Руководитель среднего звена. Как управлять командой и добиваться результата
- -
- 100%
- +
На самом деле не только GE, но и многие компании из списка «500 крупнейших компаний мира» имеют очень четкий механизм отсева несоответствующих сотрудников. Например: одно прогульщичество — это серьезное предупреждение, два прогульщичества — уже грань увольнения; два устных предупреждения превращаются в одно письменное, два письменных предупреждения — в одно серьезное, а два серьезных предупреждения — в увольнение и т. д.
В компании, где нет атмосферы самоотдачи, не будет и самоотдачных людей; овца никогда не станет волком, а чтобы сотрудники могли «танцевать с волками», им сначала нужно самим превратиться в волков. Если менеджеры среднего звена будут слепо проявлять сочувствие, то вы только превратите своих сотрудников в овец, а свою команду — в безвольное стадо. Напротив, если вы сможете применять жесткие меры, то во всей команде сформируется ощущение срочности и атмосфера, в которой все будут стремиться превзойти друг друга.
Некоторое время назад один мой друг-менеджер сказал нечто, что мне показалось весьма интересным и вполне обоснованным. Он рассказал, что сотрудников его отдела можно разделить на три категории: орлы, коровы и свиньи. Без сомнения, «орлы» — это те, кто обладает способностями и потенциалом; «коровы» — те, кто добросовестно и усердно трудится, но не достигает заметных результатов; «свиньи» — те, кто ничего не делает и не демонстрирует никакого потенциала развития. Этот менеджер сказал, что его работа заключается в том, чтобы «дрессировать орлов, кормить коров и убивать свиней» — то есть обучать и развивать «орлов», обеспечивать «коров» всем необходимым и отсеивать «свиней».
А если бы это были вы, смогли бы вы так поступить? Управление — это серьезная форма заботы; потакание и попустительство в отношении тех сотрудников, которых следовало бы уволить, — это безответственность по отношению к компании и ко всем сотрудникам. Поэтому, как руководитель среднего звена, вы должны управлять эффективно: ваше «сострадание» должно помогать компании сформировать кадровую систему, в которой «способные продвигаются, а неспособные уходят», гарантируя, что способные продвигаются по службе с полным правом и вполне закономерно; обеспечить, чтобы некомпетентные уходили, причём с полным согласием и без возражений, а также стимулировать сотрудников к постоянным усилиям и профессиональному росту. Только так компания сможет превратиться в источник живой воды и, под влиянием всех сотрудников, излучающих положительную энергию, стремительно развиваться и быть непобедимой.
3. Личное мнение
Делайте то, что следует делать, а не то, что вам нравится; говорите то, что следует говорить, а не то, что вам нравится.
Помимо двух вышеупомянутых заблуждений, в компаниях мы часто слышим, как руководители среднего звена говорят: «Сказанное выше отражает исключительно моё личное мнение». По-моему, это также является проявлением незрелости и одновременно крайне безответственным поведением. У меня есть глубокие размышления и выводы по этой теме, которыми я хотел бы поделиться с вами.
Несколько лет назад на спортивном канале Центрального телевидения работал известный футбольный комментатор — молодой и талантливый, с яркой харизмой. Во время комментариев футбольных матчей он был полон энтузиазма и энергии, что принесло ему огромную популярность среди широкой аудитории любителей спорта. Я тоже являюсь футбольным болельщиком, часто слушал его комментарии и с большим оптимизмом смотрел на будущее этого молодого человека.
Летом 2006 года в Германии проходил чемпионат мира по футболу, который проводится раз в четыре года, и взоры футбольных болельщиков со всего мира были прикованы к этой западноевропейской стране. Я, как заядлый болельщик, хотя и не мог смотреть каждый матч, но всё же с большим интересом следил за исходом ключевых встреч. В 1/16 финала традиционная сильная сборная Италии встретилась с мощной командой Австралии. Игра по ходу матча была очень напряжённой: игроки обеих команд боролись за каждый мяч, и зрелище было потрясающим. Когда матч уже подходил к концу, я вдруг услышал, как этот спортивный комментатор выкрикнул целую серию воплей, дохнул от напряжения.
