Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Руководитель должен осознавать один факт: нельзя больше управлять предприятием, лично занимаясь каждой мелочью, а нужно смело передавать полномочия и смело делегировать полномочия способным подчиненным, давая каждому из них возможность проявить свой ум и талант и внести больший вклад в развитие компании. В то же время предоставление подчиненным больших полномочий позволяет по-настоящему освободить руководителей, давая им время для обдумывания стратегии предприятия и разработки его долгосрочных планов.

26. Распределяйте подходящую работу подходящим людям

Некоторые умные и способные руководители и топ-менеджеры проводят в офисе очень мало времени, а вместо этого часто играют в гольф или путешествуют, однако это нисколько не сказывается на развитии их компаний, и дела в них по-прежнему идут упорядоченно. Возникает вопрос: почему им удается так не беспокоиться? Есть ли у них какие-то секреты управления? На самом деле у них нет никаких особых секретов — просто они умеют поручать нужные задачи нужным сотрудникам, позволяя каждому выполнять свои обязанности и заниматься своим делом.

Приведу очень простое сравнение: управление предприятием похоже на игру в шахматы, где владелец — это «король». Его задача — с учётом особенностей «ладей, коней и пушек» распределять между ними соответствующие задачи, чтобы они действовали как относительно независимо, так и взаимодействовали друг с другом, максимально эффективно используя свои возможности. Если «король» не умеет правильно использовать эти фигуры, то даже самые сильные «ладьи, кони и пушки» станут бесполезными и не смогут в полной мере проявить свои способности.

Когда один предприниматель только начинал свой бизнес, у него было всего около десятка сотрудников, и в то время он часто выходил на передовую и во всём принимал личное участие. Позже компания разрослась, но он по-прежнему управлял ею прежними методами, часто работая до двух часов ночи, и явно чувствовал, что сил ему не хватает. Наконец, однажды он осознал, что нужно изменить стратегию. Тогда он созвал нескольких руководителей высшего звена и провел с ними совещание. Суть встречи заключалась примерно в следующем: с сегодняшнего дня он уходит из управления мелкими делами компании. Затем, исходя из индивидуальных особенностей каждого руководителя, он предоставил им соответствующие полномочия, поручив им отвечать за продажи, административные вопросы, связи с общественностью и сотрудничество, а также подбор персонала. В случае возникновения серьезных ситуаций, когда руководители не могут принять решение самостоятельно, они должны были обращаться к нему. С тех пор как он освободил себя от рутинной работы, компания функционировала без сбоев, а он почувствовал значительное облегчение и получил больше времени для путешествий, занятий спортом и обдумывания долгосрочных направлений развития компании.

Военный стратег Сунь Бин был гением в расстановке войск, но если бы ему пришлось взять в руки копьё и сразиться с полководцем противника, он, скорее всего, пошёл бы на верную гибель; Чжан Фэй, бросавшийся в самую гущу сражения и славившийся своей отвагой, превосходившей всю армию, если бы ему пришлось стать военным советником и сидеть в шатре, разрабатывая стратегию, наверняка устроил бы настоящий хаос.«Белый прыгун» Чжан Шун преуспевал в бою на воде, Ли Куй — в сражениях на суше, а Линь Чун — в боях верхом на лошади… У каждого есть своя сильная сторона, и только позволяя людям заниматься тем, в чём они сильны, можно в полной мере раскрыть их потенциал.

Известный консультант по управлению Маркус Бэкингем, проанализировав опыт большого числа руководителей, пришёл к выводу, что посредственные руководители играют в даму, а великие — в шахматы. Дело в том, что в даме все фигуры одинаковы, их ходы одинаковы, и их можно взаимозаменять, тогда как в шахматах фигуры отличаются по способностям, эффективности и ходам. Великие руководители понимают это и умеют поручать разным сотрудникам то, что им лучше всего подходит; они умеют объединять сотрудников, позволяя каждому выполнять свои обязанности и при этом действовать слаженно.

