Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Не каждый добродетельный человек обладает «талантом», поэтому встретив талантливого человека, его необходимо ценить, особенно на этапе становления бизнеса, когда особенно важно правильно распределять кадры: руководитель должен активно привлекать талантливых людей, а их нравственные качества можно поставить на второе место после «таланта». Когда компания развивается стабильно или вступает в этап укрепления позиций, необходимо отдавать предпочтение добродетельным людям, ставя «талант» на второе место после «добродетели».

13. Назначайте на должности людей, превосходящих вас

Президент рекламного агентства «Огеви» Дэвид Огеви однажды сказал: «Если вы всегда будете нанимать людей, уровень которых ниже вашего, то вы неизбежно станете слабым». Этими словами он предостерегал своих подчиненных руководителей: при подборе персонала не следует завидовать талантам и способностям других, а нужно смело нанимать людей, превосходящих вас по способностям. Только так компания сможет стать крупной и сильной.

Однажды на заседании совета директоров Огвей положил на стол каждого директора игрушечную куклу. Директора не понимали, к чему он клонит, и он объяснил: «Каждая кукла символизирует вас самих. Попробуйте открыть их». Директора открыли игрушечные куклы и с удивлением обнаружили, что внутри находится ещё одна маленькая игрушечная кукла; открыв её, они увидели ещё одну, ещё меньшую игрушечную куклу. Так, открывая куклу за куклой, они в конце концов нашли внутри записку, на которой было написано: «Если руководитель всегда будет нанимать только тех, кто ниже его по уровню, наша компания постепенно превратится в карликовую; если же мы все проявим смелость и великодушие, нанимая людей, превосходящих нас, мы сможем стать гигантской компанией».

Американский стальной магнат Эндрю Карнеги однажды сказал: «Вы можете отобрать у меня все заводы, оборудование и капитал, но если оставить мою организацию и сотрудников, то через несколько лет я по-прежнему буду стальным магнатом». После его смерти на его надгробной плите высекли следующую надпись: «Здесь покоится человек, который лучше всего умел объединять тех, кто превосходил его, в управленческую структуру, работающую на него».

Карнеги был бизнесменом, для которого максимальная экономическая выгода была конечной целью, но в вопросах подбора кадров он проявлял высочайшую прозорливость и широту взглядов — это поистине редкое и ценное качество, вызывающее неизменное восхищение. Как руководитель предприятия, не стоит ли и вам поучиться у Карнеги?

В реальности многие руководители предпочитают нанимать покорных и послушных «средненьких», а не способных и превосходящих их самих «несколько резких» людей. На самом деле основная причина заключается в недостаточном широком кругозоре, во многом обусловленном тщеславием и ошибочным представлением о «лице». С их точки зрения, назначение слишком способных подчиненных поставит под угрозу их авторитет и ещё больше подчеркнёт недостатки их собственных способностей. Однако они не осознают, что у таких предприятий нет будущего. Только смело используя талантливых людей, предоставляя им возможность действовать, создавая для них условия и давая им должности, можно собрать вокруг себя выдающихся специалистов и вместе с ними добиться великих целей.

Древние говорили: «Стратегия слабого правителя — использовать только свои собственные силы, стратегия среднего правителя — использовать силы людей, а стратегия великого правителя — использовать мудрость людей». Мудрые лидеры умеют использовать мудрость и силы всех, чтобы достичь поставленных целей; даже если способности других превосходят их собственные, они сохраняют терпимость и никогда не завидуют талантам — это проявление здорового менталитета и широты взглядов.

14. Лучше выбрать самого подходящего, чем самого лучшего

Каких людей компания ценит больше всего? «Бог бизнеса» Коносуке Мацушита однажды сказал: «Сотрудник, набравший 70 баллов, — самый подходящий сотрудник».» Почему Коносуке Мацушита так сказал? Потому что сотрудник, получающий 70 баллов, обладает потенциалом, который можно раскрыть, и имеет значительные возможности для роста. Кроме того, по сравнению с талантами, получающими 90 и более баллов или даже 100 баллов, сотрудники с оценкой 70 баллов отличаются более скромным отношением и легче принимают корпоративную культуру.

