Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Третьим важным обозначением был треугольник. Его ставили возле перспективного объекта, по которому пока не удалось получить контакт. Например, менеджер видел строящийся дом и понимал, что в будущем там вполне может понадобиться наша продукция, но в момент посещения на объекте никого не было. Исключать такой дом из дальнейшей работы было бы неправильно, потому что отсутствие людей сегодня совершенно не означает отсутствия возможности завтра. Треугольник показывал, что объект необходимо посетить повторно.

В строительстве ситуация постоянно меняется. Сегодня на объекте никого нет, через неделю приезжает строительная бригада, ещё позднее появляется прораб, а в определённый момент на стройку приезжает собственник. На пустом участке появляется фундамент, затем коробка дома, начинаются фасадные работы, строится забор и постепенно подходит очередь ворот и других изделий. Каждый новый этап способен создавать дополнительные возможности для знакомства и продажи. Поэтому один безрезультатный заезд никогда не означал, что перспективный объект окончательно потерян.

Именно по этой причине территорию нельзя считать отработанной только потому, что менеджер однажды проехал по всем её улицам. Первичный объезд лишь создаёт основу для дальнейшей работы. Часть объектов сразу даёт контакты, часть исключается как бесперспективная, а определённое количество остаётся в ожидании следующего посещения. Через некоторое время менеджер возвращается и проверяет прежде всего те стройки, ситуация на которых могла измениться.

Перед очередным выездом сотрудник просматривал предыдущую рабочую карту и при необходимости распечатывал новый экземпляр. На него переносились наиболее важные отметки, прежде всего перспективные объекты, требовавшие повторного посещения. Благодаря этому не приходилось заново обследовать район так, будто менеджер приехал туда впервые. Он уже знал, какие улицы полностью пройдены, где были получены контакты, какие дома окончательно отработаны и на каких объектах ещё сохраняется возможность установить нужные знакомства.

С каждым следующим выездом знание территории становилось глубже. При этом карта позволяла хранить информацию, которой по своей природе ещё не могло быть в обычной клиентской базе. Например, на ней мог находиться перспективный строящийся дом, по которому мы пока вообще не получили ни одного контакта. В клиентскую базу заносить ещё некого, но забывать сам объект нельзя. В другой ситуации контакт человека уже находится в базе, а карта помогает вспомнить место знакомства и понять, что происходит на окружающей территории.

Таким образом, клиентская база и рабочая карта выполняли разные, но взаимосвязанные функции. Клиентская база позволяла системно работать с уже найденными людьми, а карта помогала контролировать саму территорию и находить новые возможности. Одна сохраняла историю отношений с конкретными контактами, другая — историю разработки района. Вместе они позволяли постепенно превращать территориальную работу из случайных поездок в управляемый процесс.

Если район был большим, качественно отработать его за один день было невозможно. На это могли потребоваться несколько выездов, но благодаря карте каждый следующий рабочий день начинался с того места, на котором закончился предыдущий. Менеджер постепенно проходил территорию улица за улицей, фиксировал результаты, возвращался к перспективным объектам и всё лучше понимал особенности своего участка. Со временем он уже знал, где идёт активное строительство, где появляются новые улицы, какие объекты находятся на интересующей нас стадии и где работают знакомые прорабы или смежники.

Именно в этом заключается принципиальная разница между хаотичной поездкой по городу и системной территориальной работой. В первом случае менеджер каждый день просто отправляется искать клиентов и значительную часть информации постоянно теряет. Во втором он последовательно разрабатывает территорию, а результаты каждого рабочего дня сохраняются и используются в дальнейшем. Постепенно район превращается в контролируемый источник новых контактов, а накопленное знание территории начинает само повышать эффективность следующих выездов.

Однако для такой системы недостаточно просто отмечать на карте все строящиеся дома подряд. Во время работы менеджер ежедневно видит десятки, а иногда и сотни объектов, и уделять одинаковое внимание каждому из них невозможно. Поэтому следующий важный навык — быстро определить, какой объект действительно является перспективным и заслуживает остановки, а на какой не стоит тратить рабочее время.

5.3. Перспективный объект

Во время территориальной работы менеджер ежедневно проезжает мимо десятков, а иногда и сотен домов. Останавливаться возле каждого объекта невозможно, да в этом и нет необходимости. Значительная часть домов уже полностью построена и оборудована, другие находятся на такой стадии, когда наша продукция пока не требуется, а некоторые вообще не представляют интереса для компании. Поэтому один из важнейших навыков территориального менеджера — способность быстро определить, заслуживает ли конкретный объект внимания.

