Особенности бюджетного планирования в одном североамериканском стартапе

Глава 8

в которой начальный бюджет получает графическое изображение

Мы составили план, который состоит из восьми типов записей, двадцати четырёх числовых значений — по три на каждый тип записи — и семи итоговых значений. У последней строки, где показаны остатки денег на разные даты, общего итога нет: складывать остаток на 31 декабря с остатком на 31 января бессмысленно.

Зачем я проговорил то, что видно невооружённым глазом? Чтобы у вас осталось впечатление, как чертовски много данных мы имеем в отчёте, который описывает жизнь и смерть компании всего за три месяца. И я ещё не считал заголовки, дату отчёта и названия полей. Сможете ли вы вспомнить хоть что-нибудь из этого набора через минуту после того, как оторвёте взгляд?

Отчёт можно сжать до трёх показателей на каждый месяц: денежные оттоки, денежные притоки и остаток на конец месяца. Для этого мы сначала переводим отчёт в упрощённую таблицу.

В декабре оттоки равны минус 1300, притоки — плюс 3000, остаток — 1700. В январе оттоки остаются равны минус 1300, притоки снижаются до плюс 2000, а остаток вырастает до 2400. В феврале притоки составляют плюс 2000, оттоки — минус 4400, а остаток опускается до нуля.

Приток и отток — это потоки: суммы, прошедшие за промежуток времени. Остаток денег — запас, измеренный на определённую дату. Именно поэтому можно сложить все февральские поступления, но нельзя сложить остатки на три конца месяца: одни и те же деньги попадут в сумму несколько раз.

Теперь рисуем график.

Синие столбцы показывают общую сумму денежных оттоков с первого до последнего числа каждого месяца. Оранжевые — общую сумму притоков. Жёлтая линия соединяет три отдельные точки: остаток денег на конец декабря, января и февраля.

График позволяет быстро увидеть форму плана. В декабре притоки значительно выше оттоков, в январе разрыв уменьшается, а в феврале оттоки поглощают весь накопленный запас. Но он не заменяет таблицу. График показывает, что в феврале начнётся резкий отток; только строки отчёта объяснят, что он состоит из операционных расходов, налогов, дивидендов и возврата капитала.

Представьте короткое совещание. На экране — февральский столбец на минус 4400. Руководитель спрашивает: «Что случилось?» График ответить не может. В нём сложились четыре разных решения, причём 1000 рублей операционных расходов и 1000 рублей возврата капитала выглядят в высоте столбца одинаково. Чтобы ответить, нужно провалиться обратно в детали. Сжатие помогает увидеть форму и уничтожает часть объяснения. Это не дефект графика, а цена его краткости.

Линия денег на счетах опасна своей плавностью. Между 1700 на конец декабря и 2400 на конец января она идёт вверх, но мы не знаем, что происходило внутри января. Если 2000 рублей от покупателя придут 31 января, а 1300 рублей счетов нужно оплатить 2 января, конечная точка останется той же. Но внутри месяца компания может оказаться без денег. Плавная линия на месячном графике — это прямая, проведённая между тремя известными точками, а не запись ежедневного движения денег.

Красивую точку на конец месяца можно улучшить без всякого улучшения бизнеса. Достаточно перенести оплату поставщику с 28 февраля на 1 марта. Февральский остаток вырастет, но обязательство никуда не денется, а поставщик может перестать верить обещаниям. Если управлять людьми только по месячной точке, они научатся двигать платежи между месяцами. Система контроля получит лучший график и худшее знание о деле.

Поэтому график будет одним из основных инструментов наблюдения за нашей компанией, но не единственным инструментом контроля. Он помогает заметить сигнал. Чтобы принять решение, нужно вернуться к строкам, датам, допущениям и людям, отвечающим за прогноз.

Мы проделали огромную работу и создали первую денежную модель бизнеса. Она далеко не предельно подробна. В ней нет дней внутри месяца, сценариев, вероятностей и резерва. Но она уже подходит для первого управленческого сравнения.

Не забудем, что мы смотрим на этот отчёт из 30 ноября 2016 года. Всё, что произойдёт после этой даты, будет сравниваться с утверждённой версией плана на декабрь, январь и февраль. Эта зафиксированная версия и есть базовая линия, или baseline: опора, относительно которой измеряются последующие изменения. Мы не будем переписывать её после каждой новости. Новые ожидания будут жить в отдельном текущем прогнозе, а фактические деньги — в факте. Иначе изменение нельзя будет измерить: линейка будет укорачиваться вместе с предметом.

