Управление с умом. Занимательные уроки менеджмента
- -
- 100%
- +
Эксперимент
Кэтрин решила провести эксперимент. Для неё это был совершенно новый опыт. Знаете ли вы? У неё была та же проблема, что и у большинства из нас: она привыкла критиковать других. Но однажды утром она размышляла над отрывком из Писания: «Итак, да не будем больше судить друг друга». Она почувствовала, что Господь напоминает ей: сегодня не стоит критиковать других.
Она попыталась не обращать на это внимания, но это чувство не покидало её сердце. Тогда она попыталась найти этому логическое объяснение: разве Бог не дал нам мудрость, чтобы анализировать и оценивать вещи? Хотя выводы не всегда бывают положительными, это чувство продолжало спорить с ней в её сердце, пока она, наконец, не решила попробовать — пусть даже всего на один день — запретить себе критиковать других.
Всё утро она думала о том, как закончится этот день. Во время обеда с мужем и друзьями всё было как обычно, за исключением того, что она сама была тише, чем обычно. Она молчала, потому что не хотела вносить в разговор осуждения. Она не решила вообще не говорить, а просто не критиковать. И тут она с удивлением обнаружила, что в её повседневной речи столько критики и осуждения.
Поэтому она продолжала молчать, но, казалось, никто этого не замечал, и её собственная гордость подверглась небольшому испытанию.
Только во второй половине дня произошло нечто особенное: её мысли и творческие идеи хлынули, словно вода из открытого шлюза — такого не случалось уже очень, очень давно. К концу дня она с удивлением обнаружила, к чему привело прекращение критики: написала письмо, чтобы поддержать друга, помолилась за одного из своих университетских друзей, попросила прощения у своего ребенка… Все эти мысли возникли совершенно естественно, поскольку их не сдерживала никакая критика.
Однодневный эксперимент Кэтрин впоследствии стал для неё привычкой на всю жизнь.
Управленческий опыт
Если искренняя похвала — это мост, соединяющий людей, то чрезмерная критика — это пропасть, разделяющая души. Никто не хочет слушать чужую критику и упреки; у каждого есть своя точка зрения и свои убеждения. Как руководитель, не следует самонадеянно навязывать другим свои мысли. Перестаньте критиковать, научитесь слушать и поддерживать — и вы обнаружите, что работу можно выполнять гораздо лучше.
Как гласит пословица: «Десять добрых слов — и дело сделано, одно плохое — и дело не сделано». Всем нравится, когда их хвалят, и все любят слушать лестные слова — это общая черта человеческой психологии. Умеренная и искренняя похвала обязательно поднимет сотрудникам настроение и поможет завоевать их доверие и симпатию. Если вы, как руководитель, сможете в меру похвалить своих сотрудников, это непременно принесет неожиданную пользу в улучшении ваших межличностных отношений с ними, а также позволит завоевать их симпатию и доверие. Что ещё более важно, иногда это может стать огромным стимулом для тех сотрудников, которые не слишком уверены в себе, и позволит им с новым энтузиазмом и уверенностью выполнять порученные вами задачи.
Дурак и мудрец
В одном городе жил дурак, который страдал от того, что все считали его дураком.
Однажды в этот город приехал мудрец, специализирующийся на решении жизненных проблем, и дурак поспешил к нему за помощью.
«Какие у тебя жизненные проблемы?» — спросил мудрец.
«Мне не нравится, что меня считают дураком. Скажи, пожалуйста, как мне добиться, чтобы люди считали меня умным?» — спросил дурак.
«Это очень просто: с этого момента, что бы ни происходило, вы должны высказывать самую резкую и необоснованную критику, особенно в отношении всего хорошего. Через семь дней все будут считать вас умным человеком».
«Это так просто? А как мне поступить?»
«Например, если кто-то скажет: „Сегодня ночью луна такая красивая!“, — сразу же критикуй это, пока люди не уверятся, что луна бесполезна для жизни. Если кто-то скажет: „Самое главное в жизни — это любовь!“, — тоже сразу же критикуй это, пока люди не уверятся, что любовь для жизни совершенно не важна. Если кто-то скажет: „Эта книга написана очень хорошо!“, — по-прежнему сразу же критикуй это, пока люди не уверятся, что книги в жизни вообще не нужны. Поступай так во всём, понял?»