Главный критерий перспективного объекта достаточно прост: на него потенциально можно продать хотя бы один из продуктов компании. Именно возможность будущей продажи должна определять решение менеджера, а не внешний вид или размер дома сами по себе. Большой дорогой коттедж может совершенно не представлять интереса, если всё необходимое уже установлено. В то же время гораздо более скромный строящийся дом способен оказаться отличным объектом, если впереди ещё несколько этапов работ, связанных с нашей продукцией.

Для нас наиболее привлекательными обычно были дома, находившиеся в процессе строительства. Чем больше незавершённых работ оставалось впереди, тем больше потенциальных возможностей мог содержать такой объект. Если строится дом, возводится забор, готовится въезд на участок или выполняются другие работы, менеджер должен оценить, какие из наших продуктов могут понадобиться собственнику в дальнейшем. При этом важно смотреть не только на сегодняшнее состояние стройки, но и понимать, к чему она постепенно движется.

Особенно интересными были объекты, на которых в момент посещения уже находились люди. Припаркованные автомобили, работающая техника, строительные материалы и непосредственно выполняемые работы показывали, что сейчас существует возможность не просто оценить дом со стороны, а установить контакт. На объекте могут находиться строители, прораб, собственник или другие специалисты, связанные со строительством. Даже если человек, с которым удалось поговорить, сам не принимает решение о покупке нашей продукции, он нередко способен дать контакт того, кто такое решение принимает.

Кроме того, знакомство на стройке не всегда ценно только возможностью получить телефон собственника конкретного дома. Прораб может одновременно вести несколько объектов, строительная бригада — работать в разных частях города, а смежный подрядчик — регулярно встречаться с нашими потенциальными клиентами. Поэтому один правильно выбранный объект иногда даёт менеджеру не один контакт, а сразу несколько направлений для дальнейшей работы. Подробнее с каждой из этих групп мы будем разбираться отдельно в последующих главах, но уже на территории менеджер должен понимать, что перед ним может находиться не только конкретная продажа, но и источник новых связей.

Если же на перспективном объекте в данный момент никого нет, это ещё не означает, что его следует исключить из работы. Как мы уже говорили в предыдущем подразделе, такой дом отмечался на карте для повторного посещения. Через несколько дней или недель ситуация могла полностью измениться: приезжала новая бригада, начинался следующий этап строительства, появлялся прораб или собственник. Поэтому отсутствие возможности поговорить с кем-либо сегодня говорит только о неудачном времени посещения, а не обязательно о бесперспективности самого объекта.

Совсем иначе нужно относиться к дому, где основные работы уже закончены. Если территория благоустроена, забор построен, ворота установлены и все изделия, которые могла бы предложить наша компания, уже находятся на своих местах, вероятность получить продажу становится значительно ниже. Теоретически клиент когда-нибудь может захотеть что-то заменить или модернизировать, но территориальная работа строится не на поиске любой мыслимой возможности. Рабочее время менеджера ограничено, поэтому его необходимо направлять туда, где вероятность получить результат сейчас или в обозримом будущем значительно выше.

Именно здесь появляется важный принцип отбора. Менеджер не должен задавать себе вопрос: «Можно ли теоретически когда-нибудь что-нибудь продать этому человеку?» При таком подходе перспективным можно признать практически любой дом. Гораздо полезнее оценивать, существует ли на объекте реальная видимая потребность или высокая вероятность её появления по мере продолжения строительства. Такой критерий позволяет не разбрасываться и концентрироваться на объектах, которые действительно заслуживают рабочего времени.

Сначала подобная оценка требует определённых усилий. Новый менеджер может останавливаться слишком часто, долго рассматривать дома и сомневаться, стоит ли заходить на объект. Со временем появляется насмотренность. Сотрудник начинает замечать стадию строительства, состояние забора и въезда, наличие материалов, работающих людей и другие признаки, по которым за несколько секунд можно понять, какие возможности здесь существуют. То, на что новичку требуется несколько минут, опытный территориальный менеджер постепенно начинает определять практически одним взглядом.

При этом ошибиться и остановиться возле объекта, который впоследствии окажется бесперспективным, не страшно. Гораздо хуже другая крайность, когда менеджер пытается экономить каждую минуту и проезжает мимо всего, что не выглядит как очевидная готовая продажа. Задача заключается не в том, чтобы безошибочно предсказывать результат по внешнему виду дома, а в том, чтобы разумно отбирать объекты с повышенной вероятностью получить полезный контакт или будущую продажу.

