Активные продажи: 1000 страниц практического опыта

Однако здесь необходимо соблюдать важную границу. Передача первых контактов не должна превращаться в постоянный источник клиентов для нового менеджера. Если руководитель продолжает снабжать сотрудника готовыми контактами через неделю, месяц и далее, он фактически лишает его возможности освоить одну из главных частей профессии — самостоятельный поиск новых клиентов. Поэтому помощь должна уменьшаться по мере того, как сотрудник приобретает собственный опыт.

В идеале происходит постепенный переход. Сначала новичок наблюдает, как контакты получает наставник. Затем часть этих контактов передаётся ему для дальнейшей работы. Одновременно он продолжает самостоятельно выходить на территорию и формировать уже собственную клиентскую базу. Через некоторое время необходимость в стартовой помощи исчезает, потому что менеджер способен сам обеспечивать себя достаточным количеством новых контактов.

Именно поэтому первые десять контактов я воспринимаю не как подарок сотруднику и не как выполнение его плана чужими руками. Это своего рода стартовый материал, который позволяет быстрее соединить обучение с реальной работой. Мы не избавляем человека от необходимости научиться искать клиентов, а помогаем ему пройти самый сложный начальный участок, когда практического опыта ещё почти нет, а применять изученную технологию уже необходимо.

При этом сами по себе десять телефонных номеров ещё ничего не дают. Настоящее обучение начинается тогда, когда сотрудник должен взять телефон и самостоятельно продолжить разговор с человеком, которого до этого нашёл наставник. Для многих новичков именно этот шаг оказывается не менее волнительным, чем первый самостоятельный выход на территорию. Поэтому следующим этапом адаптации становились первые звонки реальным клиентам.

4.6. Первые звонки

После получения первых контактов наступает следующий важный этап адаптации — первые самостоятельные телефонные разговоры с клиентами. До этого сотрудник уже изучал скрипты, разбирал типичные ситуации и слышал объяснения наставника, поэтому теоретически понимает, как должен строиться разговор. Однако между чтением готового сценария и звонком реальному человеку существует большая разница. Как только перед новичком появляется настоящий номер телефона и необходимость нажать кнопку вызова, даже хорошо знакомые по обучению действия начинают восприниматься совершенно иначе.

Для многих сотрудников первый звонок оказывается не менее сложным психологически, чем первый самостоятельный выход на территорию. Пока разговор существует только в виде учебного примера, человек спокойно рассуждает о том, что нужно спросить и как отвечать на возражения. Но реальный клиент может перебить, неожиданно сменить тему, задать вопрос, которого нет в скрипте, сказать, что занят, или сразу отказаться от разговора. Новичок понимает, что теперь ему придётся реагировать самостоятельно, и именно эта неопределённость чаще всего вызывает волнение.

Поэтому мы не начинали этот этап с требования: «Вот контакты — садись и звони». Сначала несколько звонков совершал наставник, а новый сотрудник находился рядом и слушал разговор. Его задача заключалась не просто в том, чтобы услышать правильные формулировки, а в том, чтобы увидеть применение всей изученной технологии в реальной ситуации. Он наблюдал, как начинается разговор, какие вопросы задаёт наставник, как реагирует на ответы клиента, каким образом работает с возражениями и к какому следующему действию старается привести собеседника.

Особенно важно было показать новичку, что реальные переговоры редко развиваются точно по написанному сценарию. Клиент может перебить менеджера, ответить совсем не на тот вопрос, который ему задали, неожиданно перейти к цене или сказать, что сейчас у него нет времени разговаривать. Иногда звонок заканчивается быстро и без какого-либо результата, а иногда первоначально холодный собеседник постепенно включается в разговор. Скрипт в такой ситуации остаётся опорой для менеджера, но он не должен превращаться в текст, который необходимо прочитать от первой до последней строки независимо от реакции человека на другом конце провода.

