Особенности бюджетного планирования в одном североамериканском стартапе

Глава 10.2

в которой я объясняю разницу между фактическим отчётом о движении денежных средств, составленным прямым методом, и тем же отчётом, составленным косвенным методом, а также рассказываю, почему для ежедневного управления деньгами мы выберем первый, но не станем делать вид, что второй никому не нужен

Отчёт о движении денежных средств нужен, чтобы увидеть, почему за период изменились деньги и денежные эквиваленты компании — краткосрочные, высоколиквидные вложения, которые можно быстро превратить в заранее известную сумму денег с незначительным риском изменения стоимости. В Соединённых Штатах современная форма этого отчёта закрепилась сравнительно недавно. Совет по стандартам финансового учёта выпустил Statement No. 95 в ноябре 1987 года; требование применялось к финансовым годам, заканчивавшимся после 15 июля 1988 года.

В отчёте о прибыли и убытках мы не видим все денежные события. Там может стоять фантастическая прибыль. Значит ли это, что компания разбогатела? Нет. Часть прибыли может находиться в дебиторской задолженности: работа выполнена и выручка признана, но покупатель заплатит через три месяца — или не заплатит вовсе.

В том же отчёте может стоять огромный убыток из-за износа оборудования. Амортизация является расходом при расчёте прибыли, но в день её признания деньги со счёта не уходят. Обратная ситуация возникает при покупке типографской машины. В момент оплаты компания теряет деньги, однако не обязана сразу признать всю цену машины расходом: она получила долгосрочный актив, а его стоимость будет относиться на расходы постепенно.

Отчёт о прибыли показывает экономический результат периода по правилам начисления. Он отделяет создание дохода и потребление ресурсов от случайной даты платежа. Именно поэтому он не обязан совпадать с движением денег и именно поэтому не становится бесполезным, когда не совпадает.

Баланс показывает, чем компания владеет и что должна на определённую дату: деньги, долги покупателей, оборудование, долги поставщикам, банковские займы и капитал владельцев. В нём действительно нет последовательного рассказа о каждом событии. Он похож на рентгеновский снимок. Два снимка, сделанные в разные даты, покажут, что изменилось, но не восстановят сами события и их причины.

Отчёт о движении денежных средств добавляет третью оптику. Он показывает, как начальный остаток превратился в конечный, и разделяет потоки по природе: основная деятельность, вложения в долгосрочные активы и финансирование. В профессиональных терминах это операционная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Но и он не показывает «все события». Подписанный договор без оплаты, полученное без денег оборудование, превращение долга в долю и обещание инвестора могут радикально изменить положение компании, не сдвинув банковский остаток в этом месяце. Денежный отчёт рассказывает обо всех событиях лишь в узком смысле: обо всём, что уже изменило деньги и попало в его правила классификации.

Прямой и косвенный методы различаются прежде всего в представлении операционного денежного потока. При прямом методе читатель видит крупные классы реальных поступлений и выплат: деньги от покупателей, платежи поставщикам, сотрудникам и государству. При косвенном методе отчёт начинает с прибыли или убытка и поправками объясняет, почему бухгалтерский результат не равен операционному движению денег.

Инвестиционные и финансовые потоки в обоих вариантах обычно показываются отдельными денежными поступлениями и выплатами. Поэтому выражение «весь отчёт посчитан косвенно» неточно. Косвенной является дорога от прибыли к денежному потоку основной деятельности.

Американские правила разрешили оба способа представления операционного раздела, но при выборе прямого метода сохранили отдельную сверку чистой прибыли с операционным денежным потоком. В одном комплекте отчётности могут соседствовать прямой рассказ о платежах и косвенное объяснение разрыва с прибылью. Уже само это устройство мешает объявить методы врагами.

Представьте ситуацию. Вы финансовый директор. Вас вызывает на ковёр начальник и говорит:

— Слушай, я вот тут книжку умную прочитал. А ну-ка распечатай мне отчёт о движении денежных средств — хочу знать, что на самом деле у нас происходит!

Вы печатаете отчёт за последний месяц. Выглядит он примерно так. Я упростил как мог.

Смотрит директор на цифры и хмурится. А чего бы ему не хмуриться — отчёт плохой.

— Скажи-ка мне, любезный, означает ли остаток денег — сто десять рублей, — что я срочно должен подогнать бабок? — этот начальник из девяностых, он немного грубоват.

— Нет, Семён Семёныч, что вы, у нас всё в порядке. Есть кредитная линия — заранее согласованный с банком предел, в рамках которого компания может занимать деньги, — прорвёмся.