Здесь мы не отрицаем ценность сотрудников, набравших 90 и даже 100 баллов, но говорим о том, что для большинства компаний обеспечение таких сотрудников вознаграждением и другими материальными и нематериальными благами требует больших затрат, а их ожидания не так легко удовлетворить. Как гласит пословица: «Человек стремится к вершинам». Сотрудники с оценкой 90 и даже 100 баллов зачастую бывают несколько высокомерны; при малейших неудобствах они могут уйти на другую работу, и компании трудно удержать их надолго. Поэтому — лучше всего подходит тот, кто подходит.

В начале создания компании «Microsoft» у Билла Гейтса было всего пять молодых сотрудников, в том числе одна секретарша, только что закончившая университет. Она вела себя несерьёзно и очень плохо справлялась с работой. Билл Гейтс хотел нанять энергичную и внимательную к мелочам секретаршу, которая бы взяла на себя все административные обязанности, чтобы он мог избавиться от ненужных отвлекающих факторов и лучше сосредоточиться на работе.

После публикации объявления о вакансии поступило множество резюме. Большинство соискателей в своих резюме хвастались (возможно, и не без оснований) своими высокими способностями, указывая на высокий уровень образования, огромную энергию и богатый опыт. Билл Гейтс не проявил никакого интереса к этим кандидатам, зато его заинтересовала 42-летняя женщина, мать четверых детей. Эта женщина средних лет ранее недолго работала секретарём, а также занималась архивированием и бухгалтерским учётом, но ни на одной из этих должностей не проработала долго, а впоследствии занималась домашними делами.

Билл Гейтс, прочитав её резюме, сразу же заинтересовался и с полной уверенностью сказал: «Позвоните ей, она принята на работу». Его решение вызвало у коллег недоумение: почему же приняли на работу именно эту женщину? Билл Гейтс объяснил, что на раннем этапе развития компании ему как раз не хватало человека, способного заниматься внутренним управлением. Эта 42-летняя женщина, по сравнению с молодыми людьми в возрасте чуть за 20, отличалась большей стабильностью. Кроме того, она много лет вела домашнее хозяйство и имела опыт в управлении бытовыми делами. Будучи матерью четверых детей, она, несомненно, испытывала глубокую привязанность к семье, и эти семейные ценности, проявившись в работе, сыграют очень важную роль в развитии компании. С тех пор эта женщина стала личной секретаршей Билла Гейтса.

Как показала практика, выбор Билла Гейтса оказался верным. После вступления в должность эта женщина средних лет оказала огромную помощь 21-летнему председателю совета директоров Биллу Гейтсу; она была для него как мать, окружая его заботой и вниманием. Например, перед каждой командировкой она следила за тем, чтобы Билл Гейтс прибывал в аэропорт на 15 минут раньше. Кроме того, каждый раз, когда Билл Гейтс отправлялся в командировку, она клала в его чемодан плед, чтобы ему было тепло ночью во время сна. Она относилась к каждой задаче в компании как к домашним делам и вкладывала душу в каждое дело, за что заслужила высокую оценку Билла Гейтса.

Генеральный директор «Алибаба» Ма Юнь однажды сказал, что он не возьмет на работу неподходящего сотрудника, даже если тот обладает высокими способностями. Ведь использовать такого сотрудника — все равно что использовать авиационный двигатель для тяги трактора: это несоразмерно. Он также считает, что при выборе сотрудников компании лучше отдавать предпочтение наиболее подходящим кандидатам, а не лучшим. Ведь использование лучших сотрудников для компании — это расточительство, к тому же зачастую лучшие сотрудники не всегда способны достигать наилучших результатов в работе. Напротив, наиболее подходящие сотрудники зачастую демонстрируют результаты, которые полностью удовлетворяют компанию.