Это наблюдение имеет большое значение ещё и потому, что новичок перестаёт ждать от себя идеального разговора. Если во время обучения показывать только красивые примеры, у сотрудника может возникнуть ощущение, что профессиональный менеджер всегда говорит без пауз, мгновенно отвечает на любой вопрос и обязательно приводит разговор к нужному результату. В реальности даже опытный продавец сталкивается с отказами, неожиданными вопросами и разговорами, которые складываются не так, как хотелось бы. Профессионализм заключается не в отсутствии подобных ситуаций, а в способности спокойно продолжать работу и делать выводы из каждого разговора.

После нескольких демонстрационных звонков телефон переходил к новому сотруднику. Наставник оставался рядом, но теперь уже не вёл разговор вместо него. Новичок самостоятельно набирал номер, представлялся, начинал диалог и пытался использовать изученную технологию. Для первого раза важен был сам факт, что человек перестал только наблюдать и начал действовать. Ожидать от него такой же уверенности, как от опытного менеджера, на этом этапе было бы бессмысленно.

После каждого звонка мы проводили короткий разбор, причём именно сразу после разговора, пока сотрудник хорошо помнил его детали. Обсуждали, что получилось, где возникла ошибка, какой вопрос можно было задать дополнительно и почему клиент отреагировал определённым образом. Если появлялось возражение, которое менеджер не смог нормально отработать, мы разбирали возможные варианты продолжения разговора. Такая обратная связь занимала немного времени, но позволяла превращать каждый следующий звонок в продолжение обучения.

Именно скорость такой корректировки особенно важна в первые дни. Если сотрудник несколько недель повторяет одну и ту же ошибку, неправильное действие постепенно становится привычным. Потом руководителю приходится не просто объяснять правильный вариант, а сначала разрушать уже сформировавшуюся модель поведения. Когда же ошибка разбирается через минуту после разговора, сотрудник хорошо понимает, о каком конкретно моменте идёт речь, и уже в следующем звонке может попробовать сделать иначе.

При этом разбор не должен превращаться в постоянный поиск недостатков. Если после каждого разговора наставник перечисляет новичку только то, что тот сделал неправильно, достаточно быстро сотрудник начинает бояться уже не клиента, а последующего разбора. Поэтому необходимо отмечать и удачные действия: хороший вопрос, правильно выдержанную паузу, нормальную реакцию на возражение или момент, когда менеджеру удалось заинтересовать собеседника. Человек должен понимать не только то, что ему необходимо исправить, но и какие действия уже начинают получаться.

Количество практики здесь имеет огромное значение. Первый звонок может вызывать сильное волнение, пятый обычно воспринимается уже немного спокойнее, а после десятков реальных разговоров сам набор номера перестаёт быть психологическим событием. Постепенно внимание менеджера переключается с собственного волнения на клиента. Вместо мыслей о том, правильно ли он произносит каждую фразу, сотрудник начинает слушать ответы собеседника, задавать дополнительные вопросы и думать о дальнейшем развитии разговора.

Поэтому нельзя слишком долго держать новичка на этапе наблюдения. Наставник должен показать несколько примеров и дать необходимую опору, но основной навык формируется только тогда, когда человек разговаривает сам. Ошибки в этот период неизбежны, и это нормальная часть обучения. Намного опаснее ситуация, когда сотрудник прекрасно знает скрипты в теории, но постоянно откладывает реальные звонки из-за страха сделать что-нибудь неправильно.

Постепенно необходимость присутствия наставника также уменьшается. Сначала он находится рядом практически во время каждого разговора и сразу помогает разобрать ошибки. Затем сотрудник совершает серию звонков самостоятельно, а обсуждение проводится уже после нескольких разговоров. В дальнейшем руководитель лишь периодически контролирует качество переговоров и вмешивается тогда, когда замечает системную проблему. Таким образом, поддержка постепенно уступает место самостоятельности, что и является одной из главных задач всего периода адаптации.

