руководитель предприятия также столкнулся с чередой жестоких неудач: учась в университете, он не вступил в союз молодёжи, а во время службы в армии не вступил в партию, из-за чего пребывал в жизненных бедствиях и изоляции от всех. Во время «Культурной революции», как он ни старался, все возможности награды и заслуги были для Жэнь Чжэнфэя невозможны. Множество его солдат добились успеха, но сам он никогда не получал поощрений. Все эти трудности сформировали у Жэнь Чжэнфэя такие психологические качества, как нежелание бороться за славу, сохранение спокойствия и сдержанность. Этого рода материальные трудности и душевные страдания стали мотивацией и возможностью, которые вынуждали его созревать.9 Среди всех этих невзгод Жэнь Чжэнфэй осознал ценность и важность опоры на каждого, разделения достижений и силы единства.10