Дурак сказал: «Понял! Понял! Но разве достаточно просто этого, чтобы люди поверили, что я не дурак?»
«Поверь мне! Я останусь здесь на семь дней. Через семь дней приходи ко мне, и я гарантирую, что, независимо от того, дурак ты внутри или нет, все будут считать тебя умным человеком».
Дурак поступил так, как велел ему мудрец: что бы он ни слышал, он всегда тут же вскакивал и начинал критиковать, выплескивая из себя все, что знал, и все нелепые слова, пока другие не поверили ему.
Через семь дней дурак вернулся, чтобы навестить мудреца; за ним следовало более тысячи учеников, которые относились к нему с глубоким почтением и называли его «Учителем».
Управление: обмен опытом
Многие руководители охотно высказывают мнения, отличающиеся от мнений подчинённых, и привыкли критиковать других, чтобы продемонстрировать своё превосходство. При этом внимание людей всегда сосредоточено на предмете критики, и редко кто обращает внимание на то, не дураки ли эти критики, в результате чего даже у дураков появляются последователи. Не Если вы не хотите стать дураком или последователем дурака, вам нужно мыслить самостоятельно, не зацикливаясь на поверхностных комментариях; к росту команды следует относиться позитивно и с радостью.
С другой стороны, чтобы стать по-настоящему мудрым руководителем, вы должны прежде всего не слепо следовать за другими. Целостность вашего духа неприкосновенна: когда вы отказываетесь от собственной позиции и смотрите на вещи с точки зрения других, возникают ошибки.
Без умения самостоятельно мыслить, без жизненных навыков и собственного мнения о управлении не может быть и речи. Только если воспринимать слова других как ориентир и действовать в соответствии со своими убеждениями, всё будет проходить спокойно и без спешки.
Ульи медведей
Черный медведь и бурый медведь любят мед и зарабатывают на жизнь пчеловодством. У каждого из них есть свой улей, в котором живет одинаковое количество пчел. Однажды они решили соревноваться, чьи пчелы дадут больше меда.
Черный медведь решил, что урожай меда зависит от того, сколько раз в день пчелы «посещают» цветы. Поэтому он приобрел систему управления эффективностью, позволяющую измерять частоту посещений пчелами. Эта система, основанная на передовых вычислительных технологиях, обошлась ему недешево, но действительно позволяла точно фиксировать ежедневную рабочую нагрузку каждой пчелы. С его точки зрения, количество цветов, с которыми соприкасалась пчела, и было её рабочей нагрузкой. В середине квартала он объявил рабочую нагрузку каждой пчелы; кроме того, он учредил награды для пчел с наибольшим количеством посещений. Но он никогда не говорил пчелам, что соревнуется с бурым медведем, — он просто заставлял своих пчел соревноваться по количеству посещений.
Бурый медведь думал иначе. Он считал, что количество меда, которое могут произвести пчелы, зависит от того, сколько нектара они приносят каждый день — чем больше нектара, тем больше меда. Поэтому он прямо сказал пчелам: он соревнуется с чёрным медведем, чтобы выяснить, чьи пчелы производят больше меда. Он потратил небольшую сумму на покупку системы управления эффективностью, которая измеряла количество нектара, приносимого каждой пчелой ежедневно, а также общее количество меда, произведённого всем ульем за день, и вывешивал результаты измерений на доске объявлений. Он также ввёл систему поощрений, щедро награждая пчел, собравших больше всего нектара за месяц. Если общий объём производства меда в текущем месяце превышал показатель предыдущего месяца, то все пчелы получали поощрения в той или иной степени.
Прошло три месяца, и обе медведицы подвели итоги соревнования: количество меда у чёрной медведицы не достигало и половины того, что собрала бурая медведица. Чёрная медведица была в полном недоумении: как могла не сработать система оценки эффективности, которую она сама за свой счёт и с таким трудом создала? Тогда пчелиная матка сообщила ей, что количество посещений пчелами каждый месяц увеличивалось более чем на 10 %, а ежемесячный объём производства мёда при этом снижался примерно на 10 %. Чёрная медведица очень рассердилась и стала спрашивать: «Кто-нибудь крал мёд?»
