Особенности бюджетного планирования в одном североамериканском стартапе
- -
- 100%
- +
В компании тот же разрыв между числом и правом на действие становится опаснее. Один человек готовит данные, другой утверждает бюджет, третий совершает платёж, четвёртый отвечает за продукт, совет директоров определяет крупные направления, а инвесторы оценивают, достигает ли компания обещанных целей. Они могут находиться в разных городах, не дружить друг с другом и видеть разные части бизнеса. В личной жизни недостающий смысл иногда можно восстановить за кухонным столом. В компании таблица становится общим языком между людьми, которые не наблюдают ситуацию собственными глазами.
Поэтому одну строку бюджета приходится читать сразу в нескольких измерениях.
Она может быть прогнозом: сколько денег, вероятнее всего, понадобится.
Она может быть бюджетным полномочием: сколько и на какую цель позволено потратить без нового согласования.
Она может отражать обязательство: договорённость или договор, из-за которых компания уже должна либо с высокой вероятностью будет должна заплатить.
Она может быть контрольной базой: зафиксированной версией плана, с которой позднее сравнят фактический результат.
Эти значения связаны, но не совпадают. Мама могла дать мне десять рублей — это предел доступных денег. Она могла ожидать, что хлеб стоит семь, — это прогноз. Могла разрешить купить замену не дороже девяти — это полномочие. А когда продавец уже пробил покупку, возникло действие, которое трудно отменить. Одна сумма без указания её роли не объясняет, что именно должен делать исполнитель.
В компании путаница выглядит менее трогательно. В бюджете записали 10 000 рублей на серверы. Для технического директора эта строка может означать разрешение заключить договор в пределах суммы. Для финансового менеджера — ожидаемую выплату в июне. Для бухгалтера фактом станет документ или платёж в зависимости от вида отчёта. Руководителя проекта интересует, получена ли вычислительная мощность, ради которой всё затевалось. Если договор подписан на 9500, деньги ещё не списаны, а серверы не запущены, четыре участника способны назвать строку «исполненной» и «неисполненной» — каждый по своей причине.
Инвесторы также не требуют от менеджеров буквально принести обратно и хлеб, и те же деньги. Вклад в акционерный капитал обычно даётся в обмен на долю и ожидание роста её стоимости, а не как обычный заём с возвратом основной суммы в назначенный день. Иногда цель компании — прибыль, иногда быстрый рост, создание технологии, выход на рынок или достижение следующей стадии финансирования. Денежный результат важен, но является частью более широкой конструкции.
Бюджетирование компании поэтому не преследует одну-единственную цель. Оно помогает распределять ограниченные ресурсы, согласовывать действия подразделений, заранее видеть нехватку денег, устанавливать полномочия, сравнивать результат с исходным решением и менять курс, когда предположения перестали работать. Бюджет действительно похож на штурвал, способный повернуть компанию к тихой гавани или к мели. Но штурвал не выбирает гавань и не замечает скалу сам. Прибыль, ликвидность, рост и риск могут требовать от руководителя разных поворотов.
Личный бюджет тоже способен быть инструментом управления: семья планирует крупные покупки, резерв, образование и долги. Отличие компании скорее в масштабе разделения труда и формальности последствий. Решение, основанное на одной строке, может изменить работу десятков людей, нарушить договор, остановить проект или исчерпать деньги до следующего раунда финансирования.
Именно поэтому качество отчёта не сводится к арифметике. Числа должны быть своевременными, сопоставимыми и связанными с понятной целью. Но даже идеальная цифра не выбирает решение за руководителя. Она ограничивает пространство ошибки и показывает цену доступных вариантов.
План-факт остаётся тем же план-фактом, каким был в домашнем поручении. Меняется система вокруг него: кто дал полномочие, кто несёт ответственность, кто знает причину отклонения, кто имеет право изменить план и кого затронет принятое решение. Без этой системы таблица может быть точной и всё равно вести компанию не туда.
В этой главе мы узнали, что:
· одинаковая форма план-факт отчёта может использоваться и в личном бюджете, и в компании;
· число в бюджете способно выполнять разные функции: служить прогнозом, пределом полномочий, записью обязательства или базой для последующего контроля;
· в компании подготовка информации, утверждение решения, исполнение и ответственность обычно разделены между разными людьми;
· инвесторский капитал не требует буквального возврата той же суммы со счёта, а цели компании не сводятся к одному показателю прибыли или денежного остатка;
· бюджет помогает управлять ресурсами, координацией, ликвидностью и риском, но не принимает решение вместо руководителя;
· профессиональная ценность отчёта определяется не только правильной арифметикой, но и тем, кто, когда и для какого действия использует его данные.
