Видимая рука Шёлкового пути
- -
- 100%
- +
Следующий пример тоже из Центральной Азии.
С конца XVI века караваны купцов из Бухары и городов Мавераннахра регулярно ходили в Россию на север: в Тобольск, Тюмень, Томск, дальше в Казань, Астрахань и к северным городам вплоть до Архангельска. Купцы везли шёлк, хлопчатые и китайские ткани, фарфор, чай, драгоценные камни. Обратно – пушнину, кожу, металл, русские сукна58. Те же купцы затем ходили и на восток, в Кашгарию и дальше в Китай, связывая два рынка, между которыми прямого сообщения не было.
Исследователи, разбирающие торговлю ханства по среднеазиатским и русским источникам, замечают, что торговали здесь все сверху донизу. Ханы посылали торговые миссии, родовая знать и должностные лица строили караван-сараи, а купцы со своими людьми ходили в Московию, Сибирь, Индию и Китай, не считаясь ни с опасностью, ни с расходами59. В самой Бухаре жили колония индийских купцов и старая еврейская община, занятая ткачеством по шёлку и торговлей.
Здесь стоит остановиться на одной детали: караван-сараи здесь строили не только ханы, но и знать и должностные лица, а не купцы. Человек, имевший власть на своём участке дороги, вкладывался в постоялый двор на ней и получал выгоду от торговли, которая через него шла. Это и есть самая ранняя форма того, о чём книга говорит применительно к сегодняшнему дню: тот, кто контролирует узкое место, зарабатывает на проходе, то есть на транзите.
В русских документах указанных купцов называют «бухарцами», и часть из них осела в сибирских городах, образовав отдельное сословие с собственным положением. Главным городом для них стал Тобольск: там сходились татары, бухарцы, русские, калмыки и ногайцы, и оттуда шли караваны дальше60.
И вот важная институциональная деталь. Русская администрация дала бухарским купцам несколько важных привилегий: свободное передвижение по Сибири, льготы по торговым сборам и особый порядок рассмотрения споров61. В течение XVIII века серия указов закрепила за ними положение наиболее привилегированной мусульманской торговой общины империи. Взамен администрация возлагала на них службу. Их привлекали к таможенному делу, в них видели знатоков дороги и переводчиков, их брали в посольства проводниками.
Получается, что бухарские купцы выполняли ту же работу, что джульфинцы и ганзейцы, – они соединяли рынки, которым было трудно работать друг с другом. Но способ был другим, и это важно.
Джульфинцы и ганзейцы создавали свои правила сами: собирали купцов, разбирали споры и могли исключить нарушителя из сети. Бухарские же купцы получили особые права от русского государства.
Разница эта важная. Свои правила сеть держит в своих руках. А государственную привилегию тот, кто её дал, может в любой момент забрать обратно.
И это видно по тому, чем всё закончилось. Ганзейские привилегии отбирали внешние государи, и союз слабел с каждым отобранным двором. Бухарские же привилегии в России постепенно размывались, и сословие постепенно растворилось в общем купечестве, не оставив собственного института. Построенное держится, пока его не разрушат, а дарованное держится, пока дарителя это устраивает.
Здесь появляется важное различие: есть механизмы, которые участник торговой системы строит себе сам, и есть режимы, которые ему предоставляет кто-то извне. Второе, конечно, дешевле и быстрее, однако первое более устойчиво для торговца, потому что способно пережить смену настроения того, кто предоставил.
Только ли солидарность?
Обычно, объяснение напрашивается через общность: сети держались на родстве, клановости, вере и языке. Армяне доверяли армянам, немцы – немцам, мусульмане Мавераннахра – своим. Никакой институт тут не нужен, достаточно этнической солидарности.
Доля правды в этом есть. Однако здесь смешаны два разных обстоятельства: то, что участники торговой сети были одного происхождения, и то, что сеть работала хорошо.