«Пенальти! Пенальти! Пенальти! Гроссо спас команду, Гроссо спас команду! Не давайте австралийцам ни малейшего шанса.
«Великий итальянский левый защитник! Он продолжает славные традиции Италии. В этот момент в него воплотились духи Фачетти, Кабрини и Мартини!»
«Великая Италия! Великий итальянский левый защитник! С днём рождения, Мартини! Да здравствует Италия!»
…
В тот момент у меня в душе защемило: «Все плохо, этот комментатор, на которого я возлагал большие надежды, скорее всего, будет уволен с Центрального телевидения из-за своих сегодняшних слов и поступков, потому что он забыл о своём статусе и о том, что должен говорить комментатор спортивного канала Центрального телевидения». Следует помнить, что он пользуется широкой известностью по всей стране именно благодаря тому, что работает на такой платформе, как ЦТВ. Если бы он был спортивным комментатором на местном телеканале, я уверен, что до сих пор мало кто знал бы его имя — как говорится, платформа определяет успех или провал.
Чемпионат мира по футболу — это глобальное спортивное событие, праздник для футбольных болельщиков. Эта прямая трансляция была ориентирована на китайцев по всему миру, включая миллион китайцев, проживающих в Австралии, и он ни в коем случае не должен был высказывать комментарии с ярко выраженной эмоциональной окраской, руководствуясь личными предпочтениями. Этот спортивный комментатор неверно понял свою роль, неверно определил своё место, сказал то, что ему хотелось сказать, но не сказал того, что должен был сказать. Возьмём для примера: если бы все эти комментарии прозвучали в небольшом клубе или баре, я уверен, что всем бы это очень понравилось — вот это и есть настоящий эмоциональный комментарий. Но сегодня, сидя в студии спортивного канала Центрального телевидения Китая, вы высказываете лишь свое личное мнение, говорите то, что вам нравится, — тогда, извините, ваша платформа, скорее всего, от вас отвернется. И действительно, вскоре этот спортивный комментатор был уволен с Центрального телевидения, а его дальнейшая карьера пошла на спад.
И это не единичный случай: во время чемпионата мира 2006 года известный французский футболист Зидан также совершил подобную ошибку, что привело к таким же безвозвратным последствиям.
Французский «железный полузащитник» Зидан в зрелом возрасте облысел, но его голова стоила гораздо дороже, чем у нас, простых смертных. Во время Чемпионата мира 2006 года эта благородная голова Зидана стала причиной потрясающего инцидента. Тогда сборная Франции выбила из турнира сборную Бразилии в четвертьфинале, и надежды на победу в турнире становились всё сильнее. В полуфинале их соперником стала сборная Италии. Однако в этом матче Зидан своей знаменитой «железной головой» с силой врезался в итальянского защитника Матрацци.
Позже, по словам самого Зидана, он нормально бегал по полю, но этот парень Матрацци сам начал словесно провоцировать его — проще говоря, обругал его. Если бы дело ограничилось простой руганью, Зидан, возможно, и терпел бы, в крайнем случае, после матча нашёл бы уединённое место для дуэли, чтобы покончить с этим раз и навсегда, но Матрацци, поступив крайне подло, в своих оскорблениях затронул мать и сестру Зидана — это было уже выше всяких пределов терпения, и Зидан совершил самый поразительный поступок в своей карьере: он нанёс Матрацци удар головой, сбивая его с ног, за что сам был удалён с поля с красной карточкой. В оставшейся части матча сборная Франции играла вдесятером и в итоге уступила сопернику.