Глава 5
Те из вас, кто подкован в финансовом учёте, наверное, уже бурлят от злости, глядя на безобразие в моём первом отчёте.
— Транзакция номер один — это НЕ РАСХОД!!! — кричите вы в негодовании. — Это инвестиция!!!!
Что вам ответить…
Если говорить серьёзно, покупка акции является инвестицией и денежной выплатой, но не обычным расходом отчёта о прибылях и убытках. В отчёте о движении денежных средств такая операция обычно относится к инвестиционной деятельности. Нас сначала интересует направление денег: поступили они в компанию или покинули её. Экономическая природа операции определяет раздел отчёта и то, что изменилось вместе с банковским счётом.
Поэтому знак числа не следует переводить словами «хорошо» и «плохо». Плюс означает приток денег, минус — отток. Тысяча рублей может прийти как оплата покупателя, банковский заём, вклад инвестора или возврат ошибочного платежа. Для банковского остатка это четыре одинаковых плюса; для управления компанией — четыре разные истории. Оценка зависит от причины и последствий.
А что вообще такое хорошо и что такое плохо в финансовом учёте?
Покупка оборудования уменьшает денежный остаток, но может дать компании производственную мощность на несколько лет. Это не гарантирует роста стоимости: станок способен оказаться полезным, ненужным или неисправным. Получение банковского кредита относится к финансовой деятельности: деньги на счёте увеличиваются, но вместе с ними возникают долг, проценты и будущие выплаты. Отсрочка поставщика временно сохраняет деньги, однако увеличивает кредиторскую задолженность и может испортить отношения. Чем больше долгов, тем вовсе не обязательно больше денег: компания могла уже потратить всё полученное и оставить себе только обязательства.
Вклад инвестора увеличивает денежный запас и способен продлить жизнь стартапа. Но инвестиция владельца — не кредит без залога. При вложении в капитал инвестор получает долю и связанные с ней права; при займе возникает требование вернуть долг. Контроль, отчётность, места в совете директоров и согласование крупных решений зависят от корпоративных документов и условий сделки. Инвесторы способны мешать директорам, но юридическая причина этого неудобства всё-таки не в том, что они тайные кредиторы.
Сотни сочетаний полезного и опасного отражаются не только в движении денег. Баланс показывает, какие активы, обязательства и капитал возникли. Отчёт о прибылях и убытках распределяет доходы и расходы по периодам. Оборудование может потерять ценность, незавершённое строительство — потребовать обесценения или дополнительных затрат, долг — стать слишком тяжёлым. Актив не превращается в пассив плавным мистическим движением; меняются его оценка, способность приносить пользу и обязательства, связанные с ним. А дальше начинаются примечания к финансовой отчётности. Без них нельзя понять, что случилось. С ними иногда уже не хочется.
Баланс и отчёт о прибылях и убытках нужны не для того, чтобы мучить людей. Без них денежный приток от займа можно принять за доход, а покупку бесполезного оборудования — за нормальную выплату, которая просто уменьшила счёт. Но для ответа на срочный вопрос о ближайших платежах этих форм недостаточно. Здесь нужен прямой прогноз движения денег: какая сумма, от кого, кому и когда должна поступить или быть выплачена.
Когда я только начал заниматься бюджетным планированием, ко мне подошёл финансовый директор и спросил:
— Слушай, ты мне просто скажи: сколько денег будет у нас на счетах в этом месяце?
«Да он свихнулся! — подумал я. — Я что, гадалка? Что значит — сколько денег будет? Я умею предсказывать будущее?»
На самом деле финансовый директор задал правильный вопрос. Только сформулировал его так, как обычно обращаются к гадалке. На языке умных дядь и тёть в галстуках и пиджаках он звучал бы примерно так:
— Какой остаток денег мы сейчас прогнозируем на конец месяца, исходя из доступной информации и принятых предположений?
Слово «прогнозируем» здесь важнее, чем кажется. Финансовый менеджер не обещает увидеть будущее. Он собирает подтверждённые данные, договорные обязательства, ожидаемые платежи и предположения о событиях, которые ещё не произошли. Затем переводит их в суммы и даты. Аренда по подписанному договору почти определена. Продажа клиенту, который «обязательно решит вопрос в пятницу», гораздо менее надёжна. Поэтому рядом с прогнозом нужны сценарии — согласованные варианты развития событий — и владельцы предположений, отвечающие за их обновление.