Нет лучших сотрудников, есть только наиболее подходящие. Для компании наиболее подходящий сотрудник — это и есть лучший сотрудник. Поэтому при подборе персонала руководитель должен действовать так же, как при выборе партнера: не искать самого красивого, а выбирать того, кто подходит ему больше всего. Только так можно будет приятно работать вместе и обеспечить компании максимальную рентабельность.

15. Сотрудников нанимают для выполнения работы, а не чтобы угодить начальнику

Многие жалуются: почему трудолюбивые и надежные сотрудники зачастую не получают серьезных должностей, а те, кто льстит начальнику и не занимается делом, пользуются его доверием? И тогда они ломают голову над вопросом: как понравиться начальнику? Такая психология заставляет руководителей задуматься: «Не переоцениваю ли я тех, кто мне нравится, и не пренебрегаю ли я трудолюбивыми и надежными сотрудниками?»

Нельзя отрицать, что руководители — тоже люди, и им тоже хочется, чтобы сотрудники их ценили. Когда сотрудники идут на поводу у начальника, руководитель, естественно, радуется и с большей охотой относится к ним. С точки зрения менеджмента лидеру действительно необходимо поддерживать свой авторитет и добиваться согласованности действий сотрудников с собственными — это необходимо для развития команды. Но это не означает, что нужно поощрять тех, кто льстит начальнику, но не занимается реальной работой, и пренебрегать честными и трудолюбивыми сотрудниками.

Как руководитель предприятия, вы должны четко понимать: сотрудников нанимают чтобы они выполняли реальную работу, а не чтобы они льстили и подлизывался. Если вы будете поощрять тех, кто говорит вам приятные вещи, не учитывая их вклад в развитие компании, то тем самым вы легко можете обидеть тех сотрудников, которые искренне вкладывают свои силы в дело компании, вызывая у них недовольство и снижая их рабочий энтузиазм.

Поэтому руководитель ни в коем случае не должен неправильно понимать роль своих подчиненных. Помните: вы нанимаете подчиненных чтобы они приносили компании результаты, а не чтобы доставлять вам удовольствие. Поэтому не следует назначать, продвигать и поощрять сотрудников в зависимости от близости ваших отношений с ними, а оценивать их по вкладу в развитие компании и предоставлять соответствующие поощрения, стимулируя их к реальной и плодотворной работе. Только так в компании сможет сложиться позитивная и целеустремленная рабочая атмосфера, и только такая компания будет иметь перспективы.

Сотрудники приходят в компанию, чтобы вносить вклад в её развитие, а не чтобы подлизываться к руководителю ради его физического и душевного удовольствия. Поэтому руководитель должен поощрять тех сотрудников, которые работают с полной отдачей, а тех, кто не занимается делом, а только пытается угодить руководству, следует предупреждать и перевоспитывать.

16. При подборе персонала нельзя руководствоваться личными сиюминутными симпатиями и антипатиями

При подборе персонала в компании некоторые руководители часто привыкают нанимать тех, кто им нравится и с кем у них хорошие отношения, и не хотят брать на работу тех, кто им не нравится или с кем у них отношения средние. Их критерием при выборе талантов являются не способности, а близость отношений и личные симпатии и антипатии. Это легко приводит к тому, что талантливые люди не получают должного признания, а посредственности занимают важные должности, что мешает нормальному ведению работы и затрудняет поддержание деятельности компании.

В отличие от них, выдающиеся руководители при подборе персонала руководствуются принципом «только по способностям», то есть доверяют важные должности всем, кто обладает талантом. Это не только поддерживает мотивацию талантливых сотрудников и наполняет само предприятие энергией, но, что самое важное, позволяет сотрудникам компании стремиться к общим целям и действовать в полном единстве.

Японский «бог менеджмента» Коносуке Мацушита полностью поддерживал стратегию подбора кадров, основанную исключительно на таланте: обнаружив талантливого человека, он часто продвигал его по службе в обход установленных правил. Он считал, что только при правильном подборе кадров компания сможет процветать и развиваться.

В японском деловом мире продвижение по службе зависит от стажа, и продвижение талантов в обход установленных правил встречает значительное сопротивление. Поэтому Коносуке Мацушита при продвижении талантов обычно действовал очень осторожно: в первую очередь он общался с сотрудниками с большим стажем, чтобы они одобрили и поддержали продвижение новых сотрудников.

По мнению Коносуке Мацушиты, если не посоветоваться со старыми сотрудниками, а самостоятельно продвигать новичка, это равносильно пренебрежению к старым сотрудникам и может легко подорвать их рабочий энтузиазм. Поэтому он сначала советовался со старыми сотрудниками.

Затем Коносуке Мацушита назначал нового сотрудника: «Я назначаю XX на должность начальника отдела. Прошу всех в дальнейшем оказывать ему поддержку и помощь». После этого он просил самого старого сотрудника от имени всего коллектива выступить с поздравительной речью в адрес нового сотрудника: «Мы клянемся подчиняться приказам нового начальника отдела и усердно работать». Такой подход был направлен на укрепление авторитета новоназначенного начальника отдела.

Коносуке Мацушита подчеркивал, что при продвижении по службе самое главное — не руководствоваться личными мотивами, а исходить из того, подходит ли данный человек для этой работы. Даже если вы когда-то испытывали к нему неприязнь, нельзя ущемлять его из-за личных обид. Если человек талантлив, его следует продвигать — это справедливый и честный подход, который в конечном итоге завоюет понимание и поддержку подчиненных.

Руководитель при подборе кадров не должен руководствоваться субъективными предубеждениями, личными симпатиями и антипатиями, а тем более создавать клики или мстить; он должен действовать справедливо, оценивая способности и назначая людей на должности в соответствии с ними. Только так можно завоевать поддержку и доверие подчиненных.

17. Требование совершенства — главный табу в подборе кадров

Нет идеальных людей: даже у самых способных есть недостатки и слабые стороны. По этому поводу специалист по менеджменту Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» дал блестящий комментарий: «Тот, кто хочет нанимать в организацию людей без недостатков, получит в лучшем случае посредственную организацию; тот, кто ищет людей, «хороших во всех отношениях», в итоге найдет только некомпетентных».

С древних времён и до наших дней все проницательные и способные люди, как правило, обладают неординарной индивидуальностью: их способности выдающиеся, но недостатки также очевидны. Например, талантливые люди часто высокомерны из-за своего таланта; решительные люди часто не следуют общепринятым нормам; люди с твёрдой волей часто упрямы; а энергичные люди нередко действуют необдуманно…Если руководители видят в таких людях только недостатки, а не достоинства, и без конца ищут поводов для критики, то они не только не смогут привлечь выдающихся специалистов, но и вынудят имеющихся талантов уйти из компании. Если же руководители не будут придираться к мелочам, а будут терпимо относиться к недостаткам и использовать людей в соответствии с их способностями, то эти люди смогут внести большой вклад в развитие компании.

Сюй Цинцзюнь — генеральный директор тайваньской компании «Wan You Paper Industry Co., Ltd.». Одной из важных причин его успеха является умение правильно подбирать кадры. Он не любит нанимать так называемых «честных» и «послушных» людей, а предпочитает доверять тем, кто обладает настоящим талантом и способен открывать новые горизонты. Несмотря на то, что у этих людей есть некоторые «недостатки», руководство компании активно спорит по поводу их назначения, а некоторые даже выступают против, Сюй Цинцзюнь решительно продолжает их нанимать и, при необходимости, возлагает на них важные обязанности.

В Кремниевой долине популярна поговорка: «Учись, работая, учись, терпя неудачи». Руководители относятся с терпимостью к сотрудникам, совершающим ошибки и терпящим неудачи. Спросите себя: как Кремниевая долина могла бы не добиться успеха? Следует понимать, что в процессе выполнения задач сотрудники по разным непредвиденным причинам не всегда могут выполнить работу на высшем уровне, и случайные ошибки вполне простительны — нет необходимости делать из мухи слона. Правильный подход заключается в том, чтобы с терпением относиться к ошибкам, помогать сотрудникам анализировать их причины, извлекать уроки и избегать повторения тех же ошибок. Только так можно поощрять появление новых талантов, давать им возможность проявить свои способности и добиться успеха.