Общин, объединённых родством и верой и разбросанных по нескольким империям, было всегда достаточно много. Но качественных торговых сетей такого охвата – единицы. Если бы работала солидарность сама по себе, сетей было бы столько же, сколько диаспор в мире.
Второе обстоятельство ещё сильнее. Внутри самих этих торговых сетей солидарность не отменяла ни договора, ни обычая делового оборота, ни отчётности, ни суда. Джульфинцы были все армянами и все христианами – и тем не менее писали подробные договоры, требовали регулярных отчётов и держали собрание для разбора споров. Если бы хватало общей веры, всё это, возможно, и не понадобилось бы.
Итак, общая вера, язык и происхождение действительно помогали. Людям было легче понимать друг друга и доверять знакомым правилам.
Но этого было недостаточно. Поверх общности всё равно пришлось построить договоры, обычаи делового оборота, отчётность и суд. Общность помогла построить сеть, но сама по себе сети не развивала.
Почему они исчезли
Обе сети в конце концов исчезли, и в обоих случаях главная причина была внешней.
Ганзу разобрали территориальные государства. В 1494 году Иван III закрыл новгородскую контору. Контору в Брюгге перенесли в Антверпен, а оттуда её вытеснила война Испании с восставшими провинциями. В 1598 году Елизавета I закрыла Стальной двор и выслала ганзейцев из Лондона. Двор через несколько лет вернули владельцам, однако торговля туда уже не вернулась. Последний общий съезд союза собрался в Любеке в 1669 году62.
Причина ослабления Ганзы понятна. Пока чужим городам были нужны ганзейские купцы, их конторы приносили пользу: давали безопасность, кредит и понятные правила торговли.
Но со временем государства сами научились обеспечивать это на своей земле. Тогда ганзейская контора стала выглядеть уже не полезным учреждением, а чужой привилегией. И привилегию начали отбирать.
Новая Джульфа кончилась быстрее и грубее. В 1722 году Исфахан был взят и разграблен, государство Сефевидов рухнуло, а к 1747 году, после поборов Надир-шаха, рухнул и главный узел этой торговой сети – тот самый, где сидели хозяева капитала, собиралась корреспонденция, и работало собрание купцов. Исследователи, разбиравшие этот распад, называют причиной именно уничтожение управленческого центра и его судебных механизмов. Перенести узел в Индию сеть не сумела63.
Но есть здесь и ещё одна важная вещь. Армянские купцы могли сами создавать свои правила, однако полностью без государства они всё равно не обходились. Им нужна была власть, которая хотя бы защищала их от грабежа и не разрушала созданную ими систему. Шах Аббас был таким зонтиком, и пока он и его преемники держались, сеть работала от Амстердама до Манилы. Когда же зонтик исчез, не помогли ни договоры, ни репутация, ни полтора столетия накопленного доверия.
Была у этой системы и внутренняя слабость. Она хорошо работала для «своих», и чужому человеку войти в неё было трудно. Пока Новая Джульфа существовала, это держало сеть вместе, но одновременно ограничивало её рост. А когда центр сети разрушили, оказалось, что заменить его другим механизмом доверия некому64.
Что из этого следует сегодня?
Здесь может возникнуть возражение. Пять государств на маршруте никогда не договорятся между собой, у них разные интересы, разные режимы и застарелые счёты. Значит, единого коридора не будет никогда.
Возражение это выглядит логично. Но из него не следует, что торговый коридор невозможен.
Проблема в том, что принято считать так: сначала государства должны обо всём договориться, и только потом появится работающий маршрут. История показывает, что бывало и наоборот. Ни джульфинцы, ни ганзейцы не дожидались, пока Сефевиды договорятся с Моголами, а датский король с английским. Они строили то, что могли построить сами: общий обычай, собственный разбор споров, механизм исключения и каналы сведений. Государства при этом продолжали воевать, менять пошлины и запрещать друг другу торговлю, а сеть работала поверх.
Что из этого можно взять сегодня.