Другой директор, уже в другой компании, посмотрел на мой прогноз движения денежных средств и спросил, даю ли я зуб, что всё действительно будет так, как я нарисовал. Звучало это примерно следующим образом:
— Насколько указанные тобой данные соответствуют действительности?
«А вот настолько!» — ответил я, сложил указательный и большой палец правой руки так, чтобы между ними осталась щёлочка в несколько миллиметров, поднял их на уровень глаз директора и тут же получил удар в челюсть.
Нет, конечно, всё было не так. В переводе на язык финансового управления вопрос звучит иначе:
— На какую дату обновлён прогноз, какие источники в него вошли, какие предположения ещё не подтверждены и что способно заметно изменить итог?
В своём ответе я указал дату последнего совещания директоров, после которого обновил информацию. Случайно оно состоялось за день до разговора, и моя челюсть сохранила независимость от бюджетного процесса. Для начала этого было достаточно, но для нормальной работы одной даты совещания мало. Нужно знать дату версии прогноза, границу включённых фактов, владельцев ожидаемых платежей и существенные неопределённости, способные заметно изменить решение. Иначе свежая дата будет лишь украшать старые сведения.
Здесь возникает различие, на котором будет держаться вся книга. Утверждённый бюджет фиксирует решение в момент его принятия. Он служит исходной контрольной базой и не должен ежедневно переписываться вслед за новостями. Текущий прогноз обновляется по мере поступления информации и показывает наиболее вероятное движение денег на сегодня. Факт сообщает, что уже произошло. Журнал решений и обязательств объясняет изменения прогноза.
Если назвать всё это одним словом «бюджет», очень скоро совещание превратится в спор людей, которые произносят одно существительное и защищают разные цифры: первоначально утверждённую, ожидаемую сегодня или уже оплаченную. В дальнейшем авторское название «Оперативный Бюджет» останется в книге, но обозначать оно будет именно актуальный денежный прогноз, а не исправленную задним числом историю.
Планирование — не механический сбор любой доступной информации. Сведения нужно проверить, связать с ответственным человеком, оценить их существенность и встроить в согласованную модель. Не каждая сплетня становится строкой прогноза; не каждый подписанный договор означает немедленный платёж; надежде не полагается сто процентов уверенности только потому, что её внёс в таблицу очень убедительный менеджер.
Теперь посмотрим, как это работает на примере одного североамериканского стартапа. Для начала предположим, что он будет существовать три месяца: с 1 декабря 2016 года по 28 февраля 2017-го. Короткая жизнь нужна не для драматизма, а чтобы вся модель поместилась перед глазами и ни один платёж не успел спрятаться в далёком будущем.
В этой главе мы узнали:
- поступление и выплата описывают направление денег, а не моральное качество операции;
- покупка финансового или капитального актива не становится обычным расходом только потому, что деньги ушли со счёта;
- заём и вклад в капитал по-разному меняют права сторон и финансовое положение компании;
- баланс, отчёт о прибылях и убытках и денежный прогноз дополняют друг друга;
- прогноз является оценкой будущего на определённую дату, основанной на данных, предположениях и сценариях, а не обещанием угадать его;
- утверждённый бюджет нужно сохранять как контрольную базу, текущий прогноз — обновлять, факт — закрывать по состоявшимся операциям, а изменения — связывать с решениями и обязательствами;
- вопросы начальников, как правило, имеют смысл, но этот смысл не всегда буквальный;
- бюджетное планирование — это не бюджетное планирование, а что-то ещё: сбор, процесс, в общем — муть какая-то, видимо, придуманная для того, чтобы финансовые менеджеры могли набить себе цену на пустом месте.
Глава 6
Обратите внимание: в примерах отчётов я пишу в колонке слово «Бюджет», а сам отчёт называю «План–Факт». План может описывать даты, действия, количества и намерения. Бюджет в нашем отчёте — утверждённая денежная база, с которой мы сравниваем факт. Это не табличка с погодой на сегодня, а метка на стене: вот что мы одобрили. Если каждую неделю стирать её и писать на том же месте новое ожидание, исходное решение исчезнет. Тогда нельзя будет понять, что именно изменилось.
Можно задаться и другим вопросом: почему разница считается как Факт минус Бюджет? Почему не наоборот?
В таблице сохранено простое авторское слово «Разница». В профессиональном языке это обычно называют отклонением: числовой разницей между фактом и выбранной базой сравнения. Здесь такой базой служит утверждённый бюджет, а не последняя версия прогноза.