Мы вырежем этот отчёт в камне, камень погрузим в стеклянный куб, к кубу приделаем цепи — и так далее. Называть мы будем его «Первоначальный Бюджет». Я буду повторять это название очень часто, так часто, что в какой-то момент оно вам надоест. Эти два слова будут сниться, приходить в кошмарных снах и стучать кулаками в воображаемую дверь, если вам придётся работать финансовым директором, пока кто-нибудь не додумается дать этому отчёту успокаивающее имя — например, Сьюзи. Но и в этом случае он останется Первоначальным Бюджетом.

В этой главе мы узнали:

· График и таблица показывают одни данные с разной степенью сжатия и отвечают на разные вопросы.

· Точка остатка на конец месяца не рассказывает, хватало ли денег в каждый день внутри месяца.

· График помогает заметить сигнал; причину нужно искать в строках, сроках и допущениях.

· Первоначальный Бюджет — неизменная база сравнения. Текущий прогноз и факт живут отдельно от него.

Глава 9

в которой прошёл один месяц с начала жизни компании, мы анализируем произошедшие события и принимаем первые решения

Почему всё вокруг меняется непредсказуемым образом? Почему всё вокруг меняется предсказуемым образом? Почему всё вокруг меняется?

— Тоскливый отстой! — крикнул мой младший сын, поскольку фразу, указанную выше, я случайно произнёс вслух в его присутствии, когда мы вместе сидели на кухне и думали каждый о своём. Мне показалось, что Тоскливый Отстой относился к моим словам, а не к тому, о чём думал мой сын.

Всё, конечно, сложнее: что-то меняется, что-то остаётся неизменным; есть вещи, относительно которых невозможно с определённостью сказать, меняются они или нет, изменились ли они по отношению к тому, чем были раньше, или мне это только кажется… Кстати, действительно ли я сомневаюсь в том, что вижу, или мне кажется, что я сомневаюсь?

Что не меняется никогда, вы уже знаете. Первоначальный Бюджет не меняется никогда. Пока это утверждение кажется ложным. Надеюсь вас переубедить — а заодно уточнить, что именно в нём может не меняться.

Перед нами первый отчёт «План — факт» за декабрь. Такой отчёт сопоставляет утверждённое ожидание с тем, что произошло, а разницу между ними называет отклонением. Мы смотрим на него 1 января 2017 года. В левой числовой колонке находится версия плана, утверждённая 30 ноября; в следующей — декабрьские деньги; затем показана разница между фактом и планом.

Бюджет предполагал, что декабрь закончится остатком 1700 рублей. В действительности на счетах осталось 350. Разница равна минус 1350. В старом рисунке для неё указано минус 79,9 процента, но арифметика требует минус 79,4: 1350, делённые на 1700, дают приблизительно 0,794.

По строкам произошло следующее. Инвесторы внесли 950 рублей вместо 1000: разница минус 50. Операционные расходы составили минус 1100 вместо минус 1000: по принятой нами формуле «Факт минус Бюджет» разница равна минус 100. Продажи дали 500 вместо 2000: разница минус 1500. Запланированные 300 рублей налогов в декабре не были уплачены, поэтому арифметическая разница равна плюс 300. Этот плюс не доказывает экономии: возможно, обязательство лишь перешло в следующий месяц.

В строках дивидендов и возврата капитала нет ни плана, ни факта. Абсолютная разница равна нулю, а процентная не равна нулю процентов — она не определена, потому что делить пришлось бы на нулевую базу. В управленческом отчёте такую ячейку лучше оставить пустой или пометить «не применяется».

Итог факта можно проверить без доверия к чёрному квадрату таблицы: 950 рублей инвестиций плюс 500 рублей продаж минус 1100 рублей расходов дают 350 рублей. Налоги пока денег не забрали. Плановый итог считался иначе: 1000 плюс 2000 минус 1000 минус 300 равны 1700. Разница между двумя остатками и есть минус 1350.

Денежный остаток оказался хуже планового. Эта оговорка важна. Отчёт показывает, что к 1 января денег оказалось меньше, чем предполагалось. Он ещё не объясняет, почему не уплачен налог, можно ли взыскать недополученную выручку и какое решение следует принять.

В отчёте исчезла колонка «Тип записи». Для чтения именно этого рисунка направление денег уже выражено знаком: отрицательное число означает выплату, положительное — поступление. Но из исходных данных тип операции удалять не следует. Знак отвечает только на вопрос, куда двигались деньги; операционная, инвестиционная или финансовая природа потока понадобится для другого анализа.

Значения в строках 7 и 8 повторяют друг друга. Это случается только в первом отчётном периоде: чистый денежный поток декабря равен остатку на конец декабря, поскольку начальный остаток принят равным нулю. В январе эти строки разойдутся. Поток за январь покажет изменение только за месяц, а остаток на 31 января накопит декабрь и январь.

