Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

При этом первые сделки — как раз тот момент, когда помощь наставника всё ещё может быть особенно полезна. Сотрудник уже способен самостоятельно вести значительную часть работы, но у него пока нет опыта завершения реальной сделки. В одной ситуации необходимо помочь подготовиться к заключительной встрече, в другой — вместе разобрать последние возражения клиента, в третьей — подсказать решение по вопросу, с которым новичок раньше не сталкивался. Иногда наставнику имеет смысл принять непосредственное участие в переговорах, если это действительно помогает сотруднику успешно пройти новый для него этап.

Здесь важно соблюдать ту же границу, что и на предыдущих этапах адаптации. Задача наставника — помочь менеджеру провести первую сделку, а не заключить её вместо него. Если руководитель полностью перехватывает переговоры в самый важный момент, договор получает компания, но сам новичок лишается значительной части необходимого опыта. Поэтому по мере возможности сотрудник должен оставаться основным участником работы с клиентом, а наставник подключается только там, где его помощь действительно необходима.

Первый договор особенно ценен тем, что впервые позволяет менеджеру увидеть всю цепочку продажи целиком на собственном примере. Когда он только начинает работать, отдельные действия могут восприниматься как слабо связанные между собой обязанности: сегодня нужно искать контакты, потом кому-то звонить, затем ехать на встречу, готовить предложение и снова связываться с клиентом. После первой сделки становится очевидно, зачем был нужен каждый из этих этапов. Контакт привёл к разговору, разговор — к дальнейшим переговорам, переговоры — к коммерческому предложению, а последовательная работа с клиентом в итоге закончилась договором.

Именно в этот момент технология продаж перестаёт быть для новичка только системой, о которой ему рассказывали другие. Теперь у него появляется собственное подтверждение того, что она способна приводить к результату. Это очень сильно влияет на отношение к дальнейшей работе. Те действия, которые раньше менеджер выполнял потому, что так сказал наставник или написано в книге продаж, начинают восприниматься как части понятного механизма, результат которого он уже видел лично.

Кроме того, первая сделка даёт сотруднику совершенно другой уровень уверенности. До неё человек может хорошо пройти обучение, успешно получать контакты и нормально разговаривать с клиентами, но внутри всё равно задаваться вопросом, способен ли он действительно продавать. После первого договора этот вопрос во многом исчезает. Менеджер уже знает, что способен самостоятельно пройти путь от первоначального контакта до реального клиента компании, а значит, следующий договор перестаёт казаться чем-то неизвестным и недостижимым.

Однако здесь есть и обратная сторона. Первый успех не означает, что адаптация закончилась и сотрудника теперь можно полностью оставить без внимания. Одна заключённая сделка ещё не превращает новичка в стабильного профессионального менеджера. Он может успешно провести одного клиента и одновременно продолжать допускать системные ошибки в поиске новых контактов, телефонных переговорах или организации собственной работы. Поэтому первый договор нужно воспринимать как важный этап развития, но не как окончание обучения.

Для руководителя задача первого месяца заключается не только в том, чтобы как можно быстрее получить от нового сотрудника финансовый результат. Не менее важно помочь ему приобрести собственный положительный опыт. Можно много раз объяснять человеку, что система работает, показывать результаты других менеджеров и приводить примеры успешных сделок, но самостоятельно заключённый договор действует значительно сильнее. Это уже не чужая история и не обещание руководителя, а результат его собственных действий.

Поэтому я всегда считал первый договор одним из важнейших этапов адаптации нового менеджера. Он завершает первый полный цикл продажи и одновременно открывает следующий этап профессионального развития. Теперь сотруднику необходимо научиться не просто один раз получить результат, а воспроизводить его снова и снова без постоянной помощи наставника. Именно способность самостоятельно выполнять всю систему необходимых действий и постепенно получать стабильный результат в конечном счёте показывает, что период адаптации действительно подходит к завершению.

4.10. Контроль адаптации нового сотрудника

Адаптация нового менеджера не заканчивается после первой недели работы или даже после первого заключённого договора. Одна из распространённых ошибок руководителя заключается в том, что сотрудника несколько дней обучают, показывают основные процессы, помогают ему сделать первые шаги, а затем считают полностью подготовленным к самостоятельной работе. Формально человек действительно уже знает, что должен делать. Однако именно в следующие недели у него начинают формироваться устойчивые рабочие привычки, которые во многом определят его дальнейшие результаты.