Есть и ещё один важный момент. Перспективность объекта нельзя оценивать исключительно по стоимости самого дома. Дорогой фасад или большой участок ещё не гарантируют интереса к нашей продукции, так же как скромная стройка не означает отсутствия денег или потребности. Менеджеру необходимо смотреть прежде всего на фактическую ситуацию: что уже сделано, что ещё предстоит сделать и может ли компания быть полезна на одном из следующих этапов.

В результате территориальная работа постепенно становится значительно более точной. Менеджер уже не воспринимает улицу как последовательность одинаковых домов. Он видит один полностью законченный объект, второй — бесперспективный для нашей продукции, третий — стройку, к которой стоит вернуться через некоторое время, а четвёртый — объект, возле которого имеет смысл остановиться прямо сейчас. Именно способность быстро разделять эти ситуации позволяет за тот же рабочий день обработать значительно больше действительно перспективных объектов.

Однако даже правильно выбранный объект не всегда позволяет сразу установить контакт. Менеджер может приехать в подходящее место, увидеть активно строящийся дом и понимать, что потенциальная продажа здесь существует, но на объекте в этот момент никого не окажется. Можно просто отметить его на карте и вернуться позже, однако в нашей практике существовал ещё один простой способ попытаться получить контакт, не дожидаясь следующего посещения. Для этого мы использовали обычную записку.

5.4. Записка как способ получения контакта

Во время территориальной работы регулярно возникает одна и та же ситуация: перспективный объект найден, но поговорить на месте не с кем. Стройка идёт, по её состоянию понятно, что в будущем там может понадобиться наша продукция, однако в момент приезда менеджера ни собственника, ни прораба, ни строителей на объекте нет. Конечно, такой дом можно отметить на карте и приехать ещё раз через несколько дней. Именно так мы и поступали, но одновременно использовали ещё один простой способ попытаться получить контакт — оставляли записку.

Для этого перед выездом на территорию мы заранее подготавливали небольшие листочки бумаги. Причём обычно не нарезали их аккуратными прямоугольниками ножницами, а просто разрывали обычный лист руками на несколько частей. На первый взгляд это кажется совершенно незначительной деталью, однако смысл у неё был вполне практический. Аккуратно напечатанная или ровно вырезанная бумажка легко воспринимается как очередная реклама, тогда как оторванный вручную листок с короткой рукописной фразой выглядит как обычная записка, которую конкретный человек оставил для другого человека.

Текст тоже был предельно простым. Мы писали от руки: «Перезвоните, пожалуйста» — и ниже указывали номер телефона. Никаких логотипов компании, перечня продукции, рекламных предложений или длинного объяснения причин звонка там не было. Чем больше такая записка начинает напоминать рекламную листовку, тем выше вероятность, что человек автоматически отнесётся к ней как к рекламе и просто выбросит. Наша задача заключалась в другом: добиться того, чтобы найденный на объекте листок вызвал естественное желание узнать, кто его оставил и по какому поводу.

Записку нужно было разместить там, где её с высокой вероятностью увидит человек, приехавший на объект. Это мог быть дверной проём, строительные материалы или другое заметное место, подходящее для конкретной стройки. При этом важно было не создавать помех работе и не прятать бумажку так, чтобы её обнаружили через несколько месяцев. Смысл метода заключался именно в том, чтобы собственник, прораб или строитель увидел сообщение при ближайшем появлении на объекте и при желании сразу набрал указанный номер.

Разумеется, перезванивали далеко не по каждой оставленной записке. Где-то бумажку мог сдуть ветер, где-то её выбрасывали, а кто-то видел сообщение и просто не хотел звонить. Но стопроцентная конверсия здесь и не требовалась. Подготовка записки занимала меньше минуты, а дополнительный контакт, полученный благодаря такому простому действию, мог привести к полноценной продаже. Поэтому даже сравнительно небольшой процент ответов делал этот способ полезным дополнением к обычной работе на территории.

Особенно интересно было то, что в случае обратного звонка первый шаг в коммуникации совершал уже сам человек с объекта. Менеджеру не приходилось сначала искать номер собственника или пытаться дозвониться незнакомому человеку. Собеседник сам набирал оставленный номер, потому что хотел понять, кто ему написал. После этого задача менеджера заключалась в том, чтобы быстро сориентироваться, выяснить, кто именно звонит, объяснить причину оставленной записки и перевести разговор в нормальное деловое общение.