Собственный разбор споров. Для этого не нужен ни новый таможенный союз, ни политическое объединение. Достаточно договориться, где и по каким правилам будут решаться споры между перевозчиками, экспедиторами и остальными участниками маршрута. По сути, это современный вариант собрания купцов Новой Джульфы.
Механизм исключения. Вторая вещь – возможность потерять доступ к рынку. Если перевозчик обманул клиента, он рискует не одним заказом, а правом работать в общей системе.
Например, можно создать общий реестр перевозчиков, экспедиторов и брокеров. Нарушил правила – потерял доступ к заказам на всём маршруте. Для большинства компаний это сильнее, чем угроза долгого судебного разбирательства: заработать один раз на обмане и потерять десятки будущих заказов обычно невыгодно.
Общий узел сведений. Третья вещь – информация. Сегодня участнику маршрута часто не хватает не дороги, а сведений. Надёжен ли этот перевозчик? Где на самом деле стоит очередь? Сколько займёт прохождение границы и сколько это будет стоить?
Эти сведения уже существуют, но лежат у разных компаний и ведомств порознь. Тот, кто соберёт их в одном месте, станет главным узлом маршрута. Через него пойдут не только данные, но и решения.
Чего же взять нельзя?
Первое: сегодня нельзя строить сеть только на доверии между «своими». Это сразу ограничит её размер.
Современная сеть должна принимать любого участника, если он выполняет понятные условия: имеет страховку, вносит залог, показывает историю исполнения, проходит аудит. Это сложнее, чем доверять знакомым людям, зато такая система может расти.
Второе – без государства всё равно не обойтись.
Частные правила не помогут, если груз можно просто отобрать, а перевозчика задержать без объяснения. Государствам не обязательно создавать единый союз или одинаковые законы, они должны на своей территории защищать груз и обеспечивать соблюдение правил. Это намного меньше и проще, чем политическая интеграция. Но без этого частная торговая сеть работать не сможет.
Отсюда и позиция, которую книга будет держать до конца. Те, кто занимается перевозками и торговлей, вполне могут сами создать себе общие правила работы.
Государствам для этого не нужно объединять таможни, вводить общий режим или подписывать десятки новых соглашений. От них требуется более простое: не мешать такой системе работать, защищать груз и обеспечивать исполнение заключённых договоров.
Разница здесь принципиальная. Большой межгосударственной интеграции добиваются уже 30 лет – и до сих пор не добились. А куда более простую вещь – дать самим участникам торговли договориться между собой – почти не обсуждают.
Глава 3. Голландская Ост-Индская компания
20 марта 1602 года Генеральные штаты Соединённых провинций65 выдали хартию объединённой Ост-Индской компании. Компания получила монополию на голландскую торговлю к востоку от мыса Доброй Надежды на 21 год. Но главное было не в монополии. Компания получила право строить крепости, держать свои войска и флот, заключать договоры с местными правителями в Азии, чеканить монету и судить собственных служащих66. Это была уже не просто торговая компания: ей отдали часть полномочий государства.
В августе того же года началась продажа паёв. Только в амстердамской палате компании паи купили 1 143 человека, а всего шесть палат собрали почти 6,5 млн гульденов, из которых 57% дал Амстердам. Самым крупным вкладчиком амстердамской палаты был купец по имени Исаак Ле Мер: он внёс 85 000 гульденов67.
Голландская Ост-Индская компания просуществовала почти 200 лет и, по популярным оценкам, считается одной из самых богатых частных компаний в мировой истории. Однако к началу XIX века она прекратила существование, оставив государству огромный долг.
Для настоящей книги в истории этой компании интересны две вещи. Сначала компания придумала очень эффективный способ организовать торговлю на огромном расстоянии. А затем сама же изменила характер своей работы и в конце стала слишком большой, дорогой и зависимой от власти, чтобы выжить.
Изобретение постоянного капитала
До 1602 года азиатскую торговлю организовывали рейс за рейсом, и занимались ею разные торговцы, каждый со своими кораблями. Под конкретное плавание собирали отдельную компанию. Крупные купцы и простые вкладчики вносили деньги, снаряжали корабли и ждали 2-3 года. Корабли после долгого плавания возвращались, привезённый товар продавали, деньги делили, – и компания прекращала своё существование. Для следующего рейса всё начиналось сначала68.