Пчелиная королева ответила: «Никто не крал мёд. Проблема в том, что не хватает нектара для производства мёда. Чтобы максимально увеличить количество посещений, пчелы не собирают слишком много нектара, ведь чем больше нектара они собирают, тем медленнее летают, и тем меньше посещений в день». Вы заметили, что когда вы награждаете пчелу с наибольшей рабочей нагрузкой, остальные пчелы сразу же начинают недовольно гудеть хором? Давление конкуренции между пчелами слишком велико, и даже если одна пчела получает очень ценную информацию, например, о том, что где-то есть огромный роща акации, она не хочет делиться этой информацией с другими пчелами. «Если бы вы с самого начала сказали, что соревнуетесь с бурым медведем, а не устраиваете соревнование по количеству посещенных цветов, работа пчел была бы совсем другой».
Только тогда чёрный медведь понял, что поступал не совсем правильно, и с смирением обратился за советом к бурому медведю.
Бурый медведь сказал: «Я заставляю пчел сосредоточиться на сборе большего количества нектара именно потому, что нектар напрямую связан с конечным результатом. Твоя система оценки очень точна, но показатели, которые ты оцениваешь, не имеют прямого отношения к конечному результату. Чем больше второстепенных деталей, тем легче сбиться с пути, тем легче забыть о конечной цели и принять средство за цель.
«Кроме того, у тебя есть проблемы и с методом поощрения: изначально ты устраивал соревнование, чтобы пчелы собирали больше информации, но из-за слишком узкого диапазона поощрений соревнование за сбор информации превратилось в взаимное скрытие информации. Мои пчелы ведут себя иначе, потому что я не ограничиваюсь поощрением одной пчелы. Чтобы собрать больше нектара, пчелы сотрудничают друг с другом: пчелы с острым обонянием и быстрым полётом отвечают за разведку, где больше всего цветов и где они лучше всего цветут, а затем возвращаются и сообщают сильным пчелам, чтобы все вместе отправились туда за нектаром; остальные пчелы отвечают за хранение собранного нектара и превращение его в мёд. Хотя те, кто собирает больше нектара, получают больше вознаграждения, отношения между пчелами далеко не доходят до того, чтобы каждая боялась за себя и подставляла других. Поощрение — это средство, а поощрение отдельной пчелы — всего лишь средство средства. По сравнению с этим гораздо важнее то, как пробудить у всех пчел командный дух».
Управленческие выводы
Когда Черный Медведь вознаграждал одну пчелу, остальные пчелы не понимали истинной цели такого вознаграждения, поэтому они выбирали способ, требующий от них минимальных затрат — меньше собирать нектара, а больше бегать. В результате они всегда были так заняты, но никогда не задавались вопросом о смысле и цели этой суеты. Это ставит под сомнение подход лидера к оценке эффективности: соответствует ли процесс оценки целям эффективности?
Причина неудачи «Черного медведя» заключалась в том, что система оценки не была непосредственно ориентирована на цели, а включала в себя некоторые второстепенные аспекты, что давало пчелам ложную информацию: неважно, сколько меда собрано, главное — пролететь достаточное расстояние. Именно недостатки в разработке системы оценки со стороны организации привели к неудовлетворительным результатам. Поэтому стандарты поощрения и наказания, а также система оценки являются «вечным двигателем», который помогает организации направлять сотрудников на эффективную работу.
Глава 3. Насколько далеко смотрит лидер, настолько далеко может пройти команда
Для команды цель, поставленная лидером, — это маяк, указывающий путь вперёд. С целью в качестве щита копья трудностей и препятствий кажутся гораздо тупее. Хорошая цель не должна быть ни близорукой, ни слишком амбициозной — она отражает мудрость руководителя. А быстрое и правильное принятие решений — эффективный способ сократить расстояние между отправной точкой и целью.