Один человек никогда не сможет исполнить большой хор; руководитель должен опираться на силы сотрудников и, в зависимости от их «голосов», распределять им высокие, низкие и средние партии, чтобы все вместе, сотрудничая, смогли исполнить прекрасную симфонию. Настоящий лидер делает только три вещи: выбирает правильные дела, выбирает правильных людей, а затем, исходя из их особенностей, поручает им выполнять наиболее подходящие задачи.

27. Эффективное распределение работы

В чём заключается основная задача руководителя? Если бы Джек Уэлч отвечал на этот вопрос, он сказал бы: «Основная задача руководителя — распределять работу». Зачем распределять работу? По его мнению, преимущество распределения работы и делегирования полномочий заключается в том, что это облегчает управленческую работу, освобождает руководителя от трудоёмких, повторяющихся и мелочных задач, позволяя сосредоточиться на более важных делах, таких как долгосрочное планирование или разработка новых проектов.

Из слов Джека Уэлча можно сделать вывод: будучи руководителем, необходимо научиться распределять работу и делегировать полномочия, чтобы не довести себя до полного изнеможения. Разумеется, только когда руководитель научится распределять работу, у сотрудников появится чем заняться, каждый сможет выполнять свои обязанности, и компания начнет функционировать упорядоченно.

Джек Уэлч считает, что умение распределять задачи и делегировать полномочия является ключевым фактором, отличающим хорошего руководителя от плохого. Распределение задач и делегирование полномочий сотрудникам — это самый эффективный способ их развития. Вы можете поручать сотрудникам как сложные задачи, так и несложные — это зависит от вашего понимания их способностей и характера. Только приняв поручения и полномочия, сотрудники получают возможность отточить свои навыки на практике и продемонстрировать свою ценность.

При распределении задач руководитель должен учитывать несколько факторов:

(1) Какому сотруднику подходит та или иная задача

Хороший руководитель обязательно хорошо знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника и распределяет задачи с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. Если сотрудник не способен выполнить данную задачу, руководитель не должен поручать ему эту работу, иначе распределение задач будет неэффективным. Только поручив задачу подходящему сотруднику, можно гарантировать ее успешное выполнение.

(2) Чётко объясните сотруднику: какую задачу необходимо выполнить

Вы должны иметь полное представление о поручаемой работе, чтобы четко донести до сотрудников, что именно от них требуется. Многие руководители часто дают неясные или общие указания, в результате чего сотрудники не понимают, что конкретно им нужно делать, и не могут выполнить ожидания руководства.

(3) Предоставьте сотруднику достаточные полномочия для выполнения задачи

Когда вы поручаете сотруднику какую-либо работу, вы должны предоставить ему соответствующую автономию, то есть дать возможность самостоятельно выбирать методы выполнения этой работы. Этот шаг является одним из ключевых факторов успешного выполнения работы сотрудником: без предоставления полномочий, а лишь с поручением задачи, сотруднику будет сложно выполнить поставленную вами задачу.

(4) Объясните сотрудникам, какого результата следует добиться, и четко изложите критерии оценки

При распределении задач руководителю необходимо четко сформулировать свои ожидания: каких результатов вы ожидаете от сотрудника, а также сообщить ему критерии оценки, чтобы после завершения работы руководитель мог провести оценку и поощрить сотрудника.

Когда вы стремитесь достичь крупной цели, вам необходимо разбить её на несколько небольших задач, а затем, исходя из индивидуальных особенностей и сильных сторон сотрудников, распределить работу между подходящими людьми и предоставить им соответствующие полномочия, чтобы они могли самостоятельно выполнять свои обязанности. Сотрудникам, продемонстрировавшим отличные результаты, следует предоставить определённое вознаграждение — это может быть как устная похвала, так и денежное вознаграждение — с целью признания их заслуг и мотивации.

28. Каждый человек уникален: индивидуальный подход к подчиненным

У каждого есть свои сильные и слабые стороны, каждый уникален. Ключ к эффективному управлению персоналом заключается в дифференцированном подходе, позволяющем использовать сильные стороны и минимизировать слабые. Под дифференцированным подходом подразумевается использование и мотивация сотрудников с учетом их сильных сторон, характера, интересов и т. д., чтобы они могли максимально эффективно проявлять свои способности.