Для одноразового дела это было нормально. Но для торговли с далёкой Азией, сулившей долгую перспективу, такая схема не годилась. Деньги возвращались только через 2-3 года, и за это время нужно было найти корабли, набрать команды, купить товар, доставить его в Европу и продать. А главное – после каждого рейса исчезала часть накопленного: уходили люди, закрывались склады, терялись отношения с местными правителями. Следующая компания снова выясняла, где покупать перец, кому доверять и сколько стоит доставка.
Однако, была и ещё одна проблема: голландцы конкурировали друг с другом, сбивая друг другу цену. Компании из разных городов одновременно отправляли корабли в Азию, и сами же поднимали цены там, где покупали товар, и сбивали цены там, где продавали его в Европе. Генеральные штаты объединили свои голландские компании, прежде всего, ради того, чтобы прекратить эту внутреннюю конкуренцию69.
Так появился постоянный капитал. Смысл его был прост: деньги больше не собирались заново под каждый рейс. Компания продолжала существовать, и вложенные деньги оставались внутри неё.
Формально хартия предусматривала другое. Через 10 лет компания должна была подвести общий баланс, после чего пайщик мог забрать свои деньги. Однако в июле 1612 года Генеральные штаты разрешили этого не делать – компания работала очень успешно70. Баланс не подвели, деньги пайщикам не вернули, и компания продолжила работать.
Это изменило саму природу капитала. Если раньше деньги были вложением в один рейс, то теперь стали частью постоянно работающей компании с накоплением опыта и новых возможностей.
Эффект был огромным. Теперь компания могла держать в Азии склады, постоянных служащих и корабли; могла оставлять суда в азиатских водах и использовать их для торговли между самими азиатскими странами. Можно было вложить деньги сегодня и ждать результата через 5 лет, потому что через 5 лет компания всё ещё существовала и даже могла сильно вырасти. Именно это и стало настоящим изобретением.
Цена изобретения
Однако, у постоянного капитала были и свои издержки. Человек, вложивший деньги в 1602 году, рассчитывал получить их обратно в 1612-м, но в 1612 году ему сказали, что деньги должны остаться в компании.
Громче всех возражал Исаак Ле Мер, тот самый крупный вкладчик, к тому времени уже рассорившийся с руководством. В январе 1609 года он подал протест. Позиция его была простой: изначально хартия обещала баланс и возможность забрать деньги, но компания этого не делает. Без отчётности и выплат, писал он, трудно ожидать, что люди захотят вкладывать деньги снова71. Обвинял он директоров и в другом: они плохо отчитывались перед пайщиками и обогащались за их счёт.
Компания ответила дивидендами. В 1610–1612 годах она выплатила в сумме 162,5% номинальной стоимости паёв, причём первая выплата была сделана не деньгами, а привезённым товаром – пряностями72.
Ле Мер пошёл дальше. Он собрал сторонников и стал играть на понижение пая, распространяя невыгодные для компании сведения. Это первый задокументированный случай такой игры в истории; в 1610 году голландские власти такое запретили73.
Но главный результат конфликта оказался незапланированным. Если пайщик не может забрать деньги из компании, у него остаётся один способ выйти – продать пай другому человеку. Значит, нужен рынок, на котором пай можно продать по цене, за которую его кто-то купит. Так в Амстердаме стала складываться фондовая биржа – торговля долями в постоянно работающей компании74.
Пример этот важен для настоящей книги. Институт редко появляется потому, что кто-то заранее придумал хорошую систему. Сначала возникает практическая задача или потребность, затем люди начинают искать решение, и потом вокруг найденного решения появляются правила. В данном случае, спор о конкретных деньгах породил торговлю паями, правила их обращения, требования к отчётности и само понятие рыночной цены доли. Сначала появилась организация, а потом только правило.
