HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

3.3 Ряд вопросов, находящихся в центре внимания высшего руководства

Осознание кризиса и беспокойства

Способность Huawei дожить до настоящего момента и непрерывно расширяться тесно связана с его ощущением кризиса и беспокойства, которое исходит от размышлений Жэнь Чжэнфэя о жестоких примерах вопроса жизни и смерти ведущих мировых предприятий, а также от всевозможных опасностей и тяжёлых ситуаций в процессе борьбы компании. Осознание опасности является не только движущей силой корпорации для продвижения, но и психологической основой для инвестиций в будущее. Во время трудного для Huawei периода Жэнь Чжэнфэй говорил: «В течение многих лет я ежедневно думаю о поражениях, игнорируя успехи, у меня не имеется какого-либо чувства чести или гордости, но зато я обладаю чувством кризиса. Может быть, благодаря этому нам и удалось выжить. Если все будут думать над способом выживания, то и предприятие проживёт дольше. День неудачи когда-нибудь наступит, и мы должны быть готовы встретить его. Это моё непоколебимое мнение, это законы истории. Задумывались ли сотрудники предприятия о том, каким образом мы будем действовать, если когда-нибудь объём продаж упадёт или прибыль снизится вплоть до банкротства?».17 Именно при таком осознании кризиса Huawei поддерживает мотивацию к совершенству.

Компания, столкнувшись с лопнувшим глобальным пузырём доткома и отраслевой трансформацией, развернула широкое обсуждение критического момента, обсуждая, какой из них относится к предприятию, какой к отделам, конторам и процессам, и можно ли их улучшить и как повысить среднедушевую эффективность.«Если дискуссия будет чёткой, то мы, возможно, не погибнем, а жизнь предприятия продолжится».18

Осознание опасности Huawei сфокусировано не только на стратегическом уровне, но оно также проникает через каждую мелкую деталь в предприятии. Люди на разных должностях и ступенях должны иметь осознание опасности и нести за неё ответственность, поэтому этим осознанием в Huawei является коллективное сознание и общая ответственность. «Самое большое осознание опасности каждого человека проявляется тогда, когда он задумывается, каким образом хорошо выполнять свою работу, а невысокое качество и высокий коэффициент возвратов на ремонт это именно то, что нас заботит».19 Жэнь Чжэнфэй передал это осознание руководству и рядовым сотрудникам, и если спросить у любого из них, то он откровенно ответит, что Huawei всё ещё имеет множество проблем, и при помощи цифр и фактов можно продемонстрировать, в каких пунктах существуют разрывы с конкурентами. Всем предельно ясно, какие улучшения нужно проводить ежегодно, каким образом необходимо повышать собственные ключевые способности. Цена за один и тот же проекту Ericsson может составить 350 тысяч долларов, в то время как Huawei может уложиться и в 200 тысяч. Такая огромная разница обусловлена тем, что компания постоянно обнаруживает свои недостатки, оптимизируя внутреннее управление, вместе с тем это в значительной степени связано с внутренним командным духом. Этот дух помог предприятию достичь превосходства и ускорить обоюдное взаимодействие. В Huawei, возможно, работают люди, которые не подчиняются, но они не будут преднамеренно вставлять палки в колеса. Одна из причин сильного духа командного сотрудничества заключается в том, что не все те, кто хочет остаться, являются выдающимися, а действительно выдающиеся люди обычно обладают сильным самосознанием и склонны к эгоцентризму. Однако Жэнь Чжэнфэй подчёркивает, что именно простые люди являются героями в культуре Huawei, также руководитель компании делает акцент на ценности управления организационной платформой, что снижает фактор индивидуального рвения до минимума.20