Как гласит пословица: «Никто не святой, кто же не ошибается?» На работе даже выдающиеся специалисты могут допускать ошибки. Если руководитель будет придираться к мелким промахам подчиненных, не видя леса за деревьями, в конечном итоге он только оттолкнет от себя всех и останется в полном одиночестве. Напротив, если руководитель не будет придираться к мелочам при работе с людьми, будет больше обращать внимание на достоинства и достижения сотрудников, а не на их недостатки и ошибки, и проявит к ним больше терпимости, то сотрудники будут стараться проявить свои способности в полной мере и в конечном итоге окажут руководителю ценную помощь.

18. Управляйте общими направлениями, а не в мелочах

Мак — владелец одной компании. Каждый месяц он сверяет с сотрудниками бухгалтерские отчеты компании, и каждый раз он говорит финансовому менеджеру Клему: «Итак, давайте сверим остатки по счетам компании за этот месяц, чтобы убедиться, что бюджет не превышен. Когда ты увидишь, что в этой графе сумма превышает 150 000 долларов, а в той — 3 700 долларов, или когда сумма этих двух частей превысит…»

Только после полутора часов сверки Мак понимал, есть ли ошибки в отчетности компании, не превышен ли бюджет и на что были потрачены средства по каждой статье расходов. Но на самом деле ему достаточно было просто сказать Клему: «После того как будут готовы ежемесячные финансовые отчеты, составь таблицу с такими позициями, как доходы и расходы, остатки на счетах, крупные расходы и т. д., а затем передай мне, чтобы я мог с ней ознакомиться».

Многие руководители, как и Майк, стремятся держать руку на пульсе всех дел компании. Раздавая задания, они ожидают, что сотрудники будут действовать в точном соответствии с их указаниями, и поэтому время от времени контролируют их работу, демонстрируя тем самым недостаток доверия к подчиненным. Однако они не осознают, что такой подход к управлению, предполагающий контроль «от головы до ног», приводит к множеству недостатков: чрезмерные указания сбивают сотрудников с толку; сотрудники, привыкшие действовать исключительно под вашим руководством, теряются, как только вы уходите, и в результате никогда не могут развиваться и не получают практического опыта; у них нет свободы действий; это также увеличивает рабочую нагрузку на руководителя.

Когда Джек Уэлч занимал должность генерального директора компании General Electric, однажды компания организовала альпинистский поход. За день до мероприятия он провел для высшего руководства компании интересную обучающую игру. В тот день он раздал каждому участнику кепку Nike и пару кроссовок Nike. Затем он спросил всех: «Почему сегодня я раздаю вам кепки и кроссовки?»

Все ответили: «Чтобы подготовиться к завтрашнему восхождению».

Уэлч спросил: «А если бы я раздал вам ещё и одежду, а то и нижнее бельё, как бы вы отнеслись к этому?»

Все как один зашикали и, энергично качая головами, сказали: «Нет, это было бы странно».

Уэлч сказал: «Именно. Вы этого не хотите, и я не должен вам этого давать. На самом деле суть управления заключается именно в этом: нужно управлять и головой, и ногами, но нельзя управлять от головы до ног. Только так управление станет всё проще и проще».

Слова Джека Уэлча говорят нам: по-настоящему умелый руководитель знает, как «управлять и сверху, и снизу», но никогда не будет «управлять от головы до ног». Они должны предоставлять сотрудникам достаточную свободу действий и уделять внимание раскрытию инициативы и творческого потенциала подчинённых. А у всех некомпетентных руководителей есть одна общая черта: они безоговорочно верят в себя, но не доверяют подчинённым, часто подозревают их во всём и невежливо вмешиваются в чужую работу. Это приводит к тому, что подчинённые чувствуют себя всё более скованными, и со временем они легко становятся зависимыми от руководителя, теряя свою самую ценную черту — инициативность и творческий потенциал.

