Продавец мебели: от заявки до оплаты по шагам

Доверие к продукту

Итак, вы с менеджерами изучили, как выстроить доверие — и к компании, и к самим менеджерам. Осталось разобраться с последним уровнем — доверием к продукту.

В большинстве случаев наше доверие к продукту маркетологи формируют заранее. Работают механизмы постоянного сталкивания нас с названием компании, презентации знаменитыми людьми ее товаров, обзорные статьи и расширенные гарантии. Об этих механизмах я уже упоминал выше в своем примере с покупкой парфюма.

Давайте теперь рассмотрим инструменты усиления доверия на конкретном примере продажи мебели.

Мы пока исключим из этого процесса продуманные маркетинговые стратегии, выход в публичное поле в соцсетях, владельцев мебельных компаний с целью личной демонстрации, какую качественную и красивую мебель они делают, и рассмотрим то, как именно менеджеры могут усилить «доверие к продукту».

Для начала менеджерам нужно понимать, что у клиентов действительно часто есть много переживаний по поводу самого продукта. И это касается не только качества изделия, но и того, как мебель встанет в их доме, как будет смотреться, насколько будет комфортно с ней жить, — ведь после того, как мебель поставят, что-то переделать будет крайне проблематично.

Базово отсутствие доверия клиента к продукту при покупке мебели на заказ может быть связано с двумя основными рисками:

— сама мебель (как конечный продукт) может быть ниже заявленного качества или с неоправданно завышенной стоимостью;

— клиент может ошибиться с выбором цвета, фактуры или формы, и потом будет «некрасиво смотреться», или произойдет ошибка при замерах, и мебель не встанет.

Уверенность в готовом продукте очень хорошо повышает ваша выставка. Она должна быть идеальной и по максимуму демонстрировать все элементы будущей мебели. Через демонстрацию готовой мебели и образцов менеджер может заранее снять страхи и опасения по поводу конечного качества продукта.

Страх того, как это будет выглядеть «вживую», можно снять через демонстрацию 3D-визуализации (у многих программы позволяют это сделать); также можно обработать эскиз клиента с помощью ИИ и создать дизайнерский рендер. Еще многие компании дают своим клиентам образцы материалов, чтобы они на свету у себя дома могли окончательно определиться с оттенками. Все это должно существенно снизить страхи клиента, связанные с «неправильным выбором».

Очень сильно помогают усилить доверие к продукту истории — кейсы из личного примера менеджеров или с отсылкой на других клиентов.

Возможно, вы, как и я, при выборе бытовой техники в специализированных магазинах обращали внимание на то, что продавцы этих магазинов как будто покупают всю возможную технику. Как ни спросишь про какой-то товар — продавец всегда расскажет, как он дома пользуется таким же, или его мама, или друг. Соглашусь, что иногда это кажется странным, но по себе скажу: это «цепляет» всегда.

Дело в том, что, когда наш мозг слышит, что опытный консультант или еще 101 другой клиент выбрали такую же модель и она у них хорошо работает, — значит, вещь стоящая, можно брать.

Здесь срабатывают два механизма: эффект авторитета и социальное доказательство, которые сформулировал в своей книге «Психология влияния» Роберт Чалдини. Эффект авторитета заключается в том, что мы склонны доверять и следовать рекомендациям тех, кого считаем экспертами. Продавец в данном случае воспринимается как эксперт в своем деле, и, если он лично выбрал этот товар, мозг автоматически повышает доверие к этому товару.

Социальное доказательство действует по похожему принципу: когда человек не уверен, как поступить, он смотрит, что делают другие, что делают те, кто похож на него, или те, кто считается компетентным. Это опять же экономит энергию мозга, и он быстрее дает «добро» на покупку.

Слышал от одного из мебельщиков историю, как в одной из компаний придумали оригинальный ход: когда к ним приходили в салон клиенты, то через какое-то время по звонку в салон заходила бабулька — «божий одуванчик» — с тортиком в руках и чуть ли не в ноги бросалась со словами благодарности за такую прекрасную мебель, оставляла торт и уходила, а конверсия в продажу росла.

Хотя я уверен, что бабушка с тортиком — инструмент рабочий, сам же я против обмана в продажах под любыми благими намерениями. Поэтому точно не рекомендую к использованию такой подход, как и другую ложь. Но правдивые истории, а еще лучше — демонстрации видео того, как у вас кто-то купил что-то аналогичное и оставил положительный отзыв, очень даже подкрепят желание купить.

Честность по отношению к клиенту в любых вопросах касательно компании или продукта — лично для меня это самый важный принцип. Ведь если вскроется обман, то доверие точно будет потеряно, причем, скорее всего, надолго.

