Начните с людей. Как управлять задачами через доверие и мотивацию

Глава 3. Общие решения и распределение работы

20. Превращайте свои решения в коллективные решения

Во многих компаниях при принятии важных решений обычно участвуют только руководитель и несколько высших руководителей, а иногда даже только сам руководитель. Такой подход к принятию решений часто сопряжён с рисками, поскольку информация, которой располагает отдельный человек или небольшая группа лиц, ограничена, что приводит к недостаточной тщательности и продуманности решений; если неправильно оценить будущие изменения ситуации, легко принять ошибочное решение.

Учитывая недостатки принятия решений исключительно руководителем или небольшой группой высшего руководства, компании следует заменить индивидуальное принятие решений коллективным, а авторитарный подход — демократическим, вовлекая в процесс принятия решений больше сотрудников. Благодаря объединению идей и совместным усилиям можно обнаружить проблемы, которые невозможно решить в одиночку, и найти решения для тех проблем, которые невозможно обнаружить самостоятельно.

Однако коллективное принятие решений также может повлечь за собой ряд проблем, таких как затягивание процесса принятия решений, бесконечные обсуждения без принятия окончательного решения и даже отклонение мнения руководителя, что ставит его в неловкое положение, и т. д. Однако эти проблемы не являются следствием ошибок самого принципа, а вызваны ненадлежащим применением на практике. Если при коллективном принятии решений уделять внимание следующим аспектам, можно устранить недостатки, связанные с этим подходом:

(1) Ограничить тему и принимать только одно решение за раз

При каждом принятии решения должна быть четко сформулирована тема. Необходимо донести до участников свое видение цели, указать им направление, предложить идеи, чтобы участники не отклонялись от темы при обсуждении и не зацикливались на мелочах, что приводит к потере времени.

(2) Урегулируйте споры, ориентируясь на суть дела, а не на личности

В процессе принятия решений различные подразделения и отдельные лица могут иметь разные точки зрения на один и тот же вопрос, поэтому они часто высказывают разные мнения со своих позиций, и споры в этом случае неизбежны. Руководитель должен четко дать понять: все споры при принятии решений касаются конкретных вопросов, а не личностей, и следует избегать эмоциональных дискуссий. В случае споров руководитель должен обеспечить координацию действий, чтобы не допустить их обострения и возникновения конфликтов.

(3) Для принятия окончательного решения лучше всего руководствоваться принципом «меньшинство подчиняется большинству»

При принятии коллективных решений, когда мнения и идеи расходятся, руководителю лучше всего руководствоваться принципом «меньшинство подчиняется большинству» при вынесении окончательного решения. Если руководитель не будет так поступать, а будет принимать решения, противоречащие мнению большинства, и это будет повторяться слишком часто, то в дальнейшем, даже участвуя в процессе принятия решений, сотрудники перестанут активно высказывать свои отличные от общего мнения точки зрения. Они будут думать: «В любом случае, если я выскажу свое мнение, это будет бесполезно — руководитель не придаст этому значения и не прислушается ко мне, так что лучше я просто промолчу». В результате коллективное принятие решений утратит свою первоначальную роль.

В процессе коллективного принятия решений руководитель может высказать свои мысли, а затем выслушать предложения и рекомендации всех участников, в конечном итоге превратив своё решение в коллективное. Благодаря этому сотрудники чувствуют себя вовлечёнными в процесс принятия решений, что повышает их мотивацию при их выполнении.

21. Только давая другим возможность заработать, можно заработать самому

Цель ведения бизнеса — зарабатывать деньги, но как только речь заходит о выгоде, эгоистичная природа человека проявляется в полной мере. Сколько людей, вступая в деловое сотрудничество, в итоге из-за конфликтов по поводу распределения прибыли превращают друзей в врагов? Сколько предпринимателей, не желая пойти на небольшие уступки в вопросах прибыли, вызывают недовольство партнеров и в конечном итоге прекращают с ними сотрудничество? На самом деле те, кто действительно добивается больших успехов, никогда не скупятся на мелочах; напротив, они понимают простейшую истину: только давая возможность другим заработать, можно заработать самому.