(1) Распределение работы с учетом сильных сторон сотрудников

Для компании человеческие ресурсы, как правило, ограничены. Поэтому руководитель должен в полной мере использовать сильные стороны талантов, а не запускать их в небытие. Для этого руководитель должен распределять работу в соответствии с сильными сторонами сотрудников.

В период борьбы за власть между Чу и Хань у Лю Бана было три помощника: Сяо Хэ, Чжан Лян и Хань Синь. В ходе длительных военных кампаний Лю Бан постепенно обнаружил, что Сяо Хэ отличается проницательностью и осторожностью в делах;Чжан Лян — изобретательный и мудрый стратег, способный разрабатывать планы из-за кулис; Хань Синь — непревзойденный полководец. Поэтому в последующих сражениях Лю Бан распределял задачи с учетом их сильных сторон: он поручил Сяо Хэ заниматься планированием и транспортировкой продовольствия и других материальных ресурсов, сделал Чжан Ляна своим главным советником, а Хань Синя назначил верховным полководцем, поручив ему командование войсками. В конце концов, опираясь на этих трех помощников, Лю Бан одержал победу над непобедимым «Повелителем Чу» Сян Ю. Из этого видно, что только распределение обязанностей с учётом сильных сторон сотрудников позволяет в полной мере использовать их преимущества и, таким образом, придать импульс развитию предприятия.

(2) Управление сотрудниками с учётом их характера

У разных людей разные черты характера, и руководитель должен хорошо понимать характер сотрудников и умело использовать его, чтобы раскрыть их сильные стороны и избежать проявления слабостей — только так можно достичь высшего уровня управления.

Психологи делят характер человека на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический. Сотрудники с разными типами характера по-разному адаптируются к рабочим местам, и им подходят разные виды работы. Например, сотрудники холерического типа обладают высокой энергией и сильным характером, но их недостатком является невнимательность и небрежность к деталям, поэтому им подходит работа, связанная с инновациями; сотрудники сангвинического типа отличаются активностью, быстрой реакцией и коммуникабельностью; для них можно применять метод целевого управления, ставя перед ними цели и задачи и позволяя им самостоятельно выбирать методы их выполнения;Сотрудники слизистого типа характера относительно спокойны, обладают высокой выносливостью и твердым характером; они предпочитают опираться на факты, поэтому их целесообразно назначать на должности, требующие систематичности, хладнокровия и настойчивости; сотрудники меланхолического типа характера отличаются замкнутостью, внимательностью и чувствительностью; в отношении них можно применять метод управления процессами, ставя перед ними задачи, слегка превышающие их возможности, чтобы они могли испытать успех и, таким образом, обрести уверенность в себе.

(3) Назначать сотрудников с учетом их интересов

Интерес — лучший учитель; он пробуждает в человеке желание и мотивацию, способствует высокой концентрации внимания, стимулирует рабочий энтузиазм и, таким образом, позволяет раскрыть весь его потенциал. Поэтому в ходе повседневного общения руководитель должен стараться выяснить интересы сотрудников и, по возможности, поручать им работу, которая их интересует; в этом случае сотрудники, как правило, достигают лучших результатов.

(4) Умелое использование сотрудников с «необычными талантами»

Под «особыми талантами» подразумеваются определенные уникальные способности, преимущества и навыки. Если руководитель способен обнаружить такие таланты у сотрудников и активно использовать их, это часто приносит отличные результаты. Например, Ши Цянь из романа «Войны и преступления» был обычным мелким вором, но у него был выдающийся талант — он отлично владел легкой ходьбой, мог бегать по крышам и стенам, и его прозвали «Блоха на барабане». После того как он присоединился к Ляншану, его сильные стороны пригодились как нельзя кстати. Всякий раз, когда проводились крупные военные операции, он брал на себя задачу по сбору разведывательной информации. Из этого видно, что умение обнаруживать и умело использовать «необычные таланты» сотрудников имеет огромное значение.