Первые звонки дают новичку очень важный опыт: он начинает понимать, что телефонные переговоры — это не отдельное испытание, к которому каждый раз нужно долго готовиться, а обычная часть ежедневной работы менеджера. Контакт, полученный на территории, превращается в разговор, разговор позволяет выявить интерес и потребности клиента, а удачное развитие общения приводит к следующему этапу продажи. Одним из таких этапов становится подготовка и передача клиенту первого коммерческого предложения.

4.7. Первое коммерческое предложение

После того как новый сотрудник получил первые контакты и начал самостоятельно разговаривать с клиентами, постепенно появлялись люди, заинтересованные в дальнейшем обсуждении. Наступал следующий важный этап адаптации — подготовка и передача первого коммерческого предложения. До этого менеджер в основном учился находить потенциальных клиентов и начинать с ними работу, а теперь ему предстояло впервые пройти ещё один этап продажи и представить конкретное решение.

На первый взгляд коммерческое предложение может показаться обычным документом, в котором перечислены выбранные товары или услуги и указана их стоимость. Если воспринимать его именно так, задача менеджера действительно выглядит очень простой: подготовить расчёт и отправить его клиенту. Однако в нашей системе коммерческое предложение являлось не просто способом сообщить цену. Оно становилось инструментом дальнейших переговоров и ещё одной возможностью повлиять на решение клиента.

Именно поэтому в нашей компании существовало правило: коммерческие предложения мы не отправляли клиентам по электронной почте и старались не сводить их передачу к озвучиванию итоговой суммы по телефону. Менеджер должен был встретиться с клиентом и лично представить подготовленное решение. Для нового сотрудника это правило было особенно важным, потому что не позволяло ему выбрать самый простой путь — отправить файл и считать свою работу законченной.

Причина такого подхода была вполне практической. Получив коммерческое предложение по электронной почте, клиент часто видит прежде всего итоговую стоимость. Он может быстро открыть файл, посмотреть последнюю цифру и начать сравнивать её с предложениями других компаний, практически не вникая в различия между решениями. В такой ситуации большая часть работы менеджера, связанная с выявлением потребностей и подбором подходящего варианта, фактически исчезает из восприятия клиента.

При личной передаче ситуация меняется. Менеджер получает возможность последовательно объяснить, что именно вошло в предложение, почему было выбрано конкретное решение, какие преимущества оно даёт и какие детали особенно важны для данного клиента. Возникающие вопросы можно обсудить сразу, а сомнения не остаются без ответа. В результате клиент получает не просто лист с цифрами, а объяснение того, за что именно ему предлагают заплатить указанную сумму.

Для нового сотрудника первая такая встреча была продолжением практического обучения. Как и на предыдущих этапах, мы не ожидали, что человек сразу самостоятельно проведёт её на уровне опытного продавца. Первые коммерческие предложения обычно передавались вместе с наставником или под его непосредственным контролем. Новичок наблюдал, как строится встреча, в какой последовательности обсуждаются основные пункты предложения, на какие моменты клиент обращает внимание и какие вопросы возникают после появления конкретной цены.

При этом наставнику важно не превращать такую встречу в ситуацию, когда новый менеджер просто сидит рядом и снова становится зрителем. Если сотрудник уже способен объяснить часть предложения, необходимо постепенно включать его в разговор. Он может рассказать о выбранном продукте, ответить на знакомый ему вопрос или объяснить отдельную часть расчёта, а наставник подключится там, где пока требуется больше опыта. При следующих встречах доля самостоятельного участия увеличивается, пока менеджер не начинает проводить презентацию полностью сам.

На этом этапе особенно хорошо проявляется связь между знанием продукта и технологией продаж, которым были посвящены первые дни обучения. Теперь техническая информация нужна менеджеру уже не для того, чтобы просто помнить характеристики продукции. Ему необходимо использовать эти знания для объяснения предложенного решения конкретному человеку. Одновременно становятся понятнее и многие элементы технологии продаж: выявленные ранее потребности определяют содержание предложения, а полученная во время переговоров информация помогает правильно расставить акценты при его презентации.