Единственной общемирно обязательной формулы нет. Разные компании и программы показывают отклонение по-разному. В книге действует одно соглашение: поступления записываются со знаком плюс, выплаты — со знаком минус, а отклонение равно Факту минус Бюджет. При такой записи дополнительный отток и недополученное поступление дают отрицательное отклонение. Меньшая выплата или дополнительное поступление дают положительное.
Например, выплата была запланирова как минус 100, а фактически со счёта ушло минус 120. Отклонение: минус 120 минус минус 100 равно минус 20. Компания потеряла на двадцать рублей больше, чем предполагала. Если же поступление планировалось как плюс 100, а пришло плюс 80, формула тоже даст минус 20. Денежный результат отклонился от бюджета в ту же неблагоприятную сторону.
Рисунок показывает, почему внутри выбранной нами системы обратная формула переворачивает смысл знака. Она не нарушает законы арифметики; она просто заставляет читателя каждый раз мысленно переводить плюс в минус и минус в плюс.
Нулевой итог на рисунке тоже не следует принимать за отсутствие событий. Перерасход в одной строке может точно компенсироваться экономией в другой. Денежный итог совпадёт с бюджетом, но два управленческих события никуда не исчезнут. Итог говорит, сколько денег изменилось в сумме; строки показывают, где именно это произошло.
Однако арифметический знак не равен хозяйственной оценке. Если критический ремонт обошёлся в минус 80 вместо запланированных минус 100, денежное отклонение равно плюс 20. В кассе осталось на двадцать рублей больше. Но если их сберегли тем, что не заменили искрящий кабель в серверной, компания не сэкономила, а обменяла деньги на риск. Поэтому в нормальном отчёте рядом с числом нужны ещё хотя бы причина и оценка: благоприятно ли событие для денежного остатка и что оно сделало с самим делом.
Вы можете придерживаться противоположной стратегии и вычитать Факт из Бюджета. Большая ли разница, с какой стороны разбивать яйцо — с острой или тупой. Главное, чтобы ваши формулы, знаки и подписи говорили на одном языке и не заставляли читателя восстанавливать вашу логику по запаху.
Глава 7
в которой мы составляем первый бюджет
Многие стартапы начинаются с бизнес-плана. Иногда он живёт в голове основателя, иногда занимает сотню слайдов, а иногда принимает форму потока убедительной информации, заставляющей инвесторов расстаться с деньгами и поверить, что к ним вернётся больше. Однако бизнес-план нужен не только для убеждения. Он связывает продукт, рынок, способ заработка, ресурсы, риски и допущения. Если эти части не соединяются, красивая таблица денег остаётся частью литературы.
Самый красивый рисунок такого бизнес-плана — прогнозный отчёт о движении денежных средств. Ну, то есть долларов. Он не заменяет весь бизнес-план, но проверяет его на физическую выживаемость: когда и откуда придут деньги, когда они уйдут и на какую дату останутся на счетах.
Возьмём за основу формат из рисунка 8 и внесём в него изменения. Теперь мы нарисуем бюджет на три месяца, в течение которых будет существовать наша компания: с декабря 2016-го по февраль 2017 года. Отчёт составлен 30 ноября 2016 года: все суммы в нём ещё относятся к будущему. В старой иллюстрации итоговый столбец ошибочно подписан «Декабрь–Январь»; он суммирует все три меся, включая февраль.
Каждая цифра здесь стоит на допущении. Две тысячи рублей ежемесячных продаж могут означать двадцать покупателей по сто рублей, двух покупателей по тысяче или один счёт, который покупатель обещал оплатить к концу месяца. Для отчёта это одно число. Для выживания — три разные конструкции риска.
Поэтому у серьёзного бюджета должен быть хотя бы краткий список допущений: откуда взялась сумма, какое событие должно произойти, кто за него отвечает и когда ожидание перестанет быть правдоподобным. Без этого бюджет выглядит точным, но проверить его нельзя. В нём есть арифметика, но нет модели мира, которая должна эту арифметику породить.
Записей стало гораздо больше. Раньше у нас были две операции, и отчёт выглядел так, будто им может одинаково пользоваться частное лицо или компания. Теперь в нём появились вложения инвесторов, налоги, дивиденды и возврат капитала. Компания существует не внутри одного кошелька: ею владеют, ею управляют, ей продают, у неё покупают, а государство присылает к этому празднику налоговую службу.
В отчёте отрицательных цифр больше, чем положительных. Интуиция тут же рисует моральную карту: плюсы — хорошо, минусы — плохо. Вы можете оспорить эту окраску: выплата дивидендов может быть хороша для собственников, возврат долга — снижать риск, уплата налога — исполнять законную обязанность, а покупка сервера — давать компании возможность работать. И вы будете абсолютно правы — если спрашиваете о смысле решения. Но останетесь неправы, если из этого сделаете вывод, будто денежный остаток не уменьшился.