Главный вопрос заключается в том, как предприятию выжить

Чтобы решить проблему выживания, Жэнь Чжэнфэй размышляет о среде обитания предприятия. Эти размышления ведутся с учётом истории, всемирного технического развития и структуры промышленности. С исторической точки зрения, по сравнению с прошедшим столетием, когда конкуренция велась посредством поездов, пароходов, телеграфов, факсов и т. д., интенсивность конкуренции в современной информационной индустрии очень высока, и при малейшем промедлении предприятие может потерпеть крах. Именно на основе этих размышлений Жэнь Чжэнфэй требует от всех сотрудников Huawei концентрации на основной деятельности, полного фокусирования на развитии, упорства в борьбе и управления своими соблазнами. Только таким образом можно выжить в жёсткой конкурентной промышленной среде. С точки зрения общей тенденции глобального совершенствования технологий, развитие Интернета и коммуникационных технологий сделало распределение ресурсов глобальным и динамичным, приблизило к клиентам доставку и обслуживание, ускорило и повысило качество оказания услуг , снизило себестоимость производства, расположило места исследований и разработок с наименьшим количеством расходов и большей концентрацией специалистов. Интенсивность конкуренции значительно растёт, преимущество в ресурсах и скорости ещё больше оптимизирует превосходное ведение предпринимательской деятельности, в то время как отсутствие преимуществ компании усложняет ведение бизнеса. Особенно это касается электронной промышленности, которая всегда будет находиться в состоянии «предложения, превышающего спрос». С точки зрения промышленной конкуренции, в информационном секторе производительность и качество электронной продукции, качества специалистов и размер вознаграждения становятся всё выше. В то же время два элемента (цифровой и кремниевый), поддерживающие развитие информационной промышленности, неисчерпаемы, что приводит к избытку электронной продукции. Результатом этого профицита является то, что все начинают «выжимать полотенца» и разворачивать «войну на удушение». Западные предприятия в прошлом были слишком хороши, они всё выжимали и выжимали, пока не выжали себя до смерти.21 В ситуации непрерывного падения цен на электронную продукцию единственный способ выжить это улучшить самоуправление и сократить излишние траты.

В жестокой конкурентной среде Жэнь Чжэнфэй непрерывно задавал себе вопрос: каким образом не допустить упадка Huawei? Он отметил три ориентации для предприятия. Первая непрерывные изменения. Предприниматель утверждал: «Для выживания единственным неизменным являются изменения. Встречаясь с изменениями, каждое предприятие, не сумевшее к ним приспособиться, в конечном счёте погибнет, причём очень быстро. Международные конкуренты терпят поражение из-за слишком высоких зарплат, а не из-за подъёма Huawei».22

Вторая ориентация это непрерывное повышение основной конкурентоспособности предприятия. «Huawei необходимо проводить длительное исследование методов выживания, искать причины и цену выживания. Фундаментом для этого является постоянное усиление основной конкурентоспособности, результатом которой является получение прибыли, что представляет собой замкнутый цикл».23 Третья ориентация это взор на долгосрочные перспективы и концентрация внимания на настоящем. Жэнь Чжэнфэй откровенно сказал, что у него нет больших ожиданий по отношению к людям, он думает о том, чем ему нужно заниматься и как это воплощать в ближайшие два-три года, чтобы выжить. Генеральный директор придаёт большое значение ближайшим успехам в управлении, а не долгосрочным стратегическим целям. На основе принципа выживания Huawei стремится стать мировым лидером. Для достижения этой цели Жэнь Чжэнфэй полагает, что в первую очередь нужно смиренно и добросовестно изучать преимущества основных иностранных конкурентов, время от времени замечать и исправлять свои недостатки. В то же время нужно открыто сотрудничать, ведь за закрытыми дверями невозможно догнать и перегнать мир. Вся первоклассная продукция была произведена в процессе открытого сотрудничества. Чтобы просуществовать на протяжении долгого времени, компания должна непрерывно сталкиваться с проблемами и решать их. Если проблема будет решена, то предприятие будет двигаться вперёд.24

Как привести в движение внутреннюю жизненную силу предприятия для развития?