Уходя с поля, Зидан оставался бесстрастным: Кубок мира стоял прямо рядом с ним, но он даже не взглянул на него — настоящий мужчина с сильным характером! Однако он забыл, что в тот момент он представлял не только себя, но и французскую сборную, 65 миллионов французов и высшую честь Пятой Французской Республики. В тот момент у Триумфальной арки уже собралось два миллиона болельщиков, с нетерпением ожидающих победы и готовых всю ночь напролёт безудержно праздновать, но в результате одного жестокого удара головой Зидана всё закончилось.
Успех человека основан на успехе той платформы, на которой он находится: чем успешнее платформа, тем успешнее сам человек. Успешный человек должен понимать концепцию платформы и осознавать, на какой именно платформе он находится. Если человек игнорирует платформу или покидает её, он рискует остаться ни с чем. Поэтому менеджер среднего звена обязательно должен знать, когда и в какой ситуации ему следует что-то говорить или делать. В компании вы представляете уже не себя лично, а выступаете в качестве представителя руководства; вы можете выражать только мнение компании и своего отдела.
Самое страшное в мире — это когда то, что ты считаешь правильным, на самом деле оказывается ошибкой. Вышеперечисленные три типичных заблуждения в работе менеджеров среднего звена являются также тремя проявлениями недостатка профессиональных качеств у предпринимателей и руководителей. Как только мы занимаем должность менеджера среднего звена, это означает, что мы больше не являемся рядовыми сотрудниками и должны осознать изменение своего статуса. Теперь все наши слова и поступки должны соответствовать статусу и позиции руководителя, отражать точку зрения компании и руководства. Только так мы сможем найти своё правильное место и роль, только так сможем действовать правильно — и это единственный путь к тому, чтобы стать выдающимся руководителем среднего звена.
Сохранение статус-кво — это самый большой риск
В сфере обучения существует такой консенсус: чем сильнее потребность в том или ином тренинге, тем серьезнее проблема в данной области. Я уже не один год занимаюсь обучением и имел возможность глубоко общаться с руководителями, топ-менеджерами, менеджерами среднего звена и рядовыми сотрудниками многих известных компаний. Сотрудники этих компаний, работающие на передовой, привели множество реальных данных, которые помогли мне понять одну истину: руководство недовольно средним звеном, сотрудники недовольны средним звеном, а сами руководители среднего звена не могут выразить свои трудности словами. Именно поэтому среди всех учебных курсов программы, посвященные среднему звену, пользуются наибольшей популярностью.
Я на протяжении многих лет провожу лекции по всей стране и сталкиваюсь с бесчисленным множеством слушателей, которые жалуются мне на свои проблемы. Большинство из них — молодые руководители, недавно занявшие должности среднего звена, и самая частая проблема, о которой они говорят, заключается в следующем: почему управление на среднем звене так сложно?
Действительно, работа на среднем звене изнурительна и сложна — это уже стало общим мнением всех менеджеров среднего звена. Так какие же факторы приводят к тому, что работа на среднем звене даётся с таким трудом?
1. Сложности с подбором кадров
Первоклассные специалисты уезжают за границу; второклассные — в Пекин и Шанхай; третьеклассные — в государственные органы; четвёртоклассные — в государственные предприятия; пятоклассные — в крупные компании; шестоклассные — в малые и средние предприятия. Такова тенденция распределения кадров. Из-за таких факторов, как заработная плата, корпоративная культура и возможности карьерного роста, малым и средним предприятиям сложно нанять специалистов, а тех, кого удаётся нанять, трудно эффективно использовать. Поэтому первая проблема, с которой сталкиваются руководители среднего звена, особенно в малых и средних предприятиях, после вступления в должность, — это сложность подбора персонала. Без людей ничего не делается, а без талантливых специалистов руководители среднего звена тем более не смогут добиться успеха. Поэтому трудности с подбором персонала становятся первым серьезным препятствием в работе руководителей среднего звена.