Каждый талантливый человек уникален: у него есть свои сильные и слабые стороны, свои черты характера и привычки в работе. Руководителю необходимо подходить к каждому индивидуально, чтобы лучше налаживать с ними отношения, раскрывать их потенциал и побуждать их вносить более весомый вклад в развитие компании.

29. Когда удача улыбается, не забывай о тех, кто был с тобой в беде

В жизни часто случается следующее: когда у человека наступает удача и он пребывает на вершине успеха, он забывает о тех, кто когда-то поддерживал его и оказал ему милость, становится не узнаваемым, а порой даже поступает так, как будто «перейдя реку, сносит мост», полностью раскрывая свою природу неблагодарного подлеца. Такой человек, даже став начальником, будет вызывать всеобщее презрение — кто же захочет строить карьеру под руководством неблагодарного подлеца?В итоге ваши верные товарищи могут перестать работать на вас, а новички, услышав о ваших проступках, тоже разбегутся в разные стороны.

На Лонг-Айленде в Нью-Йорке жила одинокая мать по имени Дебби Стивенс. Она была по натуре доброй, и 4 января 2011 года, в возрасте 47 лет, чтобы спасти жизнь своей начальнице Яки Бруча, она пожертвовала ей свою левую почку. Неожиданно 61-летняя начальница Бруча, спасённая Стивенс, вскоре проявила неблагодарность: она уволила Стивенс, мотивировав это тем, что после донорства у той появились различные недомогания и она стала халатно относиться к работе.

Столкнувшись с бездушием начальницы, Стивенс пришла в ярость: она наняла адвоката и подала иск против «Атлантик Автомобил Групп», заявив, что в компании подвергалась дискриминации и несправедливому обращению. Этот случай вызвал большой резонанс в местном сообществе, серьезно подорвав репутацию Яки Бруча и нанеся ущерб имиджу компании.

Нередко бывает, что мелкие предприниматели, добившись успеха, забывают о тех, кто когда-то помогал им в трудные времена. Такое поведение не только свидетельствует об их уродливом характере и подлости, но и вызывает у бывших соратников чувство разочарования. Что ещё хуже, оно вызывает неприязнь у новых сотрудников компании, серьёзно подрывает имидж руководителя и значительно снижает его авторитет и влияние.

По-настоящему мудрый и добродетельный руководитель никогда не будет неблагодарным: добившись успеха, он найдет способ помочь своим «товарищам по несчастью». Например, он может повысить в должности и увеличить зарплату сотрудникам-ветеранам, которые когда-то вместе с ним начинали дело, позволив им разделить плоды своего успеха и обрести чувство удовлетворения и гордости за достигнутое.

Кто завоевал сердца людей, тот завоевал мир: развитие и рост компании зависят от совместных усилий всех сотрудников. Только когда все считают руководителя надёжным и заслуживающим доверия, они готовы идти с ним рука об руку. Поэтому будучи руководителем, когда вам сопутствует удача, ни в коем случае не забывайте о своих «товарищах по несчастью»: только разделяя с ними и радости, и трудности, вы сможете стимулировать их энтузиазм и обеспечить процветание своего дела.

30. Не поддавайтесь эмоциям при оценке подчиненных

Если спросить руководителя: «Нравится ли подчиненным, когда их оценивают?», большинство из них в первую очередь ответит: «Нет». Действительно, с точки зрения руководителя оценка — это довольно кропотливая работа, особенно когда она затрагивает интересы сотрудников, что еще больше усиливает давление на подчиненных.

Но на самом деле руководители беспокоятся о том, что оценка создает давление на сотрудников, ведь если оценка объективна и справедлива, подчиненные не обязательно будут ее бояться и не обязательно будут испытывать предубеждение по отношению к руководителю. Напротив, они могут даже приветствовать оценку руководителя, поскольку благодаря правильной оценке подчиненные могут всесторонне и полно осознать свои сильные и слабые стороны, ясно увидеть свой вклад в работу и заново определить свои рабочие обязанности.

Господин Су является владельцем одной компании, и каждый квартал он тщательно проводит оценку эффективности сотрудников, анализируя их результаты за прошедший квартал. В таблице оценки эффективности указываются объем и качество работы, а также уровень сотрудничества; результаты сотрудников делятся на пять уровней: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «задовільно» и «незадовільно».