По мнению Жэнь Чжэнфэя, Huawei, будучи частным высокотехнологичным предприятием, имеет возможность развиваться с неудержимыми темпами и по сей день. В этом деле важная роль принадлежит внутренним механизмам. Изменения компании всегда были направлены на их постоянное совершенствование. Успех изменений позволил предприятию выйти на новый этап развития на ином уровне, поэтому сотрудники, обладающие чувством ответственности, приверженностью делу, справедливостью, стремлением к обучению, высокой профессиональной квалификацией, способностью и смелостью сотрудничать и практичностью составляют основу компании, сохраняют стабильность развития и укрепляют способность воспринимать риски. Такого вида механизм и способности позволяют привлекать большое число высококвалифицированных специалистов, из которых будет сформирована мощная команда, ведущая постоянную борьбу.

3.4 Стратегическое мышление в обстановке неопределённости

Модель мышления руководителей Huawei

Причина способности Huawei непрерывно двигаться вперёд кроется в модели мышления руководителей компании: не жить прошлыми успехами, а фокусироваться на будущем развитии. На рис.3.1 изображена модель мышления руководителей Huawei в двух измерениях и шести показателях. Горизонтальная ось представляет собой измерение времени, охватывающее прошлое, настоящее и будущее; вертикальная ось указывает на измерение возможностей и охватывает отдельных лиц, организации и социум. Руководители компании не только не обладают чувством чести и гордости за прошлое предприятия и своё, а ещё и наполнены самокритикой, обладают рациональным мышлением и чувством кризиса. По отношению к настоящему они незаметно и консервативно фокусируются на своём деле; через преодоление одиночества и управление желаниями контролируют соблазны, осуществляют стратегическое фокусирование, уделяют пристальное внимание вопросу выживания предприятия; через парадоксальное мышление поддерживают баланс между краткосрочными интересами и долгосрочными целями компании.Перед лицом будущего в социальном, технологическом и отраслевом аспектах Huawei дальновидно определил тенденции развития и смело заключил будущее в свои объятия, столкнувшись с неопределённостью, и посредством диссипативной системы сформировал способности для противостояния грядущим временам. Компания уловила основные противоречия в условиях различных неопределённостей, держала в поле зрения долгосрочное развитие, демонстрируя стратегическое, дальновидное и творческое мышление руководителей.

Рис.3.1 Образ мышления руководителей Huawei

Важнейшим пунктом в системе мышления является ответ на вопрос, каким образом управлять неопределённостью.

Хоть и нельзя точно спрогнозировать будущее, однако нужно смело заключать его в свои объятия

Так называемая неопределённость означает неизвестность состояния будущих тенденций развития на момент принятия решения и ограниченную информацию о внешней среде. В основном к неопределённости приводят три причины: первая с объективной точки зрения, будущая тенденция развития компании скрыта, смутна и её трудно ощутить; вторая с субъективной точки зрения, людям не хватает информации и знаний для прогнозирования будущих тенденций; третья в субъективном и объективном взаимодействии, познания людей блокируются «установленной границей», прорваться через которую невозможно, вследствие чего утрачивается временной промежуток для создания нового восприятия и адаптации к изменениям окружающей среды. Неверные суждения и ошибки по отношению к неопределённости могут нанести неоценимый ущерб устойчивому развитию предприятия. Факторы окружающей среды и их взаимоотношения постоянно изменяются, причём их частотность и направление каждый раз отклоняются от предположений и опыта людей. Если обнаружатся отклонения в восприятии неопределённости, то корпорации могут совершать стратегические ошибки. Управление неопределённостью является главной темой и проблемой, с которыми на данный момент сталкиваются лица, принимающие корпоративные решения. Во время противостояния с неопределённостью Жэнь Чжэнфэй осознал: «Исторические бедствия это уроки прошлого. Наше невежество по отношению к будущему это неразрешимый вопрос, однако благодаря обобщению имеющейся информации мы можем найти направление и привести себя к состоянию рациональной организационной структуры и оптимального стремления к прогрессу, чтобы защититься от неизведанного будущего. Смерть рано или поздно придёт это законы истории, а нашей обязанностью является продление жизни предприятия».25 Жэнь Чжэнфэй отметил: «Несмотря на то, что у нас нет возможности точно спрогнозировать будущее, мы всё равно должны смело заключать его в свои объятия. Столкнувшись с превратностями судьбы, даже если компания придёт в значительный упадок, мы должны быть не только спокойны, но и настойчивы, чтобы продолжать стимулировать организацию к изменениям в направлении вклада в долгосрочные ценности. Нужно меняться и, что ещё более важно, стать открытыми. Мы должны избавиться от инерции успеха и мышления, влияющие на команду, а также не должны зацикливаться на прошлой славе. Пока мы будем непрерывно активизировать команду, у нас есть надежда».26