Но при этом никто не мешает обращать внимание клиента на преимущество вашей компании или какого-то отдельного элемента мебели под правильным углом зрения.

Разницу между прямым обманом клиента и правильным акцентом можно увидеть на примере фасадов AGT. Раньше (некоторые до сих пор) многие менеджеры называли их «пластиковыми», что все-таки является неправдой. И если клиента где-то так ввели в заблуждение, то другой менеджер, более продуманный, может использовать этот повод, чтобы подорвать доверие клиента к той компании. Никто не любит, когда из него делают дурака.

Чтобы самому не попасть в такую «передрягу» и при этом повысить ценность предложения, фасады AGT можно презентовать так: «Это очень хороший материал и по цене, и по качеству. Плита МДФ покрывается плотной ПВХ-пленкой методом вакуумного термопрессования, и из-за высокой плотности пленки и качества обработки фасады визуально и тактильно не отличить от пластиковых».

Тут на помощь может прийти реальная библиотека ваших кейсов. Большинство компаний, с которыми мы работаем, имеют опыт более 10 лет, а значит, за это время точно наработали большую базу проектов.

Создайте архив с папками ваших работ и дайте им имена с тегами: #большая_белая_кухня_с_островом_эмаль, #маленькая_дерево_кухня_прямая_ЛДСП…

Желательно, чтобы кроме эскизов из программы были и реальные фотографии.

Такая библиотека даст возможность вашим менеджерам быстро находить для клиента социальные доказательства, а главное — честные.

Что касается личных историй использования своего продукта, то я знаю, что у большинства моих клиентов, как правило, менеджеры со временем покупают себе мебель, изготовленную в своей компании. Тем самым менеджеры тоже становятся авторитетным мнением для клиента: раз эксперт купил себе — можно доверять продукту. Главное, конечно, чтобы клиент сначала начал доверять самому эксперту.

Но если вы недавно взяли в команду новичка или пока не все даже опытные ваши менеджеры уже купили мебель в вашей компании, что делать? Нужно проверить, насколько они влюблены в свою компанию и в свой продукт, и насколько способны рассказывать клиенту, что они мечтают в ближайшее время обновить свою мебель, как это сделали уже многие их коллеги.

Убедитесь, что они уже «влюблены» в ваш продукт так же, как вы сами, что они понимают ценность продукта и адекватность его стоимости.

Если это возможно, то проведите им экскурсию на вашу фабрику, дайте задание изучить все кейсы и просмотреть десятки видеоотзывов.

Спросите каждого: захотел бы он купить мебель в своей компании? Если да, то почему? Пусть прямо докажет вам это. Он должен научиться защищать свою компанию, как любящая мать своего ребенка, — я сейчас на полном серьезе использую эту метафору.

И если его энтузиазм и уверенность буквально становятся заразительными для вас, то клиент точно ему поверит.

«Мне настолько понравилась эта бритва, что я купил всю компанию». В конце 1970-х годов Виктор Киам купил убыточную компанию, производящую электронные бритвы Remington после того, как жена подарила ему их бритву. На этой фразе (ставшей впоследствии очень знаменитой) Киам построил одну из самых успешных рекламных кампаний со своим личным участием, которая очень сильно помогла компании выбраться из кризиса.

Прежде чем продукт купит клиент, его должна «купить» ваша команда — не за деньги, а внутренне. Менеджер может идеально выучить характеристики материалов, сильные стороны и технологии компании, но, если он сам сомневается в качестве мебели или считает цену завышенной, клиент обязательно почувствует это между сказанных им строк.

Доверие нельзя изобразить по идеально написанному скрипту или взять взаймы у красивого рекламного буклета. Оно передается по цепочке: руководитель верит в продукт и доказывает его ценность команде, менеджер превращает эту уверенность в понятные аргументы, демонстрации и реальные истории, а клиент получает достаточно оснований, чтобы спокойно принять решение.

Поэтому мебель продается дважды. Сначала — внутри компании, когда в нее по-настоящему поверил менеджер. И только потом — в салоне, когда его уверенность передалась клиенту. Невозможно заразить человека уверенностью, которой нет у вас самих.

Этапы продаж и почему без скриптов все-таки нельзя

Некоторые менеджеры до сих пор считают, что работать по скрипту — это для новичков. Мол, «я профессионал, я уже чувствую клиента». Знакомо?

А теперь давайте начистоту: «чувствовать клиента» и «быть подготовленным и уметь довести встречу до сделки» — это же две большие разницы. Первое — это, конечно, высший пилотаж эмпатии, нужный и важный элемент в продажах, но который легко может увести продавца от цели, а самоуверенность точно приведет к тому, что менеджер забудет что-то спросить или о чем-то рассказать клиенту. Второе — это не значит действовать по шаблону, это больше умение действовать в продуманном до мелочей алгоритме.