В учебной таблице рядом стоят «дивиденды» и «возврат вложений», но это не одна и та же операция. Дивиденды — распределение средств в пользу владельцев по корпоративным правилам. Вложение в капитал не является займом с датой обязательного возврата. Возврат капитала может требовать выкупа доли, уменьшения капитала, ликвидации или другой юридической конструкции. Наш пример не разбирает эту процедуру, а только показывает её денежный эффект.
Управление движением денег не предполагает морального релятивизма. Оно просто отвечает на узкий вопрос: что сделала операция с деньгами компании. Отток уменьшает ликвидность сегодня, приток увеличивает. Эта ось нужна компании, которая не хочет обнаружить в день зарплаты, что все её полезные активы не умеют выходить из банкомата.
Поэтому компанию можно временно представить как независимый организм, который считает дни до исчерпания денег. Для этого организма потеря ресурса требует внимания, а получение ресурса продлевает время. Но метафора заканчивается там, где начинается управленческое решение. Зачем деньги вышли, на каких условиях вошли и что изменилось вместе с остатком, показывают другие слои отчётности.
Давайте ещё раз посмотрим на план жизни и смерти нашей компании. Достаточно ли в нём информации для контроля за выполнением?
Что такое строка «Итого» в самом низу? И как правильно писать — «Итого» или «Итог»? «Итог» — существительное. «Итого» — слово, которое в таблице обозначает результат суммирования. Какой у него падеж, пусть окончательно выясняют люди, у которых в таблицах сходятся не только числа, но и падежи.
У строки «Итого» нет номера. И это не ошибка. Итог не является операцией; он рассчитан из других строк. Присвоить ему номер операции означало бы превратить результат сложения в ещё одно слагаемое. Технический номер строки может быть у любого элемента отчёта, если так удобнее ссылаться на него. Но его нельзя путать с идентификатором исходной записи.
Но даже правильно посчитанный итог отражает движение денег только внутри каждого месяца. Он не показывает, сколько денег должно остаться на счетах в конце периода. Эта цифра накапливает все предыдущие потоки: остаток на начало месяца плюс чистый денежный поток месяца равны остатку на его конец.
В декабре компания получает 1000 рублей от инвесторов и 2000 рублей от продаж, а выплачивает 1000 рублей операционных расходов и 300 рублей налогов. Чистый поток декабря равен плюс 1700. Поскольку начальный остаток принят равным нулю, на конец месяца на счетах остаётся 1700.
В январе поступление от продаж равно 2000, а операционные расходы и налоги вместе составляют минус 1300. Чистый поток января — плюс 700. Он прибавляется к декабрьским 1700, поэтому остаток на конец января равен 2400. В феврале чистый поток становится отрицательным: минус 2400. Он ровно обнуляет накопленный остаток.
За все три месяца притоки и оттоки в итоге дают ноль. Но этот ноль не означает, что компания три месяца не имела денег. В конце января у неё было 2400 рублей. Нулевая сумма горизонта и остаток на каждую дату отвечают на разные вопросы.
Обратите внимание на изменения. Словосочетание «Назначение транзакции» я поменял на «Содержание записи». Транзакция — совершившаяся или оформленная хозяйственная операция. Бюджетная строка описывает будущее; она может превратиться в одну, несколько или ни в одну реальную операцию. Поэтому «содержание записи» здесь точнее.
Мы составили первый бюджет: денежную часть бизнес-плана, выраженную в виде ожидаемого движения денег. Компания появляется в декабре с тысячей рублей, вложенных инвесторами. В феврале инвесторы получают 2100 рублей дивидендов и 1000 рублей возврата капитала; после этого остаток денег становится равен нулю и компания умирает. Это не обычная модель возврата вложений в действующем стартапе, а учебная конструкция, нужная нам для того, чтобы компания красиво закрылась в ноль и не мешала арифметике.
Порядок строк в моём отчёте следует за сюжетом: сначала компания получает деньги, затем тратит и зарабатывает, платит налоги, а в конце расчитывается с владельцами. Стандартный отчёт о движении денежных средств обычно группирует потоки по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Внутренний управленческий отчёт можно сортировать хронологически, по проектам или по центрам ответственности. Но категорию потока лучше сохранить в качестве отдельного признака. Тогда одни и те же данные можно показать и как историю событий, и как профессиональную классифкацию. Гибкость отчёта не требует амнезии данных.
В этой главе мы узнали: