Ставка на себя. Практическое пособие от 18 топ-менеджеров российского бизнеса. Книга 2

Виктория Снежкова.

Когда финансовая модель становится необходимой, как эволюционирует с развитием компании, кто в нее смотрит и кто ей управляет

Расчеты в том или ином виде присутствуют в бизнесе всегда: от «идеи на салфетке» до системы учета, охватывающей все этапы бизнеса. Насколько глубоко и детально на разном этапе зрелости бизнеса будут внедрены расчеты, во многом зависит от бэкграунда основателя и топ-менеджмента. Однако я считаю необходимым осветить тот минимум, без которого компанию могут ждать проблемы на определенном этапе развития.

Итак, с точки зрения финансов необходимы несколько этапов.

Этап 1: этап первичного тестирования гипотез.

• Юнит-экономика продукта.

Обычно на этом этапе она делается «в крупную клетку», то есть без сильной детализации, так как многие статьи расходов прогнозные. Юнит-экономика продукта необходима, чтобы убедиться, что бизнес может приносить доход.

• Верхнеуровневая модель доходов и расходов (P&L) бизнеса.

Также часто бывает укрупненной. Необходима, чтобы правильно сформировать объем инвестиций, спрогнозировать точку окупаемости, объем возврата инвестиций.

Этап 2: поиск устойчивой бизнес-модели.

• Уточненная юнит-экономика.

Статьи корректируются по реальным значениям, продукт и ценовая политика могут претерпевать изменения — необходима объективная картина о маржинальности продукта/услуги.

• Уточненная модель доходов и расходов (P&L) бизнеса.

Также подвергается корректировкам, исходящим из реальности.

На этом этапе работа с финансовыми документами носит эпизодический характер: нужно собирать статистику, производить расчеты, вносить необходимые корректировки в тактику и стратегию.

Этап 3: подготовка к масштабированию.

• Полноценная финансовая модель.

На этом этапе необходима полноценная финмодель, которая показывает фактическую картину и реализует обсчет стратегии в плане. При этом финмодель должна охватывать показатели всех подразделений и быть «настольной книгой»: именно она помогает формировать планы, делать сверку с реальностью, принимать решения.

Иногда на этом этапе вводят прочие виды финансовой отчетности.

Работа с финмоделью на этом этапе должна стать регулярной: туда вносятся фактические значения, корректируются прогнозные, обсчитываются различные решения.

В своей практике инициатором внедрения финмодели как инструмента практически всегда становлюсь я: делаю прототип, плотно работаю с командой над доведением его до реальности, учу пользоваться полученным документом и принимать на его базе решения.

Зачастую именно этап актуализации и внедрения финмодели в процессы самый долгий и вызывающий сопротивление (особенно если у СЕО нет финансового бэкграунда). И здесь наблюдается интересная закономерность: после сопротивления наступает момент необычайной вдохновленности и любви к цифрам. Когда лица, принимающие решения, приобретают навык использования финмодели в принятии решений — она становится главным помощником и инструментом, содержится в порядке и становится неотъемлемой частью рабочего процесса. Честно скажу, когда я вижу, как у менеджеров появляется понимание ценности финмодели (и, как следствие, возникает желание ее регулярно использовать), я испытываю настоящую радость от профессионального роста менти.

Вот как выглядит наиболее рациональное распределение усилий по регулярной работе с финмоделью и ответственность за наличие и актуальность данных.

• Уровень СЕО, С—1: анализ сводной картины, принятие решений по цифрам, расчет нужных для решений показателей.

• Уровень С—1, руководители среднего звена: поддержание в актуальном состоянии плана и факта по KPI направлений/отделов.

• Уровень тимлидов: частичные доступы на просмотр показателей отдела.

• Уровень CFO / ответственного за финансы: поддержание в актуальном состоянии плана и факта по общим показателям бизнеса (выручка, налоги, комиссии и т. п.)

К концу года обычно выделяется ресурс всех участников на годовое планирование по финмодели.

Бывают исключения, когда СЕО с финансовым бэкграундом предпочитает работать с финмоделью самостоятельно, но это довольно редкий случай, потому что регулярная работа с финансами — большие трудовые и временные затраты.

Как часто стоит заглядывать в финмодель? Универсального рецепта нет. На практике СЕО и С—1 обычно заглядывают в модель примерно 3—4 раза в месяц. При спокойном течении процессов — не реже 1 раза в месяц.

Этап 4: Масштабирование.

На этом этапе финансовые документы развиваются вместе с компанией и становятся частью культуры подхода к процессам и проектам.

Необходимы:

• Полноценная финансовая модель.

• Другие виды финансовой отчетности (в зависимости от бизнес-модели).

С чего начать создание финмодели?

В построении модели доходов и расходов (P&L) ваша основная задача — учесть все доходы и расходы. В классическом подходе доходы и расходы учитываются по месяцам. Модель содержит несколько месяцев статистики и прогноз на 6—12 месяцев вперед.

Сама структура модели подразумевает:

1. Вкладки со сводной информацией по бизнесу (на первом этапе она обычно одна, далее на разных вкладках могут быть ключевые показатели разного уровня). На вкладки со сводной информацией подтягиваются доходы и расходы по всем участкам бизнеса, именно на этой вкладке учитываются дополнительные расходы (налоги, комиссии и т. п.). Информация этой вкладки позволяет принимать бизнес-решения высокого уровня.

2. Вкладки с промежуточной информацией (стоимость привлечения, KPI и т. п.). Редко делаются в первой итерации модели; как правило, со временем формируются уровнем С—1.

3. Вкладки с доходной частью.

В бизнесе выручка является производной нескольких показателей. Обычно это Количество заказов * Средний чек (AOV).

Чтобы корректно посчитать доходы, нужно по месяцам разложить:

• количество заказов (можно в виде воронки: столько-то лидов, столько-то звонков, такая-то конверсия в заказ);

• средний чек.

Если средний чек сильно варьируется (разные продукты), то возьмите несколько средних чеков. В таком случае заказы тоже нужно разделить на разные продукты.

Путем перемножения получаем доходную часть.

Если выручка в вашем бизнесе формируется при помощи других промежуточных показателей — вынесите на вкладки доходов их.

4. Вкладки с расходной частью.

Эта часть немного сложнее, потому что расходов обычно больше и присутствует несколько срезов:

• Расходы на персонал. (Указать ФОТ. Если оплата сдельная, то привязать выплаты персоналу к количеству заказов и спланировать, сколько людей надо на тот объем заказов, который рассчитали). Не забыть про комиссии/налоги.

• Прочие расходы по ФОТ (если есть).

• Расходы на маркетинг и рекламу (если они есть).

• Продуктовые расходы (все, что необходимо, чтобы продукт был или услуга была оказана).

• Прочие расходы бизнеса (до мелочей можно не детализировать, но существенные статьи надо внести). Это может быть телефония, офис, бухгалтерия, сервисы и т. п.

Не стесняйтесь как в доходной части, так и в расходной делать столько вкладок, сколько необходимо. Когда вкладки с доходами и расходами будут заполнены, информация из них должна подтягиваться на основные вкладки, чтобы вы понимали эффективность.

Я обычно рекомендую начинать делать расчеты укрупненно. Далее с каждой новой итерацией можно добавлять срезы. Однако надо учитывать, что срезы добавляются не «чтобы было», а чтобы принимать на их базе решения и при необходимости делегировать ответственность за них кому-то из подчиненных. Другими словами, на уровне СЕО важны сводные вкладки. Промежуточные вкладки являются KPI и ответственностью С—1.

Какие срезы необходимы и какие из них

стоит мониторить регулярно?

Хочу еще раз подчеркнуть, что финмодель должна стать живым инструментом и частью процесса. Поэтому необходимо внедрение процесса регулярного план/факт анализа и корректировок финмодели.

Давайте детально разберемся, какие срезы важны, кто их мониторит и какие решения на их базе можно принять.

Срез 1: Доходы и расходы.

Кто мониторит: СЕО, финансовый отдел, бухгалтерия.

Кто заполняет: финансовый отдел или бухгалтерия.

Для чего: срез доходов и расходов показывает общее здоровье бизнеса. Это вопросы инвестирования (объема и возврата инвестиций во времени), рентабельность и маржинальность, опасность кассовых разрывов и необходимые кассовые резервы. Также этот срез показывает общую динамику развития и следование стратегии. В идеальной картине доходы должны расти, расходы — снижаться. Однако бывают разные стратегии развития: если доходы растут — важно понимать темпы и продолжительность, если расходы снижаются — темпы, сезонность, обоснование. Своевременный и регулярный мониторинг среза доходов и расходов позволяет вовремя замечать угрозы и своевременно на них реагировать.

Срез 2: Группы расходов (продуктовые, дистрибуционные, прочие).

Кто мониторит: СЕО, С—1.

Кто заполняет: финансовый отдел или бухгалтерия, С—1 направлений.

Для чего: верхнеуровнево необходим баланс разных групп расходов. Традиционно оптимальным считается баланс: ±30% — расходы продукта, ±30% — расходы дистрибуции, ±40% — прочие расходы (расходы бизнеса). Допустимые отклонения по категориям — 10%. Категории расходов должны учитывать ФОТ соответствующих сотрудников!

Такое распределение принято считать оптимальным, потому что оно помогает избежать крайностей.

Например:

• Слишком высокие продуктовые расходы, сниженные расходы маркетинга и бизнеса? Вы делаете классный продукт, но рынок о нем не знает. Т. е. вы не используете весь рыночный потенциал и недополучаете выручку.

• Слишком высокие расходы дистрибуции, сниженные расходы продукта и бизнеса? О вас слышно «из каждого утюга», но продукт недофинансирован, значит, могут быть вопросы к его качеству. Есть риск попасть в негативный маркетинговый штопор — для отработки негатива нужны еще большие расходы маркетинга и продаж, которые требуют еще большего недофинансирования продукта и бизнеса.

• Слишком высокие расходы бизнеса, сниженные расходы на маркетинг и продукт? Не оптимальная управленческая структура бизнеса («на одного с картошкой — семеро с ложкой»), потенциальные проблемы с гибкостью и адаптивностью, низкая рентабельность.

На практике в зависимости от рынка и бизнес-модели могут быть несколько другие распределения. Однако и их полезно прогнать через фильтр классического распределения и ответить себе на вопрос, действительно ли отклонение в большую сторону обосновано и не является ли отклонение в меньшую сторону «бутылочным горлышком» в развитии бизнеса.

Срез 3: окупаемость ФОТ.

Кто мониторит: СЕО, С—1

Кто заполняет: бухгалтерия / финансовый отдел часть по ФОТ, С—1 — часть по KPI направлений.

Для чего: чтобы видеть эффективность найма. Это один из моих любимых срезов (и один из самых нелюбимых срезов нанимающих, потому что он заставляет обосновывать найм и нанимать людей под конкретные показатели). Суть среза в следующем: ФОТ подразделения накладывается на KPI подразделения из финмодели. С ростом ФОТ через оговоренный промежуток времени должны улучшаться KPI, то есть найм происходит под коммит по росту показателей. И этот рост (что логично) происходит с временной задержкой. Идеальная картина: ФОТ растет медленнее, чем KPI. В таком случае найм эффективен, есть оптимизация работы внутри подразделения.

Отдельно здесь стоит рассмотреть подразделение сопровождения — их KPI может быть сложно рассчитать. Здесь можно использовать метрику доли ФОТ сопровождения бизнеса от общего ФОТ. Эта доля должна быть плюс-минус стабильной.

Срез 4: LTV и САС.

Кто мониторит: СЕО, С—1 дистрибуции и иногда продукта.