Поэтому после прохождения первых этапов обучения контроль со стороны руководителя или наставника должен сохраняться. Его задача заключается не в постоянном поиске ошибок и тем более не в тотальном наблюдении за каждым действием сотрудника. Необходимо убедиться, что менеджер продолжает использовать систему, которой его обучили, и постепенно становится более самостоятельным. Чем увереннее он работает, тем меньше должно быть непосредственное участие наставника, но полностью исчезать сразу после первой успешной сделки оно не должно.

Особенно важно следить за тем, чтобы после первоначального периода обучения сотрудник не начал незаметно упрощать свою работу. Такое происходит достаточно часто. В первые дни новичок старается выполнять практически все рекомендации руководителя, потому что ещё не уверен в себе и внимательно следует полученным инструкциям. Затем появляется первый опыт, вместе с ним растёт уверенность, и человек постепенно начинает решать, какие элементы системы, по его мнению, действительно необходимы, а без каких можно обойтись.

Сначала изменения могут казаться незначительными. Менеджер реже выходит на территорию, получает меньше новых контактов, откладывает очередной звонок, не всегда фиксирует информацию о клиенте или забывает запланировать следующее действие. Каждое такое отклонение само по себе может почти не влиять на результат конкретного дня. Проблема становится заметной позднее, когда небольшие упрощения накапливаются и приводят к сокращению клиентской базы, уменьшению количества переговоров и, как следствие, к снижению количества сделок.

Именно поэтому контроль адаптации должен опираться не только на конечный финансовый результат. Если смотреть исключительно на заключённые договоры, руководитель часто замечает проблему слишком поздно. Продажа является итогом большого количества предшествующих действий, поэтому гораздо полезнее контролировать сам процесс: сколько новых контактов получает сотрудник, насколько регулярно звонит клиентам, проводит встречи, готовит коммерческие предложения и выполняет запланированные следующие действия. Подробно организацию территориальной работы, ведение клиентской базы и другие элементы этой системы мы рассматриваем в следующих главах, а на этапе адаптации руководителю важно убедиться, что новичок действительно начинает применять их самостоятельно.

При этом одних количественных показателей также недостаточно. Сотрудник может формально выполнить установленную норму и при этом работать неэффективно. Например, получить необходимое количество контактов, но собрать о клиентах слишком мало информации, совершить множество звонков без нормального развития диалога или провести встречи, которые не приводят к следующему этапу. Поэтому цифры необходимо дополнять оценкой качества работы и обычным профессиональным общением с сотрудником.

Регулярные встречи руководителя с новым менеджером позволяют вовремя обнаруживать такие проблемы. На них можно разобрать конкретных клиентов, посмотреть, что происходит на разных этапах продажи, обсудить возникшие сложности и определить, где сотруднику пока требуется помощь. При этом по мере развития менеджера содержание таких разговоров должно меняться. В первые дни наставник объясняет буквально каждое действие, позднее помогает только в сложных ситуациях, а затем в основном контролирует результат и вмешивается лишь тогда, когда замечает системное отклонение.

Такое постепенное уменьшение контроля является важной частью самой адаптации. Если наставник слишком рано оставляет новичка одного, сотрудник может закрепить неправильные привычки или столкнуться с проблемами, которые пока не умеет решать самостоятельно. Но существует и противоположная крайность: руководитель продолжает участвовать практически в каждом звонке, встрече и решении даже тогда, когда менеджер уже способен справляться сам. В этом случае сотрудник привыкает постоянно искать подтверждение своих действий и его самостоятельность развивается значительно медленнее.

Поэтому помощь необходимо уменьшать по мере роста компетентности сотрудника. Сначала мы показываем ему, как работать, затем выполняем отдельные действия вместе, после этого наблюдаем за его самостоятельной работой и только в дальнейшем переходим к обычному управленческому контролю. По сути, весь процесс адаптации представляет собой постепенную передачу ответственности от наставника новому менеджеру.

Важно учитывать и то, что люди проходят этот путь с разной скоростью. Один сотрудник достаточно быстро начинает самостоятельно искать клиентов, уверенно разговаривать с ними и организовывать собственную работу. Другому требуется больше повторений и более длительная поддержка наставника. Поэтому я бы не определял окончание адаптации исключительно конкретным количеством дней или недель. Срок имеет значение для планирования, но главным критерием всё равно остаётся реальная способность человека выполнять свою работу.