В те времена, когда бизнес Ху Сюэяна в сфере денежных операций разросся, он начал обращать внимание на речную перевозку грузов. Однако выход на этот рынок означал отбирать хлеб у других участников этой отрасли, что легко могло вызвать их недовольство. Даже если конкуренты опасались его экономической мощи и политических связей, сдерживая гнев и не высказывая его вслух, нельзя было гарантировать, что за спиной они не будут прибегать к подлым уловкам, чтобы подставить его. Поэтому Ху Сюэянь решил принять меры, чтобы успокоить конкурентов. Как он это сделал?

Ху Сюэянь знал, что у этих торговцев был небольшой капитал и слабые финансовые основы, поэтому он сам предложил предоставить им ссуды, чтобы они могли закупать зерно в сельской местности, причём половину расходов он брал на себя. Таким образом, Ху Сюэянь привлек на свою сторону менее состоятельных конкурентов, позволив им спокойно вести свой бизнес. В то же время он мог получать часть прибыли от ссуд и перевозок. Конечно, самое главное заключалось в том, что это обеспечивало стабильность на рынке зерна во всём регионе Цзянсу и Чжэцзян.

Поэтому на первый взгляд, Ху Сюэянь заработал меньше, но на самом деле он не только завоевал хорошую репутацию, но и прочно взял под контроль тех торговцев, у которых было меньше ресурсов — можно сказать, что он убил сразу трех зайцев одним выстрелом.

Существует очень популярная пословица: «В первой половине ночи думай о себе, во второй — о других ». В бизнесе нужно часто задаваться вопросом: почему другие готовы с тобой сотрудничать? Если они не зарабатывают на этом, как ты можешь заставить их сотрудничать с тобой? Поэтому чтобы что-то получить, сначала нужно что-то дать — в этом и заключается мудрость принципа «отдавать, чтобы получить».

Кто-то однажды спросил «маленького гиганта» Ли Цзекая: «Ваш отец (Ли Ка-шинг) научил вас каким-нибудь секретам успешного заработка?» Ли Цзекай ответил, что отец не учил его секретам заработка, а лишь некоторым принципам поведения. Говорят, Ли Ка-шинг однажды сказал Ли Цзекаю: «Когда ты сотрудничаешь с другими, если тебе полагается семь частей прибыли — это разумно, восемь частей — тоже нормально, то в итоге тебе достаточно шести частей».

Смысл слов Ли Ка-чена очевиден: нужно дать другим заработать чуть больше. Многие знают, что сотрудничество с Ли Ка-ченом выгодно, поэтому готовы с ним работать. Представьте себе: хотя он и получает только шесть частей, но теперь с ним сотрудничает на 100 человек больше — сколько же он в итоге получает? Если бы он каждый раз брал восемь частей, не позволяя другим заработать чуть больше, то 100 партнеров, возможно, превратились бы в 5, и в результате проиграл бы он сам. Поэтому смотрите на вещи в долгосрочной перспективе: только позволив другим заработать, вы сами сможете заработать.

Руководители должны твердо помнить: стремление к максимизации коммерческой прибыли не означает эксплуатацию конкурентов и не означает угнетение сотрудников; нет необходимости везде загонять других в тупик. Напротив, для укрепления и построения стабильных деловых отношений при необходимости нужно научиться жертвовать частью своих интересов в обмен на доверие и расположение других — только так можно непрерывно приумножать богатство.

22. Человек, следующий принципу «золотой середины», — самый влиятельный человек в мире

Когда речь заходит о «золотой середине», у большинства людей возникает следующий образ: трусливый и робкий человек, всегда кивающий и соглашающийся со всем, не желающий никого обидеть, постоянно думающий о самосохранении, не имеющий собственного мнения, действующий без принципов и стремящийся быть «хорошим парнем». На самом деле это заблуждение. Так называемое «золотое сечение» — «средина — это правильный путь мира; обыденность — это закон мира» — означает, что люди, опираясь на законы развития вещей и объективные факты, уравновешивают различные выгоды и убытки, а также конфликты, тем самым достигая правильного понимания вещей. В этом смысле путь «золотого сечения» — это научный подход к жизни, следующий «Дао» и «правилам».