Важно, чтобы новичок с самого начала усвоил ещё один принцип: передача коммерческого предложения не является завершением продажи. Сам факт того, что клиент получил расчёт, ещё ничего не гарантирует. Наоборот, именно после появления конкретного предложения часто начинаются наиболее содержательные переговоры. Клиент сравнивает варианты, задаёт дополнительные вопросы, обсуждает стоимость, сомневается в отдельных решениях и может возвращаться к тем вопросам, которые раньше казались уже закрытыми.

Поэтому задача менеджера заключается не в том, чтобы вручить документ и спросить: «Ну что, будете покупать?». Необходимо провести полноценную презентацию и понять реакцию клиента. Что ему понравилось, что вызывает сомнения, какие пункты требуют дополнительного объяснения, с чем он собирается сравнивать предложение и что должно произойти дальше? Чем лучше менеджер понимает ситуацию после встречи, тем понятнее становится его следующий шаг.

Именно здесь у новичка постепенно формируется важное понимание последовательности продажи. Сначала он нашёл потенциального клиента или получил контакт от наставника, затем провёл телефонный разговор, выяснил необходимую информацию и дошёл до конкретного предложения. Теперь перед ним уже не абстрактный учебный пример, а реальный человек, которому компания предлагает конкретный продукт за реальные деньги. Каждый предыдущий этап начинает приобретать практический смысл, потому что сотрудник видит, куда в конечном итоге приводят первоначальные действия.

Первая передача коммерческого предложения редко проходит идеально, и требовать этого от новичка не нужно. Он может слишком быстро перейти к цене, забыть объяснить важное преимущество, растеряться при неожиданном вопросе или недостаточно подробно выяснить реакцию клиента. Именно для этого рядом находится наставник, который после встречи помогает разобрать произошедшее. Как и в случае с первыми звонками, гораздо полезнее исправить ошибку сразу после конкретной ситуации, чем через несколько недель объяснять её на абстрактном примере.

Постепенно сотрудник начинает воспринимать коммерческое предложение не как файл или расчёт, который необходимо каким-то образом передать клиенту, а как полноценный этап продажи. Он учится не прятаться за электронной почтой, а встречаться с человеком, объяснять своё решение и продолжать переговоры после появления цены. Именно такой практический опыт позволяет перейти от первых отдельных действий к полноценной самостоятельной работе с клиентами.

К этому моменту проходит уже несколько дней с начала обучения, и у руководителя появляется достаточно материала для первой серьёзной оценки нового сотрудника. Он успел увидеть его на территории, услышать первые телефонные разговоры и понаблюдать за работой с реальными клиентами. Поэтому по окончании первой недели имеет смысл отдельно подвести промежуточные итоги и понять, какие навыки уже начали формироваться, а какие ошибки необходимо исправить как можно раньше.

4.8. Результаты первой недели работы

Первая неделя — важный рубеж в адаптации нового менеджера. К этому моменту он уже познакомился с продукцией и технологией продаж, поработал на территории вместе с наставником и самостоятельно, получил первые контакты, начал звонить реальным клиентам и, возможно, успел дойти с некоторыми из них до подготовки коммерческого предложения. Теория постепенно уступает место практике, поэтому у руководителя появляется достаточно информации, чтобы впервые оценить не впечатление от сотрудника, а его реальные действия.

Конечно, новый менеджер с первых дней участвует в обычной жизни отдела продаж, присутствует на планёрках, получает задания и общается с руководителем. Однако этого недостаточно. По окончании первой недели я считаю правильным отдельно выделить время для индивидуального разговора с сотрудником и подробно разобрать прошедшие дни. Такая встреча позволяет увидеть общую картину, которую трудно заметить в процессе ежедневной текущей работы.