Я изменил формулировки строк 7 и 8. В дальнейшем вы увидите, что я буду менять подписи, стараясь прийти к таким, которые выражают смысл лучше. Это обычная часть разработки внутренней отчётности. Не надо притворяться отличником и делать вид, что вы знаете окончательную форму с самого начала: это вредит процессу — конечно, если речь не идёт о собеседовании при приёме на работу. При этом полезно хранить словарь изменений, чтобы одна и та же строка не меняла смысл вместе с названием.

Теперь можно вернуться к Первоначальному Бюджету.

Первоначальный Бюджет компании, утверждённый на определённый срок, — документ. Здесь слово «документ» означает не бумагу с печатью, а зафиксированную версию решения: кто, когда и на основании каких допущений согласился считать этот план исходным.

Документ отличается от черновика тем, что его нельзя незаметно исправить задним числом. В паспорте нельзя от руки переписать дату рождения. Конституцию можно изменить в установленном порядке, но поправка получает дату, текст и историю принятия; прежняя редакция не должна исчезнуть так, будто её никогда не существовало. С бюджетом проще, чем с Конституцией, однако требование следа остаётся тем же.

Компания вправе пересмотреть бюджет. Совет, собственники или другие люди, которым правила компании дают такое право, могут формально утвердить новую версию. Она называется пересмотренным бюджетом: это новый официальный план, принятый взамен прежнего для последующего управления. Но тогда возникают две версии: исходный бюджет и пересмотренный. Если вторым файлом молча заменить первый, исчезнет возможность понять, что руководители знали при первоначальном решении, насколько изменились условия и почему новое решение вообще понадобилось.

Две версии нужны не ради архивной красоты. Факт можно сравнить с исходным бюджетом и узнать, насколько далеко компания ушла от первоначального решения. Тот же факт можно сравнить с пересмотренным бюджетом и проверить, смогла ли компания выполнить более позднее решение, принятое уже после изменения условий. Эти два сравнения отвечают на разные вопросы. Если оставить только последнюю версию, первое исчезнет.

У неизменного снимка есть ещё одна работа: он спорит с человеческой памятью. После неудачного декабря каждому участнику легко вспомнить, что продажи с самого начала казались сомнительными, расходы — заниженными, а секретарша танцевала подозрительно широко. После удачного декабря те же люди помнят собственную непоколебимую веру в успех. Память незаметно подмешивает результат в прежнее ожидание. Версия с датой возвращает разговор к тому, что действительно было записано до результата.

Поэтому исходный бюджет нужен не для поклонения прошлому решению. Он создаёт сопротивление заднему числу. Руководитель может сказать: «Мы изменили мнение 15 декабря, потому что узнали вот это». Он не может без следа превратить позднее знание в раннюю прозорливость. В этом смысле таблица хранит не только деньги, но и границу между знанием и воспоминанием о знании.

Представьте: бюджет нашего североамериканского стартапа утверждён в три часа дня 30 ноября 2016 года. В четыре часа исполнительный директор получает важную информацию: в декабре никак не получится получить выручку в две тысячи рублей. Он сообщает об этом людям, имеющим право решать вопрос о финансировании и продолжении работы. Они спрашивают, означает ли новость, что бизнес не начинается; требуется ли новый вклад; можно ли продолжать работу, если деньги придут в январе; и, наконец, сколько удастся получить в декабре — тысячу, тысячу девятьсот девяносто девять или ничего.

Из перечисленных вопросов самый тяжёлый — закрываем компанию или нет. В нашем стартапе решено продолжать работу; иначе мы не получили бы фактических данных за декабрь. Но из этого ещё не следует, что новую информацию нужно проигнорировать.

Исходная версия бюджета остаётся на месте. Ожидаемая выручка в тысячу рублей попадает в текущий прогноз — наиболее вероятную картину будущих денег, составленную по тому, что известно сейчас. Само решение продолжать работу и его основание оставляют след в протоколе или реестре решений. Если изменение настолько велико, что прежнее распределение ресурсов утратило смысл, уполномоченные люди могут утвердить пересмотренный бюджет. Старый снимок при этом не стирается.

В пять часов приходит следующая новость: секретарша, та самая — с сумасшедшими связями на самых верхах, — не выйдет на работу, потому что сломала ногу, когда танцевала на вечеринке в честь открытия компании. Нужно срочно искать другую, хоть с какими-то связями. Стоить она будет дороже, потому что нужна срочно; работать будет хуже, потому что все, кого вы не знаете, хуже тех, кого вы знаете; возможно, она будет лучше танцевать.