Однажды ученик Конфуция Цзыгун спросил его: «Кто из этих двух людей — Цзычжан и Цзыся — более добродетелен?» Конфуций ответил: «Цзычжан немного переборщил, а Цзыся, напротив, не дотягивает». Цзыгун продолжил: «Значит, Цзычжан все-таки лучше?» Конфуций сказал: «Перебор — то же самое, что недостаток».

С точки зрения Конфуция, чрезмерность и недостаточность равносильны. «Чрезмерность — то же, что и недостаточность» — это конкретное требование, которое конфуцианцы предъявляют к следованию Пути Срединности. Истинная Срединность означает высокие нравственные качества, безупречный характер, беспристрастность, а также сочетание твердости и мягкости в характере — мягкость, подобную воде, но обладающую силой, способной пробить камень каплей. Истинный «путь середины» означает высокую нравственность и великодушие, подобные безграничной широте неба и земли, при этом не отрываясь от взглядов людей. Такой человек обладает как добродетелями неба и земли, так и заслугами человеческого согласия; он — самый мудрый и просвещённый человек под небом. Поэтому некоторые говорят, что человек, следующий «пути середины», — самая выдающаяся личность.

Конфуций однажды сказал: «Срединный путь — это высшее достижение! Но редко кто из людей способен долго следовать ему». Это означает, что срединный путь — высшая добродетель, но лишь немногие способны долгое время следовать ему. Многие не понимают истинного смысла «Срединного пути»; даже люди, занимающие высокие посты, не имеют правильного представления о нем и не умеют действовать в соответствии с его принципами. Это находит множество подтверждений в сфере предпринимательства и управления. Например, некоторые предприятия часто прикрываются привлекательной оболочкой реформ и инноваций, открыто проникают в рынок, а когда приходит время осознать ситуацию, обнаруживают, что нанесли предприятию огромный ущерб, и сожалеть уже поздно.

Группа «Циньчи» из провинции Шаньдун два года подряд становилась «королём» рекламных аукционов в прайм-тайм на Центральном телевидении (CCTV), и её конкурентная стратегия относится к категории «излишеств». Выбранная ею стратегия развития заключалась в массовой рекламной кампании, ради которой она не жалела средств, чтобы завоевать звание «короля» рекламных аукционов на ЦТВ; рекламный бюджет в какой-то момент превысил 20 % бюджета доходов. Именно благодаря частым появлениям вина «Циньчи» на ЦТВ оно быстро превратилось из никому не известного регионального бренда в всемирно известный бренд, а объемы продаж стремительно выросли.

Однако в других звеньях цепочки создания стоимости группа «Циньчи» не внесла соответствующих улучшений, и односторонний упор на рекламу привёл к тому, что способность «Циньчи» противостоять рискам оказалась крайне слабой. В ходе тайного расследования журналисты выяснили, что «король аукционов» «Циньчи», не способный нарастить объемы производства, был вынужден закупать разливной алкоголь в провинции Сычуань и других регионах, доставлять его в Шаньдун, где проводил купажирование, а затем наклеивать этикетки «Циньчи» и продавать продукцию. После того как СМИ обнародовали эти факты, выручка «Циньчи» резко сократилась. Вскоре «король аукционов» «Циньчи» пришел в упадок.

Для руководства компании «нестандартные ходы», безусловно, выглядят эффектно, но они не всегда приносят победу, а даже если и приносят, то как долго удастся удержать преимущество? Следует помнить, что цепочка создания стоимости компании похожа на ладонь человека: хотя пять пальцев имеют разную длину, у каждого из них есть своя роль. Средний палец самый длинный, но он не должен слишком сильно превосходить остальные по длине, иначе как он сможет эффективно взаимодействовать с остальными четырьмя пальцами? При неверном подходе он даже может легко сломаться.