И если продажи на «чувствах» можно лишь описывать общими словами, то масштабировать на всю команду этот успешный опыт просто не получится. А вот «структурный переговорный процесс» уже можно оцифровать и, как по маршрутной карте, проходить один и тот же путь к сделке в заранее продуманном алгоритме. Таким образом, уверенность менеджера в своих навыках и силах может быть не вопреки системе, а благодаря ей. Ведь, например, если заранее знаешь путь, то уже не так страшны на этом пути «возражения».

Почему продуманный сценарий лучше опыта?

Я своим ученикам при внедрении скрипта часто привожу в пример такую метафору: «Представьте, что вы оказались в незнакомом городе и вам нужно добраться до какого-то адреса в нем. Как будет проще его найти — “по ощущениям” или “по карте/навигатору”?»

Ответ, конечно, очевиден. Но ведь так же происходит и при переговорах, когда мы работаем с клиентом, мы как водитель, который должен довезти клиента до пункта назначения — сделки. Однако точный адрес назначения может отличаться у менеджера и у клиента: один хочет заключить договор, а другой — просто получить расчет для сравнения с конкурентами. И вот клиент что-то говорит, спрашивает и сообщает, что ему тут «налево», а потом «направо». Менеджер, отвечая на его вопросы, продолжает терять инициативу и сам не замечает, как по пожеланию клиента повернул еще раз «налево», и вдруг (так неожиданно, ведь все шло хорошо) клиент говорит:

— Мы приехали, спасибо за информацию, я подумаю и вернусь к вам с ответом.

И в этом случае как раз точное понимание менеджером «маршрута» и ориентации в переговорном процессе все-таки на свою конечную цель этого пути с большей вероятностью приведет к сделке.

Еще из наших наблюдений: часто менеджеры, которые действуют по наитию и сталкиваются в конце переговоров с возражениями «я подумаю» и «дорого», начинают искать виновных в отсутствии продаж во внешних факторах, они искренне думают, что «клиент пошел совсем не тот» и «у нас все стало дорого». Просто менеджеры часто судят о клиентах и тенденциях в продажах по последнему негативному опыту: «Вчера два клиента отказались — значит, рынок плохой. Они сказали, что у нас дорого, — значит, у нас высокие цены и ВСЕМ ДОРОГО». Хотя это просто свежие воспоминания, а не статистика, но, поскольку других «объективных» факторов, связанных с падением продаж, они не видят, то все больше убеждают себя в этой версии.

И кроме того, что у них самих из-за этого падают продажи, они еще и начинают заражать других в отделе этими «идеями», что приводит к общему унынию и уже к общим потерям продаж. А ведь причина может быть совершенно в другом, но как это перепроверить и показать самому менеджеру, если у него нет какой-то схемы работы, на которую можно опереться, а главное — что-то в ней улучшить?

Ведь если все-таки перестать думать о внешних факторах, влияющих на снижение продаж, то можно найти много ресурсов для роста внутри самой компании. Например, научиться более эффективно вести переговоры с клиентом и делать это не по наитию, а технично, как игрок в шахматы. Донесите до своей команды, что изменить ситуацию можно, но для того, чтобы получить другой результат, нужно начать действовать по-другому. Эта идея должна стать основной в вашей команде.

И любые другие действия нужно правильно сформулировать и описать, а затем иметь возможность проверить, как они реализуются на практике. Необходимо объяснить команде: у неё появляется не жёсткий скрипт, который лишает свободы, а маршрутная карта, помогающая заранее подготовиться к возражениям клиента и с большей вероятностью добиться успеха. Скажу даже больше: работа строго в «скрипте», по сути, невозможна, так как обычно клиенты сбивают последовательность действий (это нормально), но зато менеджер всегда знает, где он находится сейчас, как вернуться на нужную траекторию и при этом не забыть что-то сказать или спросить.

При этом важно понимать, что вы можете вместе с командой хоть 10 раз прочитать эту книгу и обсудить 20 раз все предложенные мной дальше ходы и фразы, если их не внедрить на практике, то ничего не изменится.

Все дело в том, что во время переговоров с незнакомым человеком мозг находится в легком стрессе, а в состоянии стресса он ищет самые простые и знакомые решения, продолжая использовать контрпродуктивные фразы-клише, совершать лишние и ненужные действия, которые снова и снова не приводят к сделке. В таком случае без нового сценария он продолжает полагаться на старые, не всегда эффективные свои переговорные шаблоны.