Что делать с этой информацией? Опять обзванивать всех инвесторов и заново утверждать Первоначальный Бюджет?

Нет. Сначала нужно разложить новость по трём местам. В текущем прогнозе появляется ожидаемый дополнительный расход и его вероятная дата. В реестре решений — списке существенных управленческих действий и их оснований — появляется задача найти замену и человек, который за неё отвечает. Если кандидат найден, уполномоченный руководитель отдельно разрешает найм и сумму. Одна сломанная нога меняет ожидание, вызывает действие и, возможно, требует расхода; это три связанных, но не одинаковых события.

У В. О. Пелевина есть замечательный рассказ про боевые дроны. Их применение — сложная моральная проблема для западного общества: имеет ли право робот или его оператор принимать решение, кому жить, а кому умереть, учитывая вероятность сопутствующего ущерба или ошибки. В рассказе производитель предлагает проводить общественную дискуссию в промежутке между выстрелами: процессор компьютера, установленного в дроне, успевает сделать это без снижения скорострельности. Я пересказываю по памяти — простите, если приврал.

Можно вообразить финансовую систему, которая после каждой новости мгновенно собирает всех владельцев полномочий и снова утверждает бюджет. В нашем случае для этого остаётся промежуток между тремя часами дня и одной секундой 30 ноября, когда бюджет был утверждён, и одиннадцатью часами пятьюдесятью девятью минутами пятьюдесятью девятью секундами того же дня. За это время документ пришлось бы утвердить снова и снова с той же скоростью, с какой в рассказе Пелевина идут дискуссии между выстрелами.

Бюджет для этого не предназначен. Он фиксирует набор знаний, допущений и решений, которыми располагала группа людей в определённый момент прошлого. Новая информация не обязана переписывать этот снимок; она обязана попасть туда, где ею можно управлять: в прогноз, сценарий, решение или официально утверждённую новую версию плана. Если ожидаемая выручка уменьшилась на тысячу, текущий прогноз отвечает, когда иссякнут деньги; решение отвечает, что компания будет делать; новая редакция бюджета понадобится только тогда, когда организация решит заново утвердить распределение ресурсов и цели.

Поэтому фраза «Первоначальный Бюджет не меняется никогда» верна только как правило хранения версии. Тот файл, который мы назвали первоначальным и утвердили 30 ноября, не меняется. Бюджетный процесс компании меняться может. У компании может появиться пересмотренный бюджет, но он не притворяется первоначальным.

Первоначальный Бюджет выражает знания и решения менеджеров, а также цели владельцев на дату утверждения. Знания начинают меняться сразу. Цели обычно поворачиваются медленнее, но тоже не высечены в природе. Сам бюджет может распределять лимиты и ответственность, однако не является ежедневным приказом совершить каждый платёж. Разрешение тратить, текущий прогноз и распоряжение исполнить операцию — отдельные вещи. Утром нового дня менеджеру нужны все три, а не один каменный куб.

Теперь можно обсудить последний пункт: факт оказался хуже бюджета по остатку денег.

С какими чувствами смотрит в будущее предприниматель? Со смешанными. Конечно, предприниматель часто смотрит в будущее с оптимизмом, поскольку будущее является для него источником новых денег примерно в том же смысле, в каком шахта является источником руды. Бюджеты и бизнес-планы создаются не только финансовыми аналитиками и бухгалтерами: предпосылки о продукте, клиентах, цене и росте приходят от людей, которые собираются построить бизнес. Финансовая функция помогает проверить эти предпосылки, соединить их и представить в форме, пригодной для решения.

Оптимизм предпринимателя не является законом, по которому факт обязательно окажется хуже плана. Он лишь создаёт риск систематического смещения прогноза. Один основатель завышает продажи, другой занижает расходы, третий настолько боится обвинения в фантазиях, что приносит намеренно низкий прогноз и потом каждый месяц героически его превышает. Во всех трёх случаях число сообщает не только ожидание, но и способ, которым человек хочет выглядеть перед теми, кто его оценивает.

Значит ли это, что предприниматель склонен ко лжи? Иногда да, иногда нет. Зависит от предпринимателя. Но отрицательная разница за первый месяц сама по себе не запускает процедуру уничтожения компании, не доказывает злого умысла и не устанавливает ошибочность исходного решения. Она является сигналом, после которого нужно разложить причины.

В нашем декабре разница минус 1350 сложилась не из одной ошибки. Пятьдесят рублей не пришло от инвесторов, продажи дали на 1500 меньше плана, расходы забрали на 100 больше, а налог на 300 пока не был уплачен. Последняя строка частично улучшила остаток, но могла перенести обязательство в будущее. Один итог соединил четыре разных события и потому не может сам выбрать решение.