— Угу, — говорит он, а сам думает: «Раз всё в порядке и денег не нужно, ну и хорошо. Лучше не переспрашивать — вдруг передумает».

— А вот у нас тут убыток, я вижу, миллион. Что, действительно всё так плохо?

— Ну, я этого не знаю, я же не отвечаю за продажи. Надеюсь, что по году прибыль выровняется: у нас выручка зависит от сезона.

— А что означают изменения дебиторской и кредиторской задолженности?

— Отчёт составлен косвенным методом. Убыток в миллион рассчитан по начислению. За период долг покупателей перед нами вырос на пятьсот тысяч. Значит, часть уже признанной выручки не превратилась в деньги, и эти пятьсот тысяч мы вычитаем. Наш долг поставщикам вырос на двести тысяч. Мы признали расходы, но пока не заплатили часть счетов, поэтому двести тысяч прибавляем. Минус миллион, минус пятьсот тысяч, плюс двести тысяч — получаем минус миллион триста тысяч операционного денежного потока.

— Минуточку. С этими долгами мы потеряли денег даже больше, чем понесли убытков?

— Не совсем. Рост дебиторской задолженности ещё не равен окончательной потере: возможно, покупатели заплатят позже. Рост кредиторской задолженности тоже не подарок: это счета, которые придётся оплатить. Отчёт показывает, что оборотный капитал — деньги, связанные в текущих расчётах с покупателями, поставщиками и запасами, — забрал деньги сейчас. Чтобы понять риск, нужно увидеть сроки, качество долгов и конкретных контрагентов.

— Ну ладно. Иди.

Вы, такой гордый собой, выходите из кабинета начальника. Проходите несколько метров по коридору — и до вас доносится грохот.

Если вы не поняли этот отчёт, не огорчайтесь. Его слабость для нашего разговора не в том, что он плох во всех отношениях. Он слишком быстро сворачивает множество денежных событий в несколько поправок. Директор увидел, почему прибыль не стала деньгами, но не увидел, какие покупатели заплатили, сколько ушло на аренду, зарплату и интернет.

Разберём числа сверху вниз. Компания получила убыток по начислению в миллион. Рост долга покупателей уменьшил операционный поток ещё на пятьсот тысяч. Рост долга поставщикам временно сохранил двести тысяч. В результате основная деятельность забрала миллион триста тысяч денег.

Покупка оборудования забрала ещё восемьсот тысяч. Возврат налога принёс сто тысяч. Строка с займами и вложениями инвесторов даёт ничтожные плюс десять, но этот итог особенно опасен: внутри него сталкиваются огромные поступления и выплаты. Компания могла получить новый кредит, вернуть старый и заменить одного инвестора другим. Итог почти нулевой, а долговая нагрузка, сроки погашения и состав владельцев стали другими. Общий денежный поток периода равен минус 1 999 990. При начальном остатке 2 000 100 на счетах остаётся 110.

Теперь посмотрим на тот же месяц через крупные классы реальных поступлений и выплат.

Сначала основная деятельность. Продажи яблок принесли 100 000, продажи груш — 200 000. Аренда забрала 500 000, зарплата — 1 000 000, интернет — 100 000. Триста тысяч поступлений минус миллион шестьсот тысяч выплат дают тот же операционный поток: минус 1 300 000.

Далее идут остальные деньги. Покупка оборудования забрала 800 000, возврат налога принёс 100 000. Новый банковский кредит дал 5 000 000, возврат старого кредита забрал 6 000 000, проценты — ещё 100 000. Первый инвестор внёс 11 100 010, второму вернули 10 000 000. Последние пять строк вместе дают плюс 10 — ровно ту крошечную сумму, которая в первом рисунке скрывала движение 32 200 010 в обе стороны.

Для внутреннего управления эти строки полезно видеть раздельно, даже когда отчётный стандарт разрешает или требует иную классификацию отдельных платежей. Например, проценты и налоги могут попадать в разные разделы в зависимости от применяемых правил и природы операции. Но кредит в пять миллионов нельзя растворять в возврате шести миллионов, если руководителю предстоит управлять сроками, лимитами и рефинансированием — заменой или переустройством старого долга с помощью нового финансирования.

Итог не изменился: минус 1 999 990 за период и 110 на конец. Изменилось разрешение изображения. Прямой отчёт показал, из каких валовых, то есть не свёрнутых друг с другом, поступлений и выплат сложился итог; косвенный объяснил разрыв между убытком по начислению и денежным потоком основной деятельности.