Поэтому продуманный до мелочей сценарий — это проложенный нейронный маршрут к цели, который в том числе способствует разгрузке ЦНС (центральной нервной системы). Работая по алгоритму, менеджер заранее знает, что делать на следующем шаге, он уже готов к тому, что могут быть возражения, и понимает, как к ним подготовиться и как действовать, когда они прозвучали. И одно только это уже снимает напряжение — менеджер расслабляется и эмоционально становится более устойчив, а клиент видит перед собой очень уверенного в себе продавца, и эта уверенность в том числе дополнительно способствует продаже.

При работе с каждой компанией мы внедряем переговорный сценарий на все этапы воронки: для лид-менеджера, для дизайнера-менеджера и даже для этапа возврата клиента в компанию, когда он перестал выходить на связь.

Сценарий, который мы строим, как правило, состоит из классических пяти этапов продаж.

Конечно, по факту этапов можно детализировать гораздо больше, но для простоты запоминания и ориентации во время переговоров мы для себя и для наших клиентов решили, что чем проще, тем лучше.

И самое главное — неважно, сколько длятся переговоры: или это пять минут у лид-менеджера, или это тринадцать часов у дизайнера-менеджера (это реальный пример из нашей практики), — под каждый процесс можно составить правильный алгоритм, который поможет в работе.

Пять этапов продаж — это путь от приветствия до сделки.

Как видно из схемы расположения этапов продаж, они не следуют один за другим — они все перемешаны и связаны между собой.

Как пример: может ли быть закрытие сделки до выявления потребности?

Конечно, может, если это повторная продажа и клиент четко знает, что он хочет. Тут, наоборот, главное — не перемудрить, а просто взять деньги и заключить договор.

Во всех остальных случаях клиент часто проходит как минимум по четырем этапам из пяти:

1. Установление контакта. Длится не только пару минут знакомства, а в течение всей встречи мы усиливаем уровень доверия во всех трех плоскостях: к компании, к продукту, к себе.

2. Выявление потребности. Этот этап помогает менеджеру понять, что именно нужно клиенту, и только после этого сформировать продукт мечты. Если это короткий разговор лид-менеджера, цель которого — назначить встречу, времени на глубокие вопросы немного. Поэтому он должен заранее понимать типичные потребности целевого клиента и уметь кратко показать выгоды будущей встречи. Во время более продолжительных переговоров менеджера-дизайнера, результатом которых должен стать договор, потребности нужно выявлять гораздо глубже. Здесь нельзя делать стандартные выводы и использовать одинаковую для всех презентацию: предложение должно быть максимально индивидуальным.

3. Презентация. Как видно на схеме, этот этап пересекается с выявлением потребностей: уже во время вопросов менеджер может кратко представить материалы и компанию, а затем показать готовый проект как персональное решение. Презентация встречи с дизайнером, которую использует лид-менеджер, должна быть заранее продумана и отшлифована: за 5–10 минут разговора важно ясно показать клиенту выгоды личной встречи. Презентация менеджера-дизайнера, напротив, формируется во время переговоров на основе выявленных потребностей. Чем точнее она отражает индивидуальные задачи клиента, тем выше ценность предложения.

В этот этап входит и презентация цены. У неё есть свои нюансы и тактики: если менеджер использует их правильно, ему легче обосновать стоимость продукта.

4. Отработка возражений. Если менеджер всё сделал правильно и перед ним целевой клиент, вероятность возражений снижается, и покупка может состояться без дополнительного обсуждения. Если этого не произошло, менеджер должен быть готов спокойно работать с типичными ответами: «Надо подумать» или «Дорого».

5. Закрытие сделки. Если менеджер безупречно прошёл предыдущие этапы, важно прямо предложить оформить заказ, используя техники, которые помогают клиенту принять решение без лишнего откладывания.

Пропустить один этап — и вся конструкция рухнет. Если менеджер начнет презентовать, неправильно выявив потребность, — с большей вероятностью получит возражения «надо подумать» или «мне дорого».

В последующих главах мы подробно будем разбирать инструменты продаж (я их еще называю «маркеры»), используемые на каждом этапе переговоров. Они выстроены специально в таком порядке, чтобы вы могли их, как бусинки, нанизывать на нить и собирать «ожерелье» идеальной продажи. А чтобы удобнее было эти инструменты использовать в переговорах и ничего не забыть, рекомендую вам сразу сформировать свой собственный чек-лист — сценарий переговоров ваших менеджеров. По сути, у вас получится инструкция к действию для своей команды на моих примерах, которые я буду давать на каждом новом шаге в форме действия или готовой фразы.