Бог и привратник
Была одна церковь, совсем маленькая, с единственным привратником. Но, как говорили, молитвы там были очень действенными, и все просьбы исполнялись, поэтому молящихся собиралось много. Привратник, видя, как Бог каждый день не успевает отвечать на все просьбы, очень сочувствовал Ему и добровольно предложил: «Спустись, отдохни немного, я постою вместо Тебя».» Бог немного подумал и согласился. Однако он поставил одно условие: «Когда ты будешь стоять наверху, что бы ты ни видел и ни слышал, ты не должен произносить ни слова». Это казалось несложной задачей, очень простой, и привратник с радостью согласился. Итак, Бог спустился вниз, сел на место привратника, чтобы отдохнуть, а привратник встал наверху.
Каждый день приходило действительно много молящихся, и их просьбы были самыми разнообразными; привратник был чрезвычайно удивлён, но сдерживался и не произносил ни слова. До тех пор, пока однажды…
В этот день сначала пришёл богач, который просил Бога дать ему ещё больше денег, а уходя, оставил в церкви мешок с монетами. За ним вошёл бедняк, чья семья из четырёх человек голодала, и он пришёл просить Бога о помощи. Когда он встал, то неожиданно обнаружил этот мешок с деньгами, обрадовался до слёз и воскликнул: «О, Боже, Ты действительно всемогущ! Когда он поднял мешок с деньгами и убежал, в церковь вошёл молодой человек, который собирался отправиться в дальний морской плавание и пришёл помолиться о благополучии. Как раз во время молитвы богач, потерявший деньги, в спешке вернулся, схватил молодого человека и ни за что не хотел его отпускать, твёрдо утверждая, что именно этот молодой человек подобрал его монеты…Когда между ними разгорелась неразрешимая ссора, привратник не выдержал и заговорил… Разумеется, богач тут же выбежал на поиски того бедняка, а молодой человек поспешно встал, чтобы успеть на корабль.
Когда они оба ушли, Бог в гневе встал: «Кто тебе разрешил говорить? Спускайся сюда!» Стражник тоже был в ярости: «Разве я не сказал правду?» Бог ответил: «Верно, ты сказал правду. Но знаешь ли ты? Деньги того богача были предназначены для посещения публичного дома, и он по праву должен был их потерять; семья того бедняка была на грани голодной смерти, и этот мешок с деньгами мог бы спасти всю семью; а самым несчастным оказался тот молодой человек — если бы он задержался ещё на минуту, он опоздал бы, а сейчас корабль, на котором он плыл, тонет».
Управленческие мысли
Попасть под начало руководителя, считающего себя умным, — отнюдь не счастье для сотрудников. Каждый твой шаг он комментирует, каждое твое действие критикует; под его пристальным вниманием сотрудники превращаются в вечно не взрослеющих детей.
Те, кто внимательно читал «Роман о Трёх царствах», безгранично восхищаются Жуге Лианом, предсказывавшим будущее с божественной точностью, а китайцы на протяжении долгого времени считали его «гениальные планы в шелковых мешочках» образцом успешной стратегии лидера. Среди множества стратегий, описанных в «Романе о Трёх царствах», наиболее увлекательными являются три гениальных плана, которые Жуге Лиан подарил генералу Чжао Юню, сопровождавшему Лю Бэя в Восточный У для заключения брачного союза. Развитие событий полностью соответствовало тому, что было предсказано в этих трёх «гениальных планах», что ярко продемонстрировало гениальный ум и прозорливость Чжугэ Ляна. Но были ли «гениальные планы» Чжугэ Ляна действительно безупречны? Определённо нет. На самом деле Чжугэ Лян допустил непростительную ошибку — он взялся за всё сам, напрямую вмешавшись во внутренние дела подчинённых, не уважая в достаточной мере их инициативу, творческий подход и независимость как исполнителей.
Роман «Роман о Трёх царствах» подчеркнул мудрость Чжугэ Ляна как стратега, но привёл к одному серьёзному последствию, которое долгое время оставалось незамеченным: лидер напрямую вмешивается в исполнительную деятельность подчинённых и придаёт этому поведению легитимность.