При этом заранее невозможно было знать, кто именно перезвонит. Это мог быть собственник дома, прораб, строитель или другой человек, имеющий отношение к объекту. Если звонил собственник, менеджер переходил к разговору о самом строительстве и возможной потребности в нашей продукции. Если на связь выходил прораб или строитель, разговор мог развиваться уже по другому направлению: через него можно было попытаться выйти на лицо, принимающее решение, а иногда и познакомиться с человеком, который в дальнейшем способен привести менеджера на другие объекты.

В этом отношении записка решала более широкую задачу, чем просто попытка получить телефон хозяина конкретного дома. Мы заранее не знали, какую именно дверь откроет обратный звонок. Иногда он давал прямой контакт с потенциальным заказчиком, иногда — выход на прораба или другого полезного участника строительства. Поэтому ценность представлял сам факт появления коммуникации там, где во время первого посещения поговорить вообще ни с кем не удалось.

Конечно, этот приём не заменял повторного посещения объекта. Если дом действительно выглядел перспективным, он всё равно оставался отмеченным на карте и мог быть включён в следующий объезд. Записка давала дополнительную возможность получить контакт раньше, но рассчитывать только на неё было бы неправильно. В нашей системе эти действия дополняли друг друга: менеджер фиксировал перспективный объект, оставлял возможность связаться с ним самостоятельно и при необходимости возвращался туда позднее.

Сам по себе такой способ кажется очень простым, и именно поэтому его легко недооценить. В активных продажах результат вообще часто складывается не из одного необычного приёма, который внезапно увеличивает продажи в несколько раз, а из множества небольших правильных действий. Один менеджер просто проедет мимо пустой стройки. Другой отметит её на карте, чтобы когда-нибудь вернуться. Третий сделает то же самое, но дополнительно оставит записку и тем самым создаст ещё одну возможность получить контакт.

Если подобная ситуация возникает один раз, разница практически незаметна. Но территориальный менеджер работает с десятками и сотнями объектов. Если использовать такой приём системно, часть оставленных записок превращается в обратные звонки, часть звонков — в новые знакомства, а некоторые знакомства впоследствии приводят к продажам или новым источникам клиентов. Именно из накопления подобных небольших преимуществ постепенно и складывается эффективность активных продаж.

На этом построена вся логика территориальной работы. Сначала менеджер выбирает районы, где сконцентрированы потенциальные клиенты, затем системно разрабатывает территорию с помощью карты, учится быстро выделять перспективные объекты и использует каждую разумную возможность установить контакт. В результате поездки по городу перестают быть случайным поиском клиентов и превращаются в последовательную систему, в которой результаты каждого выезда сохраняются и используются в дальнейшей работе.

Глава 6. Ведение клиентской базы

6.1. Зачем нужна система ведения клиентов

Одна из самых распространённых ошибок начинающего менеджера заключается в уверенности, что информацию о клиентах можно держать в голове.

Пока контактов немного, такой подход действительно работает. Сегодня менеджер познакомился с тремя людьми, завтра ещё с двумя. Он прекрасно помнит, кому нужны ворота, кто заканчивает строительство забора, кому необходимо отправить коммерческое предложение и кто попросил перезвонить через неделю.

Кажется, что забыть всё это невозможно.

Но активные продажи устроены таким образом, что количество контактов постоянно увеличивается. Менеджер ездит по территории, посещает строительные объекты, знакомится с собственниками домов, прорабами, смежниками, архитекторами, получает рекомендации и одновременно продолжает работать с людьми, которых нашёл раньше.

Через неделю у него уже десятки контактов. Через несколько месяцев — сотни. А через несколько лет хорошо работающий менеджер может накопить базу из нескольких тысяч человек.

В этот момент человеческая память перестаёт быть рабочим инструментом.

Причём проблема возникает не потому, что у менеджера плохая память. Невозможно одновременно помнить содержание сотен разговоров, сроки строительства разных объектов, обещания перезвонить, отправить расчёт или приехать на повторный замер. Новая информация постоянно вытесняет старую, похожие ситуации начинают смешиваться, а некоторые договорённости просто забываются.

В результате постепенно появляются типичные ошибки.

Менеджер обещал позвонить клиенту через неделю и вспомнил об этом через месяц.

Получил хороший контакт от прораба, записал номер куда-то в телефон и через несколько недель уже не помнит, кто этот человек и откуда он появился.

Поговорил с собственником, узнал много полезной информации об объекте, но ничего не записал. Через три месяца снова звонит и вынужден практически заново выяснять то, что клиент ему уже рассказывал.

Иногда контакт вообще теряется.

Особенно неприятно, что таким образом компания теряет далеко не только людей, которые никогда не проявляли интереса. Очень часто исчезают именно потенциальные клиенты, с которыми уже была проделана определённая работа.

Представим простую ситуацию. Менеджер познакомился с собственником строящегося дома. Человек заинтересован в продукции, но сейчас она ему ещё не нужна.

Он говорит:

— Давайте вернёмся к этому вопросу месяца через три. Пока строители ещё не закончили забор.

Разговор прошёл хорошо. Клиент потенциально готов покупать. Продавать ему прямо сейчас действительно рано.

Менеджер уезжает с объекта и думает:

«Хороший клиент. Через три месяца обязательно позвоню».

Но за следующие три месяца он знакомится ещё со ста людьми.

И если первый контакт нигде нормально не зафиксирован, вероятность вспомнить о нём именно в нужный момент становится очень небольшой.

Сам клиент при этом никуда не исчез. Через три месяца он действительно заканчивает забор и начинает выбирать ворота. Только теперь ему звонит не наш менеджер, а конкурент.

Получается довольно неприятная ситуация: компания нашла потенциального клиента, потратила время на знакомство и первый разговор, выяснила его потребность, получила разрешение продолжить общение — а затем добровольно потеряла человека просто потому, что не организовала дальнейшую работу.

Именно поэтому в активных продажах недостаточно уметь находить новых клиентов. Их ещё необходимо уметь сохранять.

Чем активнее работает менеджер, тем важнее становится эта задача. Слабая система учёта иногда даже наказывает хорошего продавца за его собственную активность: чем больше людей он находит, тем больше информации вынужден удерживать и тем выше вероятность что-нибудь забыть.

Поэтому рано или поздно появляется клиентская база.

Под этим понятием я имею в виду не просто список имён и телефонных номеров. Телефонная книга тоже хранит контакты, но сама по себе практически не помогает управлять продажами.

Полноценная клиентская база должна сохранять рабочую информацию таким образом, чтобы менеджеру не приходилось каждый день заново восстанавливать её по памяти.

Кто этот человек?

Откуда он появился?

Что ему необходимо?

О чём мы уже разговаривали?

Какие договорённости были достигнуты?

Что необходимо сделать дальше?

Когда информации становится много, ответы на эти вопросы должны находиться не в голове сотрудника, а в системе.

Причём слово «система» здесь гораздо важнее названия программы, в которой всё это хранится. Можно приобрести дорогую CRM и вести её настолько плохо, что через полгода никто не сможет понять, что происходит с клиентами. А можно использовать обычную таблицу Excel и организовать работу таким образом, что несколько тысяч контактов будут находиться в полном порядке.

Инструмент мы разберём дальше. Пока важен сам принцип: информация должна сохраняться и быть доступна в тот момент, когда она понадобится.

У меня на этот счёт всегда было простое правило:

Мысль, которая не записана, — потерянная мысль.

С клиентами происходит примерно то же самое.

Если менеджер получил важную информацию и рассчитывает, что просто запомнит её, фактически он оставляет дальнейшую работу на волю случая.

Конечно, завтра он, скорее всего, всё вспомнит. Возможно, вспомнит и через неделю. Но система продаж строится не на том, что сотрудник «скорее всего вспомнит». Она должна работать одинаково надёжно и завтра, и через месяц, и через несколько лет.

Кроме того, клиентская база решает ещё одну принципиальную задачу: она отделяет накопленную компанией информацию от памяти конкретного человека.

Менеджер может прекрасно работать пять лет и знать сотни клиентов практически лично. Но однажды он уйдёт в отпуск, заболеет, перейдёт на другую должность или вообще покинет компанию.

Что останется после него?

Если вся информация находилась в его телефоне и голове, компания в значительной степени начинает работу заново. Другой сотрудник получает набор незнакомых номеров и вынужден самостоятельно выяснять, кто эти люди и какие отношения с ними существовали раньше.

Если же информация системно сохранялась, накопленная работа остаётся внутри компании.

Это особенно важно в активных продажах, где клиентская база формируется годами. За каждым контактом может стоять посещённый объект, несколько телефонных разговоров, рекомендации, знакомства с другими участниками строительства и потенциальные сделки в будущем. Такая информация сама по себе постепенно становится активом компании.

Поэтому ведение клиентской базы нельзя воспринимать как дополнительную административную обязанность, которую менеджер выполняет после «настоящей работы».

Это и есть часть настоящей работы.

Найти человека — работа.

Познакомиться — работа.

Провести хороший разговор — работа.