Распознавание тенденций развития и ловушек

Huawei справляется с неопределённостью благодаря перспективным исследованиям и вниманию к рынку и технологиям. В 2012 году компания инвестировала 2 млрд долларов в создание Лаборатории 2012, которая занимается фундаментальными исследованиями, ориентированными на будущее. Что касается стратегической миссии данного исследовательского института, он проводит параллель с азартными играми, чтобы обозначить стратегическое видение. «На что мы ставим? Мы ставим на то, что канал будет таким же широким, как Тихий океан».27 В условиях неопределённости на рынке регулярно обнаруживаются многочисленные соблазны и ловушки. Корпорации, не имеющие долгосрочной цели, часто не могут сопротивляться внешним краткосрочным выгодам и попадают в западню. Жэнь Чжэнфэй требует от предприятия пристального наблюдения за изменениями на рынке и предварительной подготовки к ним. Он считает, что нужно постоянно обращать внимание на ловушки и период регулировки рынка. На раннем этапе развития у Huawei был только один вид продукции. И если бы вдруг перестали поступать заказы, то данная ситуация стала бы весьма затруднительной, поэтому обязательно нужно следить за изменениями обстановки на рынке, проводить точные анализы и принимать правильные решения. Перед наступлением этих рыночных перемен необходимо ускорять техническую эскалацию, систематизацию и комплектацию совершенной продукции; ускорять диверсификацию продукции и развитие на международном рынке; всесторонне проводить увеличение выпуска продукции и соблюдение режима экономии, изо всех сил снижать себестоимость; оптимизировать управление, упрощать процедуры, сокращать число сотрудников и повышать эффективность. Кроме этого, другого выхода нет.28

Чем яснее цели предприятия, тем сильнее его способность противостоять неопределённости

По мнению Жэнь Чжэнфэя, неопределённость объективно существует в течении длительного времени, однако при наличии чётких и долгосрочных целей компания будет иметь более быструю и точную способность определения неопределённости и выявления благоприятных возможностей на основе собственного стратегического мышления. Основатель Huawei считает, что раз корпорация обладает ясной и долгосрочной стратегией, то она должна смело принимать оппортунизм и «решительно хвататься за окно возможностей получения прибыли для поддержания существования и развития своей продукции. Мы должны воспитать большое количество отважных воинов, готовых захватить отмели и высадиться на берег , которые будут непрерывно активировать организацию и систему кадров. Хоть перед отрядами, пришвартованными у пристани, и не стоит задача всестороннего развития, однако после формирования кадров они также вступят в борьбу всестороннего развития. Мы сможем стать победителями, только имея смелость побеждать. Отважный полководец когда-то был обычным солдатом, канцлер начинал с округи и области. Наши отделы всех уровней должны уметь отбирать кадры из числа успешных практиков. Кадры, не получившие практический опыт на низовом уровне, должны наверстать упущенное, иначе им будет трудно брать на себя важные задачи».29

Мы должны понять главные противоречия при противостоянии с неопределённостью

Встретившись с неопределённостью отечественной и зарубежной технологической и рыночной среды, Жэнь Чжэнфэй полагает: «Столкнувшись с неопределённостью, руководители всех ступеней должны понимать главные противоречия и их основные аспекты, иметь ясное направление в работе, а также рациональный темп и шкалу яркости для достижения целей; нужно проводить больше самокритики и отчётливо воспринимать изменения окружающей среды».30 Как уловить возможность для развития в условиях неопределённости? Жэнь Чжэнфэй считает, что для этого в первую очередь нужно понять, где находятся «болевые точки» клиентов. Только так их можно тронуть и вызвать у них одобрение. Далее нужно обратить внимание на то, что волнует клиентов в будущем, изучить будущее, которое покупатели не видят самостоятельно, рассмотреть грядущие потребности и болевые точки, позволить клиентам увидеть и осознать будущее, а затем найти совместный план решений на грядущее, посмотреть, что компания сможет предоставить и чем может помочь, чтобы покупатель понял, что Huawei является его настоящим союзником. В заключение демонстрационный зал компании должен показывать будущие технологии, а не историческое прошлое.