Главная задача этого разбора заключается не в том, чтобы устроить новичку экзамен или составить перечень допущенных ошибок. Через неделю человек ещё только осваивает профессию, поэтому требовать от него уровня опытного менеджера бессмысленно. Намного важнее понять, правильно ли формируются его рабочие привычки, где он уже начал двигаться в нужном направлении и не появились ли ошибки, которые со временем могут стать системными.

В первую очередь необходимо посмотреть на территориальную работу. Руководитель оценивает, насколько активно сотрудник ищет новых клиентов, как организует свои выезды, какие объекты выбирает и сколько качественных контактов получает. Здесь важна не только итоговая цифра. Если результат ниже ожидаемого, необходимо понять причину: сотрудник недостаточно активен, неправильно выбирает территорию, тратит слишком много времени между контактами или пока испытывает сильное волнение при обращении к незнакомым людям. Одно и то же количество контактов может быть следствием совершенно разных проблем, а значит, и корректировать их необходимо по-разному.

Отдельно стоит посмотреть, что происходит с контактами после их получения. Новый менеджер уже должен начинать привыкать к тому, что найденный клиент не может оставаться просто телефонным номером в записной книжке или случайной заметкой. Необходимо проверить, фиксирует ли сотрудник полученную информацию, оставляет ли понятные комментарии и планирует ли дальнейшие действия по клиенту. Подробные правила ведения и организации клиентской базы мы рассмотрим в отдельных главах, но правильную привычку работать с полученными контактами необходимо формировать с самого начала.

Следующая важная часть разбора — телефонные переговоры. За первую неделю сотрудник уже успевает совершить достаточное количество звонков, чтобы стали заметны первые закономерности. Один слишком быстро начинает рассказывать о продукции и практически не задаёт вопросов, другой говорит неуверенно и старается как можно скорее закончить разговор, третий боится возражений, а четвёртый, наоборот, начинает чрезмерно давить на клиента. Пока каждый такой случай рассматривается отдельно, проблема может казаться случайной. После нескольких дней работы уже становится видно, повторяется ли одна и та же ошибка из разговора в разговор.

Именно поэтому при подведении итогов недели полезно смотреть не на отдельный неудачный эпизод, а на повторяющееся поведение. Любой человек может однажды забыть задать важный вопрос или неправильно отреагировать на возражение. Это ещё не означает наличия проблемы. Но если менеджер делает одно и то же в каждом втором разговоре, руководителю необходимо обратить на это внимание сейчас, пока неправильная модель поведения не успела закрепиться.

То же самое относится и к сильным сторонам сотрудника. Разбор первой недели не должен состоять исключительно из замечаний. Возможно, новичок пока не очень хорошо ориентируется в продукции, зато легко начинает разговор с незнакомыми людьми. Другой медленнее осваивается на территории, но внимательно слушает клиента и хорошо задаёт вопросы. Третий быстро учится на замечаниях и уже через несколько дней перестаёт повторять ошибки, которые допускал в начале недели. Такие изменения тоже необходимо отмечать, потому что сотрудник должен видеть не только расстояние до желаемого уровня, но и собственный прогресс.

Особенно важно, чтобы обратная связь была конкретной. Фразы вроде «Нужно работать активнее», «Будь увереннее» или «Старайся лучше» практически ничего не дают человеку, который ещё только учится. Намного полезнее разобрать конкретные ситуации: здесь ты слишком быстро закончил разговор после первого возражения, здесь не уточнил, кто принимает решение, а здесь, наоборот, правильно задал дополнительный вопрос и получил нужную информацию. Чем точнее обратная связь, тем понятнее сотруднику, что именно он должен изменить в своей работе на следующей неделе.