Кто заполняет: С—1 часть по KPI, бухгалтерия / финансовый отдел — ФОТ.

Для чего: это второй мой любимый срез, который позволяет обосновывать стратегию дистрибуции.

Давайте разбираться в показателях.

САС — Customer Acquisition Cost. Это стоимость привлечения клиента. По этому показателю есть разные взгляды, но я предлагаю довольно простую формулу для расчета: это все расходы маркетинга и продаж (блока дистрибуции) за период, деленные на количество клиентов за период. Подчеркну, что расходы маркетинга и продаж должны быть полными: ФОТ маркетинга и продаж, бюджет, стоимость сервисов и т. п. (пренебрегаем только расходами на аренду, оборудование, бухгалтерии и т. п. — т. е. расходами из категории сопровождения бизнеса). Если у компании несколько продуктов, то расходная часть для САС делится пропорционально затраченным усилиям.

Например, у компании два продукта — один сложный в маркетинге и продажах (90% времени), другой почти не занимает ресурсов. По первому продукту расходная часть будет посчитана как (ФОТ + сервисы/инструменты) * 90% + бюджет на продвижение, по второму — (ФОТ + сервисы/инструменты) * 10% + бюджет на продвижение.

LTV — Life time value. Это объем денег, которые приносит клиент за свой жизненный цикл. Методик расчета LTV еще больше (зависит от типа продукта и желаемой точности расчета). Для большинства бизнесов может быть посчитана упрощенная версия: AOV (средний чек) * среднее количество покупок на клиента. Если ваш продукт преимущественно покупают единожды, LTV будет похож на AOV. Для сервисов, работающих с реккурентными платежами, критичным будет расчет среднего срока жизни клиента в продукте, и LTV будет существенно выше AOV.

Почему важно соотношение LTV и CАС? Все очень просто: это соотношение показывает, во сколько раз больше вам приносит клиент, чем он стоил для привлечения. Оптимальным для бизнеса считается показатель 4±1.

То есть если клиент приносит вам в среднем в 4 раза больше денег, чем было потрачено на его привлечение — у вас оптимальная стратегия: вам достаточно денег для развития, и ваш бизнес чувствует себя уверенно.

Если клиент приносит вам в среднем менее, чем х3 относительно затрат на его привлечение — вы либо слишком много тратите на привлечение, либо недостаточно его монетизируете. Ищите либо методы дополнительной монетизации (увеличение жизненного цикла, рост AOV), либо думайте над оптимизацией затрат на привлечение (снижение бюджета и ФОТ на привлечение, рост количества клиентов).

Если клиент в среднем приносит вам в 5 раз больше, чем вы тратите на его привлечение — вы недостаточно инвестируете в маркетинг и продажи. Вы могли бы привлекать больше клиентов и показывать лучшие результаты в доходной части.

Этот срез я считаю универсальным и крайне полезным, поэтому рекомендую ежемесячно его мониторить. Помимо необходимости корректировки стратегии дистрибуции, по нему косвенно можно определить рыночные всплески и эффективность инвестирования в блоки маркетинга и продаж.

В заключение я хочу подчеркнуть две важные вещи, которые равноважны для каждого среза.

1. Мониторинг производится при наличии плана и факта. Важно понимать, чем был обоснован план, сравнивать показатели плана и факта и отмечать отклонение.

2. Рефлексия опирается на базу цифр: важно не просто смотреть в цифры, но и иметь обоснования отклонения плана от факта, трендов фактических показателей. Это ключевой навык, который необходимо развивать в работе с финансами.

Регулярная работа с цифрами даст вам значительно больше знаний о том, как функционирует ваш бизнес, и станет отличной опорой для принятия ключевых решений.

Связь KPI с аспектами финмодели

на разных уровнях иерархии

В разделе о финансовой модели мы довольно подробно разобрали, как формируются доходы и расходы. Неслучайно для метрик часто используют термин «дерево метрик»: по сути, у каждого сотрудника есть свои показатели, которые в итоге складываются в два ключевых — доходы и расходы, — а вместе они позволяют рассчитать прибыль.

Финансовая модель не требует детализации метрик до уровня каждого сотрудника — для неё достаточно ключевых KPI направлений бизнеса, которые напрямую влияют на доходы или расходы. Именно эти KPI назначаются руководителям уровня С—1 и С—2 (например, директорам направлений). Дальнейшая их детализация остаётся на усмотрение линейных менеджеров. Таким образом, каждый показатель в финансовой модели должен быть чьей-то зоной ответственности. Те показатели, которые являются производными от KPI финансовой модели, делегируются руководителям и могут при необходимости декомпозироваться до конкретных сотрудников.

Я не могу однозначно рекомендовать или не рекомендовать разбивать показатели до уровня каждого сотрудника — здесь много нюансов: организационная структура, должность, зрелость команды, её размер и так далее. Однако в своей практике я практически всегда выбираю декомпозицию KPI до уровня команд. В небольших командах без тимлида я ожидаю самоорганизации, а если тимлид есть — делегирую вопрос распределения KPI ему. При этом я всегда делаю упор на то, чтобы сотрудник видел не только свои KPI, но и показатели на несколько уровней выше.

Я убеждена, что понимание своих KPI и их связи с более высокоуровневыми целями расширяет кругозор, закладывает основу для профессионального роста и даёт более объёмную картину происходящего. Это облегчает синхронизацию в команде и даёт каждому ощущение причастности к большим общим целям.

Методы планирования от «могу» и от «хочу»

и где баланс между ними

Это два противоположных подхода к планированию.

Метод «от могу» можно назвать консервативным. Он строится на фактических данных и оценке точек роста. Выявленные возможности суммируются с текущими показателями, формируя реалистичную и понятную планку для достижения.

Плюсы: реалистичность, отсутствие разочарования, высокая вероятность выполнения.

Минусы: более медленный рост относительно потенциала, отсутствие стимула для прорывных идей.

Планирование «от хочу» — его полная противоположность. Оно начинается с желаемой цели (даже если она кажется недостижимой), а затем прорабатываются шаги для её достижения.

Плюсы: стимулирует инновации и амбициозные идеи.

Минусы: риск разочарования из-за нереалистичности цели.

Выбор метода часто связан с типом управления и амбициями компании. Метод «от хочу» чаще встречается при директивном стиле («как сказал начальник») или в стартапах, где высокая амбициозность сочетается с неопределённостью рынка, заряжая команду энтузиазмом. Метод «от могу» в чистом виде используется редко, так как планы, предложенные «снизу», редко устраивают руководство.

Мой опыт показывает, что наиболее эффективно комбинировать оба подхода. Руководство формулирует стратегическое видение («хочу» — например, удвоить выручку), а руководители отделов готовят план «от могу» с учётом своих ресурсов (например, +25%). Разрыв между этими цифрами закономерен: топ-менеджеры видят общую финансовую картину и стремятся к росту с запасом на риски, а исполнители фокусируются на достижимых целях без лишнего стресса.

Когда разрыв выявлен, наступает время не для давления, а для переговоров с целью найти взаимоприемлемое решение. Обе стороны должны понимать: больший рост требует больше ресурсов и усилий.

Как найти общий план:

• Оценить разрыв между «могу» и «хочу».

• Описать возможные драйверы роста (текущие и новые).

• Определить, что нужно для достижения цели «хочу».

• Выявить барьеры, мешающие росту относительно плана «могу».

• Сформировать итоговое решение с конкретными цифрами, проектами для роста и необходимыми дополнительными ресурсами.

Также важно заранее обсудить условия корректировки: что будет, если результаты окажутся лучше или хуже плана. Ключевое в этом процессе — открытый диалог. Взаимоприемлемое решение требует компромисса, где все верят в цель и понимают, как будут её достигать.

KPI, которые зажигают: формируем