Продажа книг
В магазине напротив редакции газеты «Франклин» мужчина, колебавшийся почти час, наконец спросил продавца: «Сколько стоит эта книга?»
«1 доллар», — ответил продавец.
«1 доллар?» — переспросил мужчина. «А нельзя ли подешевле?»
«Её цена — 1 доллар», — ответил продавец.
Покупатель ещё немного посмотрел на книгу, а затем спросил: «А мистер Франклин здесь?»
«Да», — ответил продавец. «Он сейчас занят в типографии».
«Хорошо, я хочу с ним поговорить», — этот человек настоял на встрече с Франклином. В результате Франклина привели к нему.
Человек спросил: «Мистер Франклин, какова минимальная цена, по которой вы можете продать эту книгу?»
«1 доллар 25 центов», — без колебаний ответил Франклин.
«1 доллар 25 центов? Ваш продавец только что сказал, что она стоит 1 доллар за экземпляр!»
«Это верно», — сказал Франклин, — «но я лучше верну вам 1 доллар, чем оставлю свою работу».
Покупатель был ошеломлён. Он подумал: «Ладно, давайте закончим эти переговоры, которые я сам и начал», — и сказал: «Хорошо, тогда скажите, какова минимальная цена за эту книгу».
«1 доллар 50 центов».
«Снова 1 доллар 50 центов? Разве ты только что не говорил, что она стоит 1 доллар 25 центов?»
«Да», — холодно ответил Франклин. «Лучшее предложение, которое я могу сделать сейчас, — это 1 доллар 50 центов».
Человек молча положил деньги на прилавок, взял книгу и ушел.
Управленческий опыт
Существует, возможно, не совсем точное, но очень наглядное предположение: если Билл Гейтс увидит на земле купюру в 50 долларов, ему не стоит наклоняться, чтобы ее поднять, потому что, исходя из скорости, с которой он создает богатство, стоимость, созданная за эти несколько секунд, намного превышает 50 долларов. Здесь хочется подчеркнуть, что ценность времени у разных людей различна. Руководитель должен четко понимать, в чем заключаются его обязанности: если он тратит слишком много времени на мелочи или на работу, входящую в обязанности подчиненных, это является огромной тратой ресурсов компании. В мире существуют тысячи неподконтрольных факторов — от погоды до экономической ситуации — которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на вашу управленческую деятельность. Вы, возможно, возразите: «Все это только подтверждает, что я должен делать все возможное, чтобы контролировать ситуацию». Но если вы не можете контролировать результат, разве вы можете контролировать процесс?
Осознав, что вы не можете контролировать ситуацию и что мир на самом деле не поддается контролю, вы делаете первый важный шаг на пути к зрелому управлению.
Взаимопомощь
Однажды холодной зимой продавец булочек и продавец одеял вместе укрылись от ветра и снега в полуразрушенном храме. С наступлением темноты продавцу булочек стало холодно, а продавцу одеял — голодно, но оба полагали, что другой обратится к ним с просьбой, поэтому никто не решался заговорить первым. Через некоторое время продавец булочек сказал: «Ещё одну булочку». Продавец одеял ответил: «Ещё одно одеяло». Так продавец булочек ел одну булочку за другой, а продавец одеял накрывался одним одеялом за другим — ни один из них не хотел просить помощи у другого. В конце концов продавец булочек замерз насмерть, а продавец одеял умер от голода.
Управленческий вывод
Вы, возможно, скажете: «Эти двое были слишком глупы. Если бы они поделились булочками и одеялами, то оба остались бы в живых». Да, если бы они проявили инициативу и обратились друг к другу за помощью, они оба остались бы в живых, но они этого не сделали. То же самое происходит и с некоторыми компаниями: сталкиваясь с трудностями, они никогда не обращаются за помощью к своим сотрудникам или партнерам. В итоге из-за такой сдержанности они теряют шанс на выживание.