Зачем торговой компании войска
Зачем же торговой компании понадобились армия, флот и право чеканить монету?
Ответ был связан с войной. Голландская республика воевала тогда с Испанией и не могла оплачивать далёкую войну в Азии из казны. Поэтому часть этой работы передали компании. Она должна была захватывать опорные пункты, строить крепости, содержать гарнизоны и вооружать корабли. Государство получало военную силу далеко от Европы, а компания – право действовать там от своего имени.
Однако, это было дорогое удовольствие. К 1609 году военные расходы компании превышали 400 000 гульденов в год, а один корабль обходился примерно в 100 000. В 1617 году директора компании сами подали петицию: торговое предприятие не должно нести такое бремя ради военных интересов страны. Вопрос тогда отложили75.
Ещё в 1605 году компания отняла у португальцев Амбон и получила контроль над производством гвоздики. В 1621 году она заняла острова Банда – главное место, где тогда росли мускатный орех и мацис. Значительная часть их населения была убита, обращена в рабство или изгнана76.
После этого изменилась сама торговля. На Амбоне жители обязаны были продавать весь урожай гвоздики компании по установленной ею цене, а выращивать гвоздику в других местах запрещалось. Одного запрета оказалось мало, надо было следить за его исполнением. Поэтому компания ежегодно снаряжала экспедиции, которые искали запрещённые посадки и вырубали деревья77. На Банда компания пошла еще дальше: после захвата землю разделили на участки и передали бывшим служащим, а работали на этих участках привезённые невольники78.
То есть поначалу компания зарабатывала как организатор торговли. Она искала поставщиков, договаривалась о цене, перевозила товар, брала на себя риск дороги и находила покупателя. Постоянный капитал помогал ей делать это лучше конкурентов: она могла держать склады, корабли и людей в Азии постоянно, а не только на время одного рейса.
Но потом появилась другая модель. Единственному покупателю – монополисту не нужно искать поставщика и убеждать его продать товар. Достаточно запретить поставщику продавать кому-то ещё.
Но такой запрет надо контролировать. Нужно знать, сколько товара произвели, – значит, нужно контролировать производство. А чтобы контролировать производство, приходится контролировать самих производителей. Один шаг тянет за собой следующий: монополия на покупку, затем контроль производства, затем контроль производителей.
Если раньше компания зарабатывала потому, что умела организовать торговлю лучше других, то теперь она всё больше зарабатывала потому, что получила монопольное право.
И разница здесь очень важная. Организатору выгодно улучшать работу: быстрее доставлять, дешевле покупать, лучше находить рынки. Сделал лучше, чем у конкурентов, – заработал больше. Обладателю монополии же улучшать работу уже не так нужно: если другим запрещено покупать и продавать, доход приносит сам запрет.
Проверяется эта разница по простому признаку. У организатора, потерявшего конкурента, растёт доход от той же работы. У держателя права же доход растёт оттого, что конкурента нет, – и вкладываться в собственную работу ему с этого момента незачем.
Кого нанимала компания
Проверить это можно по тому, кого компания нанимала.
В 1625 году в Европе и Азии на компанию работали около 7 700 человек, к 1700 году – около 25 000, в 1750-м – 35 000, это был максимум, а к 1780-му число снизилось до 27 000. В азиатских владениях было около 3 000 человек в 1625 году, 18 000 в 1700-м и 25 000 в 1750-м79. То есть за 125 лет присутствие компании в Азии выросло примерно в 8 раз.
Но здесь важнее то, кем были эти люди. Около половины служащих компании в Азии были военными, ещё от четверти до трети – моряками. Многие солдаты и матросы были иностранцами: около 40% матросов и около 60% солдат80.
У обычной торговой компании главные люди – торговцы, закупщики, бухгалтеры, капитаны и продавцы. Здесь же половина людей на месте были солдатами. Это уже был другой тип организации.
Пока компания организует торговлю, её расходы связаны с оборотом: больше грузов – больше кораблей, людей и денег, меньше торговли – меньше расходов. Гарнизон же устроен иначе: его нужно содержать независимо от того, сколько товара продано в этом году.