2. Сложности в формировании корпоративной культуры
Один год — это продукция, десять лет — это бренд, сто лет — это культура. Культура — это фундамент развития предприятия, а также невидимая сила, движущая организацию вперёд. Только благодаря сплочённости, создаваемой корпоративной культурой, сотрудники могут быть более едиными, а управление — более эффективным. Однако, если взглянуть на малые и средние предприятия в стране в целом, то становится очевидным, что работа по формированию и продвижению корпоративной культуры является чрезвычайно сложной.
Сохранение статус-кво — это самый большой риск; только изменив ситуацию, можно обрести новые возможности.
Однажды я ездил на консультацию в одну компанию в провинции Хэнань. Над входом в здание компании красовались восемь больших иероглифов: «Ответственность, Вызов, Исполнение, Совершенство». Владелец компании с нескрываемой гордостью рассказал мне, что это и есть их корпоративная культура. Честно говоря, это предприятие было небольшим, и среди компаний аналогичного размера предприятия без корпоративной культуры встречаются повсеместно. Поэтому, услышав, как владелец говорит о корпоративной культуре, я был очень рад. Однако во время исследования возникли проблемы: ни один из трёх менеджеров среднего звена не знал о корпоративной культуре своей компании. Спросил одного — он покачал головой: «Не знаю».«Как долго вы здесь работаете?» — «Четыре-пять лет». Затем я спросил ещё нескольких руководителей, но они по-прежнему ничего не знали. Когда я уже почти сдался, в комнату вошла секретарь руководителя. Услышав мой вопрос, она, не задумываясь, ответила, что очень меня обрадовало. Когда я спросил, откуда она это знает, этот человек улыбнулся: «Это я предложил руководителю».
Это не анекдот, а реальный случай, произошедший в одной из наших малых и средних компаний. Я уверен, что подобные ситуации встречаются далеко не только в этой компании. Во многих малых и средних предприятиях либо отсутствует чётко сформулированная корпоративная культура, либо она не воплощается в жизнь, и о ней знают только те, кто её разработал, и сам руководитель. А если культура существует только на словах, на бумаге, в формальном виде, то она подобна плавающей лилии: её невозможно ни передать по наследству, ни воспроизвести. Поэтому неудивительно, что сотрудники компании жалуются, перекладывают ответственность друг на друга, а их чувство ответственности и профессионализм оставляют желать лучшего. И всё это, без сомнения, создаёт определённые трудности в работе менеджеров среднего звена.
3. Сложности с внедрением систем
На начальном этапе своего существования предприятия в большинстве случаев полагаются на личные профессиональные качества и деловые способности основателя и команды основателей; дальновидность и способность принимать решения основателя зачастую определяют судьбу стартапа, что приводит к формированию так называемой «культуры основателя»: основатель, опираясь на свой сильный личный авторитет, управляет всей ситуацией и направляет предприятие по правильному пути. Если проанализировать реальную ситуацию в китайских компаниях, то можно увидеть, что в немалом числе из них все дела, большие и малые, решаются одним-единственным руководителем. Однако когда компания достигает определённых масштабов, одной только энергии основателя и самодисциплины команды уже недостаточно для удовлетворения потребностей управления всей командой, и в этот момент установление и внедрение институциональных механизмов становится первоочередной задачей.
Известно, что в компании Lenovo существует правило «наказания стоя»: никто не имеет права опаздывать на собрания, и тот, кто опоздал, должен стоять в наказание. Это правило было лично установлено Лю Чуаньчжи в своё время. Кто же стал первым, кого наказали стоя в Lenovo? Как будто судьба специально подстрочила ситуацию против Лю Чуаньчжи: первым, кто попался на этом правиле, оказался его бывший начальник. Как бы поступили в обычной компании?«Вы мой бывший начальник, да и это первый раз, так что давайте сделаем исключение и не будем применять правила», — после чего все бы пошутили над этим случаем, и дело бы на том закончилось. Но Лю Чуаньчжи поступил иначе: он настоял, чтобы его бывший начальник простоял в наказании одну минуту, а затем сказал ему: «После этого я приду к вам домой и простоя там одну минуту». Позже Лю Чуаньчжи не раз вспоминал этот случай. В одном из интервью он сказал: «Он стоял там весь в поту, а я, сидя, тоже весь промок от пота. Ситуация тогда действительно была неловкой, но раз правила установлены, их нужно строго соблюдать».