Предвидение ключевая способность руководителей В сложной и изменчивой рыночной среде, будучи первыми ответственными лицами предприятия, Жэнь Чжэнфэй вместе с командой высшего руководства не только фокусируются на основной стратегии в хаотичной и неопределённой обстановке, но и всегда могут в трудный период предугадать озарённый светом путь и предвидеть наступление зимы, когда цветы в полном расцвете. «Весной и летом мы должны решать проблемы, которые принесёт зима».31 Компания находит пути развития в условиях хаоса и неопределённости и обнаруживает возможности для роста во время трансформации. Несмотря на то, что в этом процессе возникали различные неверные суждения и ошибки, стратегическое мышление и предусмотрительность руководства Huawei твёрдо вели компанию в будущее.

Жэнь Чжэнфэй ощутил важность предусмотрительности, когда принимал участие в Национальной научно-технической конференции в 1978 году. В то время товарищ Ло Жуйцин был серьёзно болен, однако, несмотря на это, произнёс важную речь. Он сказал всем представителям военных, что последующее десятилетие будет труднодостижимым мирным периодом, поэтому нужно всеми силами инвестировать в экономическое строительство. Жэнь Чжэнфэй, которому на тот момент было всего 33 года, совсем не понимал политического значения сказанного. Через два-три года произошло разоружение армии, и отряды войск, где служил Жэнь Чжэнфэй, были полностью сокращены. Только тогда он понял суть дальновидного руководства, а также осознал, что главным театром военных действий в будущем будет являться не политика или военное дело, а экономика.

В начале основания Huawei Жэнь Чжэнфэй в большинстве случаев позволял «партизанским командирам» свободно действовать в разных местах, чтобы понять состояние на текущий момент. Такого рода открытая дискуссия не похожа на рабочее совещание с чётко установленным днём и информацией. Она проводилась в относительно свободной, равной и беспорядочной обстановке, в которой можно получить доступ к дивергентному мышлению рыночных и научно-исследовательских специалистов, а также понять, поддержать их и поступить так, как они говорят. Однако есть основной неизменный принцип приоритет потребностей клиента, и если услышать хотя бы малейшее требование клиента по усовершенствованию, то компания будет стремительно искать удобного случая для его внедрения. В ранний период Huawei существовала открытая и дивергентная модель мышления и принятия решений, которая не только позволила предприятию приспособиться к требованиям развития на разных рынках и в различных условиях, но и сформировала культуру доверия, авторизации и равенства между наивысшим решающим слоем и руководителями на среднем и верхнем уровнях. Этот прямолинейный метод общения также значительно повысил эффективность коммуникации Huawei, заложив основу для противостояния более сложным и разнообразным обстоятельствам.

Способность предсказать возможности для развития и трудные ситуации стала самой важной составной частью стратегических возможностей Huawei. При различных обстоятельствах высшее руководство компании честно информирует всех о тяжёлом положении в принятии решений особенно это касается основной команды и при помощи мудрости всей группы исследует будущие решения. Без способности предугадывать будущее трудности предприятия станут ещё более серьёзными. Помимо собственной дальновидности Жэнь Чжэнфэй придаёт большое значение и требует от высшей руководящей группы создания и развития собственного долгосрочного видения, призывая больше людей со стратегическим видением занимать руководящие должности. Ключевая роль, которую должны сыграть «высшие командующие», заключается в том, чтобы выпускать собственное мерцание среди хаоса, подготовленного тёмным будущим, и вести команду вперёд. Им нужно так же, как и Данко, достать из груди горящее сердце и осветить грядущую дорогу для людей позади.