Возьмём, к примеру, предыдущую оценку: за исключением Ху и Чжао, все остальные сотрудники выполнили свои должностные обязанности. Учитывая, что Ху и Чжао — новые сотрудники, проработавшие в компании менее трёх месяцев, а объём работы у них был довольно большим, г-н Су поставил им оценку «отлично».

Учитывая, что сотрудник Чэнь ранее высказывал несогласие с одним из решений г-на Су, что задело его самолюбие, г-н Су в графе «готовность к сотрудничеству» поставил оценку «удовлетворительно». Учитывая, что у сотрудника Лю сложная семейная ситуация, г-н Су сознательно повысил его оценку, желая таким образом помочь ему получить больше премии за результативность и незаметно поддержать его.

Кроме того, качество работы сотрудника Ван было неудовлетворительным и едва достигало проходного балла, но, учитывая его хорошее отношение к работе в повседневной жизни, чтобы не ставить его в неловкое положение, г-н Су повысил его оценку до «хорошо».

Из этого примера можно сделать вывод: в оценках г-на Су слишком много субъективного подхода — он проявляет сочувствие к сотруднику из малообеспеченной семьи, предвзято относится к сотруднику, который когда-то высказывал ему несогласие, покровительствует новому сотруднику и проявляет пристрастие к сотруднику с хорошим отношением к работе, но средними результатами. Очевидно, что такая оценка противоречит принципам объективности и справедливости. Какое практическое значение имеет такая оценка? Над этим стоит задуматься.

Будучи руководителем, нельзя всегда быть «хорошим парнем», бояться указывать на проблемы сотрудников и стесняться высказывать замечания по поводу их недостатков. В конечном итоге это наносит ущерб самому себе и не помогает сотрудникам повысить свой профессиональный уровень. Что ещё более важно, несправедливая оценка, вызывающая недовольство сотрудников, может привести к конфликтам между сотрудниками и руководством. Например, упомянутый выше г-н Су, из-за того что сотрудник когда-то высказал несогласие, затаил обиду и дал несправедливую оценку, что может вызвать недовольство сотрудника и привести к появлению у него негативных эмоций, а это не способствует правильному отношению к работе. Поэтому при оценке подчинённых необходимо избегать эмоциональных решений. Для этого руководителю следует избегать следующих ошибок:

(1) Видеть только ошибки сотрудников, а не их достижения

Даже самые выдающиеся специалисты иногда допускают ошибки, однако при оценке результатов работы сотрудников руководители зачастую склонны уделять больше внимания их недостаткам и промахам, игнорируя при этом достижения сотрудников. В связи с этим руководителям рекомендуется не рассматривать оценку как средство исправления ошибок, а проводить всестороннюю и объективную оценку сотрудников.

(2) Замена критериев оценки личными ощущениями

Руководители часто привносят свои субъективные эмоции в процесс оценки, что проявляется уже в их высказываниях: например, они часто говорят «Мне кажется…», «Я считаю…», «По моему опыту…». Но проблема в том, что для оценки существуют определенные стандарты, которые должны быть конкретными и поддающимися измерению, а не основываться исключительно на ощущениях руководителя. В противном случае о какой справедливости может идти речь?

(3) Учитывать только недавние результаты подчиненных

Некоторые сотрудники перед оценкой работают активно и достигают определённых результатов. Если руководитель будет учитывать только недавние рабочие результаты подчинённых, то такая оценка будет несправедливой. В такой ситуации руководитель должен помнить, что нужно оценивать не только недавнюю работу сотрудника, но и его работу в течение всего периода, охватываемого оценкой.

При оценке подчиненных не следует руководствоваться субъективными эмоциями, поскольку наличие в процессе оценки таких субъективных факторов, как потакание, сочувствие или злонамеренность, означает безответственное отношение к самой оценке, к компании и к подчиненным. Только благодаря научно обоснованным критериям и объективной оценке подчиненных результаты оценки смогут вызвать у них искреннее признание.