Каждый отчёт сжимает компанию и выбирает, что потерять. Косвенный сохраняет связь денег с прибылью, но сворачивает покупателей, зарплату и аренду в поправки. Прямой сохраняет видимыми платежи, но сам не объясняет, когда возник доход, насколько надёжен долг покупателя и почему куплен станок. Требование «покажите всё одним числом» обычно заканчивается числом, которое отвечает сразу на все вопросы одинаково плохо.

Строка плюс 10 показывает предел сжатия особенно наглядно. Арифметика утверждает, что финансовые поступления и выплаты почти уничтожили друг друга. Компания при этом могла сменить кредитора, инвестора, стоимость долга и дату следующего кризиса ликвидности. Ноль описывает сумму; он ничего не гарантирует о неизменности конструкции.

Отсюда не следует, что второй отчёт нужно выбросить в окно вместе со стулом. Если директор спрашивает: «Почему убыток в миллион превратился в минус миллион триста денег?», косвенное представление отвечает точно. Если он спрашивает: «Кто принёс деньги, кому мы заплатили и какие крупные платежи повторятся?», удобнее прямое.

Для краткосрочного управления ликвидностью наш стартап будет использовать подробное прямое представление. Его легче сопоставлять с денежным прогнозом, где поступления и выплаты также разложены по суммам и датам. Но фактический отчёт не является прогнозом. Первый рассказывает, что уже произошло; второй — что, по текущему знанию, ещё должно произойти.

Кроме того, прямой отчёт о движении денежных средств не заменяет отчёт о прибыли и баланс. Он покажет, что покупатель не заплатил, только если мы сравним его с продажами или дебиторской задолженностью. Он покажет выплату по кредиту, но сам по себе не расскажет, сколько долга осталось. Три отчёта не соперничают за право быть настоящим. Они смотрят на одну компанию с разных сторон.

С прямым фактом можно сравнивать денежные строки Первоначального Бюджета. При подготовке бюджета мы ставили поступление не на дату выставления счёта, а на дату, когда ожидали деньги на банковском счёте. Выплаты тоже планировали на предполагаемые даты оплаты. Сравнение будет осмысленным только при одинаковом периоде, составе строк, знаках и правилах: стены должны быть стенами и там, и там, башни — башнями, окна — окнами.

Чтобы принимать решения, обычно приходится сравнивать одно с другим. Это равнозначно утверждению, что человек, принимающий решение, держит в голове некоторое «как надо» — Град Божий — и сопоставляет с ним несовершенную реальность.

Наш Град Божий — неизменный, вырезанный в камне Первоначальный Бюджет. Он не существует в реальности в том смысле, что является моделью будущего, созданной до наступления событий. Но он нужен как сохранённая точка сравнения. Не потому, что воплощает идеальное устройство мира, а потому, что показывает, какие стены и башни мы собирались построить, располагая тогдашним знанием.

Будете каждый месяц тайком менять Первоначальный Бюджет, попадёте в Ад. Не обязательно в богословский — для начала хватит управленческого. Там любое отклонение объясняется новой версией прошлого, ни один прогноз нельзя проверить, а каждый начальник заранее знал всё, что случилось.

В этой главе мы узнали:

· Кассовый подход и метод начисления определяют время признания событий; прямой и косвенный методы определяют способ представления операционного денежного потока.

· Прямой метод показывает крупные классы поступлений и выплат; косвенный объясняет переход от прибыли или убытка к денежному потоку основной деятельности.

· Оба рисунка приводят к одному остатку 110, но отвечают на разные вопросы.

· Фактический денежный отчёт описывает прошлое, а денежный прогноз — будущее; одинаковая форма не делает их одной сущностью.

· Сравнение бюджета и факта требует одинаковых определений, периода, знаков и степени свёртки.

Глава 11

в которой мы продолжаем анализировать события, произошедшие за первый месяц существования компании

По мере того как мы продвигаемся дальше, вырисовывается управленческий процесс одного американского стартапа. Пока он покоится на двух китах. Первый кит - Первоначальный Бюджет, утверждённый советом директоров и представленный инвесторам как план развития компании. Второй кит - Отчёт о Фактическом Движении Денег. Благо компании предстоит прожить всего ничего, три месяца, поэтому киты вынуждены тесниться.

Напоминаю, что мы начали с вот такого отчёта:

И дошли до такого:

Начнём читать отчёт.

Инвесторы наши подкачали. Хотя они не виноваты: пятьдесят долларов забрали юристы за оформление документов и регистрацию долей в компании, всякие сертификаты и прочая бюрократия. А мы, менеджеры, тоже хороши: должны были учесть эти расходы в Первоначальном Бюджете, да не учли.