Если руководитель хочет избавиться от этой «общей болезни», ему необходимо учитывать два ключевых фактора:

Во-первых, создать хорошую платформу, позволяющую сотрудникам работать в атмосфере доверия.

Руководитель должен создать для сотрудников непринужденную и доверительную рабочую атмосферу. Уэлч так выразился по этому поводу: «Моя работа заключается в том, чтобы предоставить лучшим сотрудникам самые широкие возможности и при этом наиболее рационально распределить средства — вот и всё. Донести идеи, распределить ресурсы, а затем уступить дорогу». Только так можно раскрыть потенциал сотрудников.

Во-вторых, нужно, чтобы сотрудники приносили вам результаты своей работы, а успех или неудачу оценивали именно по этим результатам.

В кроссе, как только определены старт, финиш и маршрут, каждый может участвовать в соревновании по-своему. А кто первым достигнет финиша и почему, а кто придет позже и почему — это не дело организаторов. На самом деле управление предприятием и кросс — это одно и то же.

Многие американские высокотехнологичные компании применяют именно гибкий режим работы: сотрудникам не предписывают, чем заниматься каждый день, а просто ставят перед ними задачу и устанавливают срок её выполнения; конкретный процесс сотрудники организуют самостоятельно, а в итоге их результативность оценивается по конечным результатам работы. В таких условиях способные и позитивно настроенные сотрудники, как правило, своевременно предоставляют руководству результаты работы, вызывающие удовлетворение, а сотрудники с недостаточными способностями и несерьезным отношением к работе вынуждены смириться с судьбой быть отсеянными — никому не удастся просто «продержаться» в компании. Такая модель управления проста и эффективна: она позволяет раскрыть потенциал лучших сотрудников и естественным образом отсеять неэффективных.

Руководитель должен понимать, что у каждого сотрудника есть свой собственный стиль и методы работы, и не стоит настаивать на единообразии. Ваша задача — поручить сотрудникам задачи, установить сроки их выполнения, а затем дождаться от них удовлетворительного результата. Что касается того, каким именно образом сотрудники выполняют задачи, вам не нужно это выяснять, не нужно вмешиваться или вмешиваться, иначе это не только увеличит вашу рабочую нагрузку, но и лишит сотрудников свободы для творческого подхода.

19. Активы — это всего лишь цифры, а настоящим богатством являются талантливые люди

Активы — это всего лишь цифра, отражающая размер богатства, а настоящим богатством компании являются талантливые сотрудники. Представьте, что вам поручили управлять компанией с огромными активами, но у вас нет в подчинении разносторонних специалистов — в таком случае вы не сможете эффективно управлять этим предприятием. И наоборот, если активы вашей компании не столь велики, но у вас есть команда талантливых сотрудников, готовых следовать за вами, и вы умеете правильно использовать их способности, то у вашей компании будут прекрасные перспективы развития.

Президент Microsoft Билл Гейтс однажды сказал: «Если у меня заберут 20 лучших сотрудников, Microsoft превратится в ничем не примечательную компанию». Эти слова прекрасно отражают важность талантов для предприятия. Поэтому при использовании талантов необходимо уметь расставлять их на правильные позиции. Только так они смогут проявить свою эффективность и способствовать развитию предприятия.

Уважение к талантам существует с древних времён. Один из пяти гегемонов периода Весны и Осени, Му-гун из Цинь, смог завоевать господство именно потому, что ценил мудрость и привлекал талантливых людей. Сегодняшний успех компании Lenovo также объясняется тем, что Лю Чуаньчжи ценил таланты и назначал на должности исключительно по заслугам. Когда Лю Чуаньчжи обнаружил, что Ян Юаньцин — выдающийся талант, он передал ему руководство группой «Леонсо». Такой подход — умение вовремя уйти со сцены и предоставить талантам площадку для проявления способностей — под силу только человеку, обладающему великой мудростью и широтой взглядов. Лю Чуаньчжи продемонстрировал своё уважение к талантам, отбросив эго и пожертвовав собственными интересами; именно в этом заключается его выдающаяся черта.