Самая трусливая рыба
Однажды был проведён эксперимент: в один бассейн поместили самую свирепую акулу и стаю тропических рыбок, а затем разделили их стеклом повышенной прочности. Сначала акула каждый день без устали бросалась на это невидимое стекло, но, к сожалению, это было тщетно — ей так и не удавалось переплыть на другую сторону. При этом исследователи каждый день выпускали в бассейн несколько голавлей, так что акуле не хватало добычи. Но она по-прежнему хотела попасть на другую сторону, чтобы отведать этих красивых рыбок, и каждый день продолжала без устали бросаться на стекло. Она пробовала во всех углах, каждый раз прикладывая все силы, но каждый раз оставалась в ранах, а несколько раз даже была вся в порезах и крови. Так продолжалось несколько дней, и каждый раз, когда на стекле появлялась трещина, исследователи сразу же заменяли его на более толстое.
Впоследствии акула перестала бросаться на стекло и перестала обращать внимание на тех пестрых тропических рыбок, словно они были всего лишь движущимися фресками на стене. Она начала ждать появления голавля, который появлялся каждый день в одно и то же время, а затем, используя ловкость своего тела, охотилась на него, словно вновь обретя ту непревзойденную свирепость и властность, которыми она обладала в море. Но всё это было лишь иллюзией. Когда эксперимент подошёл к завершающей стадии и исследователи убрали стекло, акула не проявила никакой реакции: она по-прежнему плавала каждый день в одном и том же месте. Она не только не обращала внимания на тропических рыбок, но даже когда карпы убегали в ту сторону, она сразу же прекращала погоню и ни за что не хотела туда плыть.
Эксперимент закончился, и исследователи насмехались над ней, называя её самой трусливой рыбой.
Управленческий вывод
Свирепая акула превратилась в самую трусливую рыбу — это печаль акулы, печаль того бассейна и, тем более, печаль тех, кто поместил акулу в бассейн и отгородил его стеклянной перегородкой. В любой команде всегда найдутся люди, чьи способности и характер отличаются от других. Если правильно использовать их потенциал, они станут авангардом и движущей силой команды, но если поставить перед ними стену из бронированного стекла, о которую они будут разбиваться, пока не истекут кровью, то в конце концов они, как и та акула, превратятся в ничтожных посредственностей.
В поисках счастья
Группа молодых людей повсюду искала счастье, но сталкивалась со множеством забот, печалей и страданий. Они пришли к морю и спросили у мудреца: «Где же счастье?» Мудрец ответил: «Сначала помогите мне построить лодку!»
Эти молодые люди на время отложили поиски счастья в сторону, раздобыли инструменты для строительства лодки и за семьдесят семь дней срубили высокое и могучее дерево, выдолбили его сердцевину и построили красивую каноэ.
Спустив каноэ на воду, они пригласили мудреца на борт, и, гребя все вместе, запели в один голос. Мудрец спросил: «Дети, вы счастливы?»
Они хором ответили: «Очень счастливы!»
Мудрец сказал: «Вот что такое счастье: оно часто приходит неожиданно, когда ты так занят достижением чёткой цели, что не успеваешь думать ни о чём другом».
Управленческие мысли
Существует ли какая-то неизбежная связь между целью и счастьем? Самая простая логическая связь заключается в следующем: когда у тебя есть цель, в душе появляется уверенность; когда есть уверенность, ты не боишься трудностей в работе; а не боясь трудностей, ты можешь насладиться счастьем после их преодоления. Поэтому лидеру не следует ограничиваться лишь постановкой цели, но и донести её до всех. Подобно тому, как ступеньки служат не только для того, чтобы выдерживать вес, но и для того, чтобы помочь человеку подняться на новую высоту. Карьерные цели — это не только стимул, который компания предлагает сотрудникам, но и определение направления их действий.
История компании Apple
Один известный американский психолог, стремясь исследовать влияние матери на всю жизнь человека, отобрал по всей Америке пятьдесят успешных людей, каждый из которых достиг выдающихся успехов в своей сфере деятельности; одновременно он отобрал пятьдесят человек с судимостью и направил каждому из них письмо с просьбой рассказать о влиянии матери на их жизнь. Два ответа произвели на него наибольшее впечатление. Одно — от известного деятеля из Белого дома, другое — от заключённого, отбывающего наказание в тюрьме. Оба они рассказывали об одном и том же: о том, как в детстве мать раздавала им яблоки.