Правила являются залогом нормального функционирования предприятия, но не каждая компания и не каждый руководитель способны так же, как компания Lenovo и Лю Чуаньчжи, поддерживать доверие к правилам и их авторитет. С древних времён в Китае существовали поговорки: «Закон не распространяется на высокопоставленных» и «Наказание не налагается на высокопоставленных чиновников». Западные концепции управления проникли в Китай уже несколько десятилетий назад, но эти укоренившиеся представления по-прежнему сохраняются в сознании многих китайских руководителей: они либо сами активно добиваются привилегий, либо первыми предоставляют их другим. Это, естественно, создает огромное сопротивление внедрению правил и работе среднего звена управления.
Я работал в одной частной компании среднего размера, занимающейся электронной коммерцией. Её владелец, господин Ма, именно и следовал традиционному методу «правления личностью»: внутренние правила и положения компании были несовершенны, а воля и приказы господина Ма зачастую служили ориентиром для руководства и «высшим управленческим принципом» предприятия, что привносило в управление компанией значительную неопределённость и даже приводило к множеству негативных последствий. Когда господин Ма осознал эту проблему, он немедленно переманил с высокой зарплатой менеджера среднего звена из одной из компаний, входящих в список «500 крупнейших». Идея господина Ма была проста: в компаниях из списка «500 крупнейших» действуют отлаженные правила и процедуры, и приход этого человека будет способствовать созданию и внедрению полноценной системы правил в компании.
Однако на деле этот менеджер среднего звена вскоре «не прижился». Поскольку раньше все слепо следовали указаниям генерального директора Ма, то даже после введения правил сотрудники по-прежнему привычно обращались к нему по любому поводу — большому или малому — и действовали исключительно по его указаниям, а не в соответствии с установленными правилами. Были разработаны рабочие процессы, но сам руководитель первым их не соблюдал; был введен механизм оценки, но в конце каждого месяца сотрудники обращались к руководителю, и г-н Ма, руководствуясь личными чувствами, всегда просил «закрыть глаза», в результате чего в компании становилось всё больше людей, обладающих привилегиями… Со временем этот менеджер среднего звена сталкивался со всё большими препятствиями, и даже г-н Ма стал считать его чем-то вроде помехи, в результате чего тот в конце концов был вынужден уволиться.
Система — вот настоящий «хозяин» предприятия. Этот принцип легко сформулировать, но трудно воплотить на практике. Привыкшие к экстенсивному управлению, люди сталкиваются с большим сопротивлением при внедрении системного подхода. Именно поэтому сложность внедрения системы становится огромным препятствием для менеджеров среднего звена.
4. Сложности при работе с сотрудниками с низкой производительностью
Чем меньше компания, тем менее совершенны в ней правила и нормы, и тем сложнее межличностные отношения.«На поле боя — родные братья, в бою с тигром — отец и сын». Многие китайские стартапы представляют собой либо семейные предприятия, либо домашние мастерские, а в худшем случае в них могут работать племянники, племянницы, невестки и шурины. На начальном этапе развития компании эти люди действительно способствуют её росту, но когда предприятие достигает определённых масштабов, из-за ограниченных знаний и способностей им становится трудно удовлетворить потребности развития компании. Кроме того, как правило, такие люди обладают определенными управленческими полномочиями и, считая себя «своими», повсюду вмешиваются в дела. С другой стороны, из-за недостатка знаний и способностей они, естественно, не могут пройти аттестацию по результатам работы. Но осмелитесь ли вы уволить таких людей? Шучу — вы даже пальцем не успеете их тронуть, как босс уволит вас первым. Это тоже одна из реальных проблем, с которыми сталкивается среднее звено управления.