Это не просто недополученные пятьдесят долларов. Инвестор перечислил ровно обещанную сумму, но для получения денег компании пришлось заплатить юристам. В утверждённом плане такой операции не было. В профессиональном разборе это называют отклонением состава, или scope variance: изменился не размер запланированной строки, а сам перечень необходимых расходов. Ошибся не инвестор, ошиблась модель сделки. Поэтому бессмысленно требовать у него ещё пятьдесят долларов. Нужно решить, кто при следующем привлечении капитала оценит сопутствующие расходы на оформление сделки и где они появятся в прогнозе.

Операционные расходы выше, чем планировались, всё из-за новой секретарши. Но слово «из-за» пока прячет половину работы. Секретаршу наняли сверх исходного состава? Тогда это новый объём расходов. Её зарплата оказалась выше заложенной? Тогда изменился размер платежа. Она вышла раньше ожидаемого? Тогда часть отклонения относится ко времени. Три причины дают одну и ту же красную сумму, но требуют трёх разных решений.

Продажи - ну хоть что-то. В Первоначальном Бюджете ожидали две тысячи, получили пятьсот. Финансовый директор видит недостающие полторы тысячи и зовёт директора по продажам. Тот может принести четыре совершенно разных ответа: покупатели отказались; договоры заключены позже; счета выставлены, но ещё не оплачены; никаких уверенных покупателей на две тысячи вообще не было. В таблице все четыре истории выглядят одинаково. За её пределами одна требует искать новых клиентов, другая - ускорять подписание, третья - собирать дебиторскую задолженность, то есть уже выставленные, но не оплаченные покупателями суммы, а четвёртая - переделывать сам метод прогноза продаж.

Налоги - тут бы ноги не протянуть, какие уж тут налоги. Нулевая выплата сохранила триста долларов на счёте, но не обязательно принесла экономию. Если налог просто будет уплачен в январе, перед нами перенос срока. Деньги остались сегодня ценой платежа завтра. Если обязательство исчезло по законному основанию, тогда это настоящее изменение суммы. Строка одна, будущих последствий два.

Итоговая разница: планировали получить 1 700 долларов к концу декабря, а получили только 350. Разрыв составляет 1 350 долларов. Очень плохо.

Анализ закончен, можно расходиться по домам.

Стоп. Пока закончен только первый круг. План-факт ответил на вопрос «что разошлось». Если читать его как ведомость виновных, можно вызвать по очереди инвестора, секретаршу, продавцов и налогового инспектора, всем испортить вечер и не принять ни одного решения. Нужно ещё понять, почему возникло каждое отклонение, повторится ли оно в январе и что компания собирается делать.

Какие решения вы приняли? Идти домой?

А какие решения тут можно принять? Вот отчёт. Ну, посмотрите на него ещё раз.

А потом ещё:

Стоп.

В нашей компании управление ведётся на основе графиков. Значит, новые данные должны быть переведены в графический вид, прежде чем все свалят по домам. В этом есть разумное зерно: таблица хорошо хранит точные суммы, а график показывает траекторию. Но никакой формат не производит знания сам. Он меняет вопрос, который данные задают человеку.

Сначала переводим данные в упрощённый табличный вид, затем на основе таблицы рисуем график. Именно в таком порядке работает наш стартап: сначала проверяем арифметику, потом смотрим на форму траектории. Иначе красивая кривая способна скрыть ошибку, которую в трёх строках заметил бы любой человек с калькулятором.

Дата отчёта: 1 января 2017 года.

ДнС - деньги на счетах.

Оп. Бюджет, он же ОпБюджет, - авторское название актуального прогноза движения денег. Он соединяет фактические данные закрытого декабря с последней, доступной на дату отчёта оценкой января и февраля. Это не бухгалтерский факт будущего, а версия ожиданий с собственной датой.

Жёлтая кривая - Первоначальный Бюджет. Она показывает, какой остаток денег ожидался при утверждении плана. Эта датированная версия остаётся на месте. Компания вправе позднее утвердить пересмотренный бюджет, но он станет новой версией и не сотрёт старую.

Столбики за декабрь теперь показывают факт: расход 1 100 долларов и приход 1 450. Январь и февраль пока остаются прогнозом. Фактический декабрь не нужно заменять прежними ожиданиями, потому что жёлтая линия уже хранит исходную базу сравнения.

Красная кривая появляется впервые. В декабре она заканчивается на фактическом остатке 350 долларов. Дальше она отвечает на строгий и довольно неприятный вопрос: что произойдёт, если в январе и феврале будущие поступления и выплаты пока оставить такими, какими их видели при утверждении Первоначального Бюджета?