Первый договор также не может быть единственным таким критерием. Иногда новичок достаточно быстро получает удачного клиента и заключает сделку, хотя многие элементы работы у него ещё не сформированы. Возможна и обратная ситуация: менеджер правильно выполняет основные действия, создаёт хорошую клиентскую базу и ведёт несколько перспективных переговоров, но из-за продолжительности цикла продажи первый договор появляется позднее. Поэтому оценивать адаптацию необходимо по совокупности действий и навыков, а не по одному яркому результату.

Для меня главным признаком завершения адаптации всегда была самостоятельность менеджера. Он уже понимает, где и каким образом искать новых клиентов, способен начать разговор и получить необходимый контакт, уверенно совершает звонки, проводит переговоры, работает с возражениями, готовит и представляет коммерческие предложения, планирует дальнейшие действия и поддерживает порядок в клиентской базе. При возникновении нестандартной ситуации он может обратиться к руководителю, как это делает любой сотрудник, но ему больше не требуется постоянное сопровождение в обычной ежедневной работе.

Именно в этот момент можно говорить о том, что система адаптации выполнила свою задачу. Компания получила не человека, который просто прослушал обучение и однажды заключил договор, а менеджера, способного самостоятельно воспроизводить весь рабочий процесс. Теперь результат зависит уже не от того, находится ли рядом наставник, а от собственных действий сотрудника и качества их выполнения.

После этого обучение, конечно, не заканчивается. Менеджер будет глубже изучать продукцию, совершенствовать переговорные навыки, сталкиваться с новыми типами клиентов и постепенно накапливать собственный опыт. Но это уже не первоначальная адаптация, а дальнейшее профессиональное развитие. Базовая задача решена: сотрудник понимает систему активных продаж и способен самостоятельно работать внутри неё.

Одним из первых элементов этой самостоятельности является способность постоянно обеспечивать себя новыми потенциальными клиентами. В нашей системе активных продаж значительная часть такой работы строилась непосредственно на территории: менеджер выбирал перспективные районы, находил подходящие объекты и выходил на людей, с которыми можно было начинать дальнейшую работу. Именно организации этого процесса посвящена следующая глава.

Глава 5. Территориальная работа

5.1. Выбор перспективных районов

Когда менеджер впервые начинает заниматься активными продажами на территории, ему может показаться, что искать клиентов можно практически где угодно. Есть город, есть автомобиль, есть рабочий день. Значит, можно просто выбрать направление, поехать по улицам и искать подходящие объекты. На практике эффективность такого подхода оказывается очень низкой. Даже внутри одного города разные районы могут отличаться по количеству потенциальных клиентов в десятки раз. Менеджер способен провести целый день в одном районе и практически ничего не найти, а в другом за несколько часов получить несколько перспективных контактов.

Поэтому территориальная работа начинается не с поездки, а с выбора территории. Когда мы выстраивали систему активных продаж в Краснодаре, со временем весь город и прилегающие населённые пункты были разделены между менеджерами на отдельные участки. Каждый сотрудник отвечал за свою территорию и постепенно разрабатывал её. При этом нас интересовали не столько административные границы районов, сколько их реальная перспективность для продаж.

Для компании, которая продаёт продукцию, связанную с частным домостроением, огромный жилой район сам по себе ещё ничего не означает. В нём могут жить десятки тысяч человек, но если основную часть территории занимает многоэтажная застройка, количество подходящих объектов будет минимальным. Менеджер может часами ездить между многоквартирными домами и видеть вокруг огромное количество людей, только потенциальных клиентов компании среди них почти нет.

Совершенно иначе выглядит район индивидуальной жилой застройки. Частные дома, коттеджные посёлки, новые микрорайоны и развивающиеся пригороды — именно там одновременно строятся десятки или сотни объектов. Где-то возводят коробку дома, где-то делают крышу, устанавливают окна, строят забор, готовят въездную группу или заканчивают благоустройство территории. Для нас каждый такой объект потенциально представлял интерес, поэтому особенно ценными были районы, где строительство происходило массово.

Представим две территории одинакового размера. В первой находится давно сформировавшийся частный сектор. Большинство домов построено много лет назад, заборы стоят, ворота установлены, территории благоустроены. Конечно, отдельные продажи там возможны: кто-то меняет старые ворота, кто-то строит гараж, кто-то делает реконструкцию. Но количество таких возможностей относительно невелико.

На второй территории находится новый микрорайон. На одной улице строится десять домов, на следующей — пятнадцать, ещё несколько участков только начинают осваиваться. Постоянно приезжают строительные бригады, появляются прорабы, собственники, поставщики и другие участники строительства. Для менеджера активных продаж это совершенно другая среда, потому что здесь он получает не только больше потенциальных объектов на единицу территории. Каждый найденный контакт способен привести к следующим.

Прораб, с которым менеджер познакомился на одном доме, может одновременно вести ещё несколько объектов. Строитель знает соседние бригады, смежный подрядчик постоянно перемещается между стройками, а собственник может порекомендовать компанию соседу, который находится примерно на той же стадии строительства. В результате правильно выбранная территория начинает давать эффект концентрации. Менеджер меньше времени проводит в дороге между потенциальными клиентами и больше — непосредственно в полезной работе.

Это принципиально важно, потому что активные продажи ограничены не только количеством рабочих часов. Значительная часть дня может уйти на дорогу, поиск объектов, развороты, пробки и перемещение между разными частями города. Поэтому я всегда смотрел не просто на количество потенциальных клиентов, а на их концентрацию. Условно говоря, если на одной территории менеджеру необходимо проехать двадцать километров, чтобы найти пять перспективных объектов, а на другой те же пять объектов находятся на двух соседних улицах, эти территории нельзя считать одинаковыми по эффективности.

Именно поэтому бессмысленно ставить менеджеру абстрактную задачу: «Объезжай город и ищи клиентов». Город слишком большой, а рабочее время слишком дорогое, чтобы распределять усилия случайным образом. Нужно понимать, где вероятность результата выше, и направлять основную активность именно туда.

Особое внимание мы уделяли новым районам застройки и развивающимся пригородным территориям. Такие районы желательно обнаруживать как можно раньше и начинать системно разрабатывать. При этом перспективность территории со временем меняется. Сегодня район может только начинать застраиваться: на участках стоят несколько фундаментов, объектов немного, дороги ещё толком не сделаны. Через год там уже одновременно строятся десятки домов, а ещё через несколько лет основная часть строительства заканчивается, люди заселяются и количество новых возможностей постепенно уменьшается.

Поэтому территорию нельзя один раз оценить и считать эту оценку вечной. Менеджер, который постоянно работает в определённой части города, постепенно начинает видеть происходящие изменения раньше других. Он знает, где появилась новая улица, где начали продавать участки, где строится новый коттеджный посёлок, а где активное строительство, наоборот, практически закончилось. Так постепенно формируется знание территории, которое само по себе становится серьёзным преимуществом.

При этом не нужно понимать выбор перспективного района слишком узко. Наша продукция была связана с частным строительством, поэтому мы искали прежде всего районы с большим количеством строящихся домов. У другой компании критерии будут совершенно другими. Если она продаёт оборудование ресторанам, её будут интересовать территории с высокой концентрацией заведений общественного питания. Если работает с промышленными предприятиями — промышленные зоны. Если продаёт продукцию розничным магазинам — районы с подходящей торговой инфраструктурой.

Принцип во всех случаях остаётся одинаковым: нужно работать там, где сконцентрированы ваши потенциальные клиенты.

Это кажется очевидным, но на практике менеджеры нередко поступают наоборот. Они выбирают район потому, что он находится ближе к офису, едут туда, где удобнее парковаться, или продолжают работать на знакомых улицах просто потому, что уже хорошо их знают. Другой вариант — целый день хаотично перемещаться по городу, реагируя на случайно замеченные объекты. Во всех этих случаях место работы выбирается исходя не из вероятности получить результат, а из удобства или случайности.

В результате два менеджера могут одинаково честно отработать восемь часов, проехать примерно одинаковое расстояние и приложить сопоставимые усилия, но получить совершенно разный результат. Причина при этом будет не обязательно в их способности продавать. Один просто работал там, где находились потенциальные клиенты, а второй — там, где их почти не было.

Поэтому оценивать территориальную работу только количеством посещённых улиц или пройденных километров бессмысленно. Задача менеджера заключается не в том, чтобы объехать как можно большую часть города, а в том, чтобы получить максимальное количество качественных контактов за имеющееся рабочее время. Правильно выбранный район существенно повышает вероятность такого результата ещё до первого разговора с клиентом.

Но выбрать перспективную территорию недостаточно. Если менеджер каждый раз будет приезжать туда и хаотично ездить по знакомым улицам, часть объектов он неизбежно пропустит, на какие-то будет возвращаться бессмысленно, а перспективные стройки, где сегодня никого не оказалось, через несколько недель просто забудет. Поэтому следующим шагом территория должна превратиться из обычного района города в контролируемый рабочий участок. Для этого мы использовали карту.

5.2. Работа с картой города

После того как перспективный район выбран, его необходимо системно отработать. Можно приехать туда и просто начать ездить по улицам, останавливаясь возле интересных объектов, и в первый день такой подход даже способен дать неплохой результат. Проблемы начинаются после нескольких выездов, когда менеджеру приходится вспоминать, какие улицы он уже проехал, где получил контакты, на каких стройках никого не было и к каким объектам собирался вернуться. Если вся эта информация остаётся только в памяти, территория довольно быстро превращается в хаос. Сотрудник повторно заезжает на уже отработанные улицы, пропускает соседние переулки и забывает перспективные объекты, которые хотел посетить ещё раз.

Поэтому у каждой территории должна постепенно формироваться собственная история работы. У нас эту задачу решала обычная карта города. Мы использовали электронные карты, чаще всего 2ГИС, поскольку там были обозначены не только существующие дома, но и многие объекты, находившиеся на стадии строительства. Перед выездом менеджер выбирал район работы и распечатывал соответствующий участок карты. После этого обычная распечатка постепенно превращалась в один из основных рабочих инструментов на территории.

Сегодня использование бумажной карты может показаться немного устаревшим, поскольку в телефоне есть навигация, спутниковые снимки и множество специализированных приложений. Но для нашей системы у распечатанной карты было важное преимущество: непосредственно во время работы на ней можно было за несколько секунд поставить любую необходимую отметку и сразу видеть всю территорию целиком. Менеджеру не приходилось открывать карточки отдельных объектов или переключаться между приложениями. Одного взгляда на карту было достаточно, чтобы понять, где он уже работал и что происходило на конкретных улицах.

Во время движения менеджер прежде всего отмечал на карте свой фактический маршрут. Это делалось не для отчётности и не для того, чтобы руководитель впоследствии контролировал каждую поездку сотрудника. Отметки были нужны самому менеджеру, потому что район частной застройки может состоять из десятков улиц, переулков и тупиков. В течение нескольких часов человек постоянно поворачивает, возвращается на параллельные улицы и объезжает различные препятствия, поэтому довольно быстро перестаёт точно помнить, где уже проехал. Нанесённый маршрут позволял последовательно проходить территорию и не оставлять случайно пропущенных участков.

Кроме маршрута мы фиксировали состояние конкретных объектов. Для этого использовалась очень простая система условных обозначений, которую можно было понять буквально за несколько минут. Нам не требовались сложные таблицы или специальные формы: несколько знаков на бумажной карте позволяли сохранить всю основную территориальную информацию и быстро использовать её при следующем выезде.

Если на объекте удавалось получить контакт потенциального клиента, дом отмечался кружком, а рядом ставился порядковый номер: 1, 2, 3, 4 и так далее. Полученный контакт затем заносился в клиентскую базу, поэтому информация существовала одновременно на двух уровнях. В базе находился человек — его имя, телефон и сведения, полученные во время общения. На карте оставался сам объект и его территориальная привязка. Если позднее необходимо было вспомнить, где именно состоялось знакомство, соответствующий номер позволял быстро найти объект.

Такое обозначение особенно помогало в дни, когда менеджер получал сразу несколько контактов на разных улицах. В момент разговора кажется, что невозможно забыть, возле какого дома встретился конкретный человек. Но проходит неделя, за это время появляются десятки новых объектов и разговоров, и похожие стройки начинают смешиваться в памяти. Карта сохраняла эту информацию независимо от того, насколько хорошо менеджер помнил конкретный рабочий день.

Другим обозначением был крест. Его ставили на объекте, который уже не представлял интереса для дальнейшей работы. Например, дом полностью построен, территория благоустроена, забор и ворота установлены, а необходимые нашей компании изделия уже смонтированы. При следующем выезде менеджеру не требовалось снова замедляться возле такого дома, рассматривать его и пытаться вспомнить, проверял ли он этот объект раньше. Один знак показывал, что здесь работа уже закончена.

На одном объекте подобная экономия составляет всего несколько секунд, но при системной работе речь идёт о сотнях домов и многократных выездах на одну территорию. Без отметок менеджер снова и снова тратит небольшие промежутки времени на уже принятые решения. Карта позволяла сохранить результат предыдущей работы и не выполнять её повторно. В этом и заключался один из основных принципов нашей территориальной системы: каждый новый выезд должен продолжать предыдущий, а не начинаться с нуля.