Вышеперечисленные четыре пункта представляют собой реальные трудности, существующие в работе среднего звена управления, а также объективные факторы, из-за которых работа на этом уровне сложна, а добиться успеха в ней — ещё сложнее. Конечно, после того как мы рассмотрели объективные факторы, мы должны также осознать и честно признать свои собственные проблемы. Общаясь со всё большим количеством предприятий, я обнаружил, что в настоящее время работа среднего звена управления в основном проявляется следующими признаками, или, иными словами, характеризуется следующими проблемами.
(1) Неэффективное выполнение целей
В работе многие руководители среднего звена, хотя и ставят рабочие цели, но не контролируют их достижение, не умеют составлять планы и тем более не умеют действовать в соответствии с поставленными целями. В результате цели выполняются неэффективно или даже остаются недостигнутыми.
(2) Пассивность и бездеятельность
Многие руководители среднего звена боятся брать на себя ответственность, поэтому при возникновении проблем они перекладывают задачи на других, затягивают их выполнение, а также демонстрируют крайне выраженную склонность к ожиданию, опоре на других и требованию помощи. Несомненно, такой подход к работе приводит к пассивности и низкой эффективности.
(3) Неумение делегировать полномочия
В компании, если вы не умеете делегировать полномочия, вам придётся работать до изнеможения. В этом плане примером может служить Чжугэ Лян. На практике многие руководители среднего звена привыкли действовать в одиночку, полагаясь на личные усилия для выполнения задач, и даже занимаются мельчайшими деталями, не доверяя их другим. Такой подход к управлению, с одной стороны, приводит к тому, что они сами погрязают в работе и не имеют времени на более важные управленческие задачи; с другой стороны, сотрудники не получают возможности развиваться и даже считают, что в компании нет перспектив для роста.
(4) Поиск оправданий
Возможно, из-за нестабильного психологического состояния, а может быть, чтобы свалить ответственность на других или избежать наказания, многие руководители среднего звена, сталкиваясь с проблемами, в первую очередь ищут оправдания, то есть ни за что не берут на себя ответственность, а вину возлагают на окружающих. При таком подходе, естественно, руководитель теряет доверие, а подчиненные выражают недовольство. Более того, «сверху вниз» во всей команде формируется атмосфера поиска оправданий и перекладывания ответственности. Как при таком подходе к работе можно говорить об управлении?
(5) Отсутствие чувства кризиса
В компании отсутствие чувства кризиса у руководителей среднего звена проявляется в двух аспектах: во-первых, отсутствие чувства кризиса в отношении внешней среды, что не позволяет помочь компании осознать надвигающийся кризис; во-вторых, отсутствие чувства кризиса в отношении себя, когда они считают свою позицию устойчивой и не видят угрозы со стороны конкурентов. К каким последствиям это может привести? К тому, что они будут просто плыть по течению, не проявляя бдительности, и, как только кризис наступит, окажутся совершенно неспособными ему противостоять.
(6) Неумение управлять человеческими ресурсами
Многие руководители среднего звена не осознают, что управление персоналом своей команды входит в их обязанности, а привычно считают, что управление людьми — это дело отдела кадров, и не умеют заниматься такими аспектами управления человеческими ресурсами, как набор, обучение, мотивация и оценка сотрудников.
На самом деле именно эти объективные и субъективные факторы приводят к низкой эффективности работы менеджеров среднего звена, к тому, что руководство их не признает, а подчиненные не поддерживают. Именно с такой ситуацией сегодня сталкиваются наши менеджеры среднего звена. Но одно менеджеры среднего звена должны понять: сохранение статус-кво — это самый большой риск. Простое осознание этих реалий и проблем никогда не было нашей конечной целью; нам необходимо найти способы решения проблем и обрести решимость, согласно которой «лучше умереть, чем оставаться прежними». В противном случае вы не сможете по-настоящему изменить ситуацию.