Ответ получается механическим. За декабрь компания получила на 1 350 долларов меньше, чем ожидала. Если последующие предпосылки не менять, этот недобор переносится на все следующие точки. В январе красная линия остаётся ниже жёлтой на 1 350 долларов. В конце февраля вместо нулевого остатка получается минус 1 350. Красная линия не знает, кто согласится подождать, кто даст компании взаймы и какой платёж банк просто не проведёт. Она только доводит прежнее расписание до момента, когда денег в нём перестаёт хватать.

Значит ли это, что к концу февраля 2017 года на банковском счёте обязательно будет минус 1 350 долларов?

Нет. Но не потому, что отрицательных остатков вообще не бывает. Банк может провести платёж сверх имеющихся средств, если у компании есть овердрафт, то есть заранее согласованная возможность временно уйти ниже нуля, или иная кредитная линия. Тогда отрицательная сумма становится долгом банку. Без такого финансирования банк может отклонить платёж, а компания нарушит обязательство перед тем, кому собиралась заплатить.

Поэтому точка минус 1 350 означает не физически невозможные деньги, а незакрытый кассовый разрыв: на эту дату ожидаемых и доступных источников денег не хватает для ожидаемых выплат. График не предсказывает, какой именно платёж сорвётся и кто первым откажется терпеть. Он включает сигнал: до февраля нужно добавить источник денег, сократить или перенести выплаты по соглашению с получателями либо изменить саму деятельность.

Красная линия в её нынешнем виде ещё не план действий. Это актуальный прогноз до управленческого ответа, или прогноз «без мер». Он показывает последствия новой информации, если менеджеры ничего не изменят. План действий появится позже, когда будет записано, кто должен увеличить продажи, договориться о переносе выплаты, получить кредит или сократить расход, к какой дате это нужно сделать и почему результат считают достижимым.

Этот промежуточный, неприятный прогноз нельзя сразу закрашивать обещаниями. Допустим, директор по продажам говорит: «Я верну все 1 350 долларов в январе», и финансовый директор немедленно поднимает красную линию. Кассовый разрыв исчезает с экрана раньше, чем найден покупатель. Через месяц уже не понять, была ли компания спасена реальным решением или цифра просто уступила начальственному голосу. Поэтому полезно хранить две ступени: прогноз до мер и прогноз после мер. Вторая линия может быть лучше первой, но каждая добавленная мера должна иметь владельца, срок и опору: договор, подтверждение клиента, одобренный кредит или хотя бы проверяемое расчётное предположение.

Здесь нужно разделить три вещи. Прогноз говорит, что, вероятнее всего, случится при текущих предпосылках. Решение говорит, что компания выбрала сделать. Разрешение на расход говорит, кто вправе заключить обязательство или отправить платёж. Если слить их в один «Оперативный Бюджет», желаемое действие легко начинает выглядеть как гарантированное поступление. Власть начальника тогда незаметно превращается во власть над будущим: достаточно приказать увеличить продажи, и ожидаемые деньги уже стоят в таблице. Денежный прогноз заставляет решение пройти проверку датой, суммой и чужой готовностью заплатить.

В чём же проблема: взять трубку, всех обзвонить и сказать, мол, такие дела?

Финансовый директор нашего стартапа потянул руку к телефонной трубке. В нашей воображаемой компании соглашение с инвесторами требует сообщать им о существенном ухудшении ожидаемого финансового положения. Но тут на него набрасывается с кулаками Исполнительный директор и кричит: ты озверел, скотина, иди спать, уже вечер, завтра будем над этим думать.

В настоящем американском стартапе нельзя вывести такую обязанность из одного слова «устав». Права инвесторов на отчётность и уведомления могут находиться в соглашении о правах инвесторов, условиях финансирования, решениях совета директоров и других корпоративных документах. Нет единой нормы, по которой любой найденный вечером кассовый разрыв требует немедленного звонка. Сначала нужно открыть применимый документ, проверить порог существенности, то есть уровень, после которого информация способна повлиять на решение адресата, а затем выяснить форму и срок уведомления.

Но драка директоров от этого не становится менее содержательной. Промедление даёт время проверить цифры, отделить ошибку модели от реального кризиса и подготовить варианты действий. Оно же может нарушить согласованный срок уведомления или превратить осторожность в сокрытие. Поэтому первое решение звучит не «звонить или спать», а «кто до какого времени проверяет расчёт, кто читает условия уведомления и когда вопрос возвращается на стол». Так организация заменяет два темперамента процедурой. Один директор больше не может объявить любую тревогу катастрофой, второй не может отложить её одним криком. Иногда после проверки лучше поспать. Иногда телефон придётся взять немедленно.