Отсюда важная разница. Расходы на организацию растут вместе с развитием торговли, расходы же на удержание территории растут вместе с самой территорией. Территорию можно завоевать один раз, но содержать её приходится всегда.
Что показывают счета
Всё это видно конкретно в деньгах. За 1621–1700 годы компания получила около 327 млн гульденов выручки и потратила около 290 млн. За 1700–1780 годы выручка выросла примерно до 450 млн, а расходы выросли до 570 млн81.
То есть, за вторые 80 лет выручка выросла примерно на 40%, а расходы почти вдвое, намного превысив выручку. При этом компания не переставала торговать, и оборот её рос. Проблема была в другом: содержание всей созданной системы становилось всё дороже.
Падала и прибыльность. Если в ранний период прибыль составляла около 18% выручки, то позже – около 10%, а с 1730-х по 1780-е – всего 2–3%. Отдача на вложенный капитал снизилась примерно с 6 до 3,4%82.
Есть и ещё один важный показатель. С 1690 по 1760 годы компания почти в каждом десятилетии выплачивала пайщикам больше, чем зарабатывала в Европе. До 1730-х это отчасти покрывалось ростом капитала в Азии. После 1730-х прибыль упала, а дивиденды снизили лишь немного, и разницу пришлось брать из накопленного: между 1730 и 1780 годами азиатский оборотный капитал уменьшился примерно на 4 млн гульденов, а свободные средства в Европе – на 20 млн83.
Проще говоря, компания проедала собственный капитал, продолжая платить дивиденды. Почему она делала это так долго? Потому что резко сократить выплаты значило признать перед рынком, что дела идут плохо, и обрушить цену пая.
Здесь снова вспоминается спор Ле Мера. Отчётности он требовал ещё в 1609 году, и ему отказали. Через 100 с лишним лет отсутствие отчётности перед вкладчиком дало обычный в таких случаях результат: выплаты шли из капитала, и возразить было некому.
Как это кончилось
Крах не наступил за один день. С 1730-х годов компания слабела постепенно, и причин называют несколько.
Первая – расходы на управление территориями. Нужно было платить чиновникам, содержать гарнизоны и управлять владениями, а эти расходы не исчезали, когда торговля сокращалась.
Вторая – собственная торговля служащих. Человека отправляли в Азию на жалованье, он видел всю инфраструктуру компании и понимал, что, запустив собственный бизнес, заработает больше. Бороться с этим пытались постоянно и до конца не смогли.
Третья – выплаты сверх заработанного, о которых уже сказано.
Четвёртая – война. Четвёртая англо-голландская война 1780–1784 годов лишила компанию значительной части флота и на несколько лет прервала сообщение с Азией84.
В 1796 году компания перешла под управление государства, а 31 декабря 1799 года срок её хартии истёк, и она прекратила существование. Долг перешёл к государственной казне85.
Война или траектория
Можно сказать, что компанию погубила война с Англией. Однако война объясняет момент смерти, но не то, почему компания слабела задолго до неё. Проблемы начались примерно за полвека до войны. Расходы обогнали выручку ещё в первой половине XVIII века. К 1730-м прибыль упала до 2–3% оборота, а дивиденды превышали заработанное ещё с 1690-х. То есть война добила компанию, которая уже была тяжело больна.
Есть и более глубокая причина. В исследованиях упадка компании часто встречается одна и та же цепочка: компания захватывала территории, из-за этого росли расходы на управление, и следом внутриазиатская торговля становилась для неё менее важной86.
Последнее звено особенно важно для этой книги. Внутриазиатская торговля была как раз тем делом, где компания выступала настоящим организатором. Она возила японское серебро в Индию, индийские ткани на Острова пряностей (нынешняя Индонезия), пряности в Персию и Китай. Для этого нужно было знать много рынков, держать склады, иметь деньги на месте и находить людей, умеющих договариваться.