План-факт анализ нужен для принятия решений не потому, что красная цифра автоматически приказывает наказать виновного. Он нужен, чтобы заметить расхождение, вернуть его к допущениям и спросить: событие разовое или повторится; изменилась цена, объём или дата; обязанность исчезла или только отложена; кто располагает новой информацией; что теперь следует изменить в прогнозе, финансировании и действиях.

Это превращает отклонение из оценки человека в вопрос к модели. Если продажи ниже на 1500, причина может находиться в числе клиентов, цене, сроке оплаты или в самом предположении, что договор уже почти заключён. Одинаковая красная сумма потребует разных решений. В одном случае нужно искать покупателей, в другом — взыскивать дебиторскую задолженность, то есть деньги, которые покупатель уже обязан заплатить компании, в третьем — перестать считать дружеский разговор договором.

В этой главе мы узнали:

1. Первоначальный Бюджет — это сохранённая утверждённая версия, а не вся система планирования.

2. Компания может утвердить пересмотренный бюджет, но не должна стирать исходный снимок или выдавать новую версию за старую.

3. Новая информация сначала меняет текущий прогноз и решения; разрешение расходовать деньги остаётся отдельным действием.

4. Из отчётного представления можно убрать колонку, но нужный признак лучше сохранить в исходных данных.

5. План-факт отклонение — сигнал для разбора причин, а не готовый моральный или управленческий приговор.

6. В таблице за декабрь итоговая разница равна минус 1350, или минус 79,4 процента от планового остатка; процент при нулевой базе не рассчитывается.

Глава 10.1

в которой мы всё-таки попытаемся проанализировать события первого месяца существования компании и принять первые решения

Обратим внимание на колонку «Факт». В ней указаны состоявшиеся движения денег по строкам нашего отчёта: вложения инвесторов, операционные расходы, продажи и налоги. Суммы пришли из системы бухгалтерского учёта после сверки с банковскими данными — сопоставления записей компании с выпиской банка.

Банковская выписка подтверждает, что 950 рублей поступили, а 1100 были списаны. Бухгалтерская запись добавляет смысл: от кого пришли деньги, за что их заплатили и к какой категории относится операция. Одного банка недостаточно для объяснения, одного названия счёта недостаточно для подтверждения движения. Факт появляется, когда сумма, дата и назначение соединены.

Мы получили эти данные из фактического отчёта о движении денежных средств. До сих пор я называл его отчётом, составленным «прямым, или кассовым, методом». Эта формула удобна и неверна: она склеивает две разные развилки.

Первая развилка относится ко времени признания события. При кассовом подходе нас интересует дата, когда деньги действительно поступили или были выплачены. При методе начисления доход или расход может быть признан раньше или позже оплаты.

Например, 20 декабря компания выполнила работу на 500 рублей и выставила покупателю счёт, а покупатель заплатил 15 января. В декабрьском отчёте о прибыли выручка может появиться уже после выполнения работы, если соблюдены условия её признания. В декабрьском кассовом факте этих 500 рублей ещё нет: банковский счёт их не видел. В январском денежном отчёте поступление появится, хотя сама работа была сделана месяцем раньше.

Вторая развилка относится к форме отчёта о денежных потоках. Прямой метод показывает основные классы поступлений и выплат. Косвенный метод начинает с прибыли или убытка, рассчитанных по начислению, а затем объясняет, какими поправками эта сумма превращается в денежный поток от операционной деятельности, то есть основной повседневной работы компании.

В нашем примере прямой отчёт за декабрь просто не покажет пятисот рублей среди поступлений от покупателей. Косвенный отчёт может начать с декабрьской прибыли, в которой эта продажа уже учтена, а затем вычесть рост долга покупателя перед компанией. Дороги разные, но обе должны привести к одному декабрьскому денежному результату.

Прямой и косвенный методы описывают реальные денежные потоки. Они не делят мир на настоящий кассовый отчёт и ненастоящий отчёт по начислению. Разница состоит в пути, которым читателя приводят к денежному результату.

Отчёт становится понятным не тогда, когда один способ объявлен правильным, а другой выброшен, а когда вопрос выбран раньше инструмента. «Кто заплатил нам и кому заплатили мы?» — вопрос к прямому представлению. «Почему бухгалтерская прибыль не превратилась в деньги?» — вопрос к косвенному. Требовать от одного отчёта ответа на оба вопроса так же удобно, как требовать от градусника объяснения причины лихорадки.