По итогам такого разговора у менеджера должно остаться ясное понимание нескольких вещей: что у него уже получается, какие ошибки повторяются и на чём необходимо сосредоточиться дальше. Не нужно выдавать новичку список из двадцати недостатков и требовать исправить всё одновременно. Если руководитель видит две-три действительно важные проблемы, разумнее сначала сосредоточиться именно на них, а после их исправления переходить к следующим. Так обучение становится последовательным и управляемым.

Первая неделя важна ещё и потому, что к её окончанию начинает исчезать первоначальное впечатление от новой работы. Первые дни заполнены большим количеством информации, новых людей и непривычных действий, поэтому сотрудник часто находится на эмоциональном подъёме или, наоборот, в состоянии сильного напряжения. Через неделю профессия начинает показывать свою реальную сторону: появляются повторяющиеся задачи, первые отказы, первые трудности и одновременно первые небольшие успехи. Именно в этот момент особенно важно помочь человеку правильно оценить происходящее.

При этом по итогам первой недели я бы не спешил делать окончательные выводы о будущем менеджера исключительно на основании объёма продаж. Цикл сделки может занимать больше времени, и человек просто физически ещё не успел довести первых клиентов до договора. На этом этапе гораздо информативнее смотреть на действия, которые в дальнейшем должны привести к результату: активность, количество и качество новых контактов, отношение к обучению, работу с клиентами и способность исправлять собственные ошибки.

Таким образом, разбор первой недели является первой серьёзной контрольной точкой адаптации. Руководитель уже может увидеть, насколько правильно сотрудник начал применять полученные знания, а сам новичок получает конкретные ориентиры для дальнейшей работы. Но даже хорошо пройденная первая неделя ещё не означает, что адаптация завершена. Впереди остаётся гораздо более важный психологический рубеж — момент, когда последовательность первых контактов, звонков, встреч и коммерческих предложений впервые заканчивается реальным договором.

4.9. Первый договор

Первый самостоятельно заключённый договор имеет для нового менеджера особое значение. Для компании это может быть совершенно обычная сделка среди десятков или сотен других, но для самого сотрудника она становится важным психологическим рубежом. До этого момента он изучал продукцию, осваивал технологию продаж, искал клиентов, получал контакты, совершал звонки, проводил встречи и готовил коммерческие предложения. Всё это уже было реальной работой, однако теперь впервые вся последовательность действий должна привести к конечному результату — клиент принимает решение и заключает договор с компанией.

В нашей компании в течение первого месяца мы старались максимально сосредоточить нового менеджера именно на поиске клиентов и работе с ними. Его не перегружали сложными административными процессами и второстепенными задачами, которые можно было освоить позднее. При этом базовые правила работы с клиентской базой, фиксации информации и планирования следующих контактов сотрудник, конечно, выполнял с самого начала. Смысл заключался не в том, чтобы освободить его от системы работы, а в том, чтобы не распылять внимание новичка на большое количество дополнительных обязанностей в тот период, когда ему прежде всего необходимо научиться продавать.

Такой подход позволял сотруднику за короткое время получить максимальное количество практики. Вместо того чтобы неделями изучать внутренние процессы компании, он ежедневно искал новых клиентов, разговаривал с ними и проходил различные этапы продажи. Чем больше реальных ситуаций возникает в первый месяц, тем быстрее теория превращается в навык. Один клиент отказывает, другой просит перезвонить, третий соглашается на встречу, четвёртый получает коммерческое предложение, и постепенно менеджер начинает видеть продажи не как набор отдельных приёмов, а как единый процесс.

При достаточной активности многие новые сотрудники заключали первую сделку уже в течение первого месяца работы, а некоторые за это время успевали подписать несколько договоров. Однако я бы не превращал сам срок заключения первой сделки в жёсткий критерий оценки новичка. Многое зависит от продолжительности цикла продажи, конкретных клиентов и обстоятельств, на которые менеджер не всегда способен повлиять. Важнее, чтобы сотрудник совершал достаточное количество правильных действий и постепенно продвигал клиентов по этапам продажи.