По той же логике, если компания применяет нестандартные ходы лишь в одном аспекте цепочки создания стоимости, не получая поддержки со стороны других аспектов, она не сможет достичь желаемого результата, и в конечном итоге это неизбежно нанесет ущерб всей компании. Президент Lenovo Group Лю Чуаньчжи однажды сказал: «Предприниматель — не азартный игрок. Азартный игрок не думает о последствиях, а предприниматель должен действовать в пределах своих возможностей». Поэтому только применяя нестандартные ходы на основе принципа «золотой середины» можно действительно достичь цели «победы», и только такая победа будет долговечной.

Для руководителей предприятий придерживаться управленческой стратегии, основанной на принципе «золотой середины», означает находить баланс между несколькими аспектами: во-первых, между институциональным управлением и человекоцентричным подходом — нельзя ни чрезмерно поощрять управление, основанное на личных связях, ни управлять предприятием исключительно с помощью холодных институциональных правил; во-вторых, необходимо сбалансировать отношения между личностным ростом, развитием предприятия и социальной ответственностью, не пренебрегая интересами сотрудников и социальной ответственностью в погоне за прибылью;в-третьих, необходимо скоординировать долгосрочную стратегию предприятия и краткосрочные цели, смотря в будущее и одновременно опираясь на настоящее.

23. Необходимо ясно видеть общие тенденции и настроения людей

Между руководителем предприятия и исполнителем на самом деле нет естественной границы, поскольку они взаимосвязаны, но если все же необходимо провести разграничение, то их главное отличие заключается в стратегическом видении: руководитель должен быть дальновидным и являться выдающимся стратегом, а исполнитель — стоять твердо на земле и быть выдающимся практиком. Если руководитель не обладает дальновидностью, то по сути он не может считаться полноценным руководителем.

В эпоху, когда информация меняется в мгновение ока, а наука, экономика и культура развиваются стремительными темпами, если руководитель предприятия не способен смотреть дальше, чем его сотрудники, и не обладает даром предвидения, ему будет трудно разработать стратегию развития, соответствующую общей тенденции, и предприятие вряд ли сможет обеспечить себе долгосрочное развитие. И наоборот, если руководитель обладает даром предвидения, глубоко понимает суровую реальность и точно предсказывает будущее, развитие предприятия пойдет гораздо гладче.

Летом-осенью 1990 года над Сахарой появились американские десантники, а в следующем году официально разразилась война в Персидском заливе. В то время люди вообще не связывали войну в Персидском заливе с китайской судоремонтной отраслью, но У Гочжи — руководитель Шанхайского завода по ремонту зарубежных судов — смело выдвинул точку зрения: «Персидский залив недалеко от нас». Почему У Гочжи считал, что война в Персидском заливе имеет отношение к развитию компании? Давайте посмотрим на его анализ: начало войны в Персидском заливе неизбежно повлияет на добычу нефти, а резкое сокращение объёмов добычи нефти, в свою очередь, обязательно отразится на нефтеперевозочной отрасли Гонконга, что приведёт к резкому снижению объёмов ремонта гонконгских судов на материке, от чего, естественно, пострадает и Шанхайский завод по ремонту зарубежных судов.

Исходя из этого, У Гочжи без промедления скорректировал стратегию ведения бизнеса и принял решение освоить новые рынки. У Гочжи рассматривал компанию в контексте международной арены и разрабатывал стратегию развития предприятия на основе анализа изменений в мировой политической и экономической обстановке. Именно благодаря его дальновидности компания не пострадала от войны в Персидском заливе; напротив, её дела шли всё лучше и лучше, в то время как бизнес конкурентов после войны в Персидском заливе постепенно пришел в упадок.

Один западный мастер менеджмента однажды сказал: «Если руководитель не может предвидеть будущее или не желает этого делать, то его будут считать лишившимся этических принципов». Из этого видно, насколько важна дальновидность для руководителя. Чтобы повысить свою стратегическую дальновидность, руководитель, во-первых, должен научиться понимать законы развития явлений; во-вторых, развивать проницательность и творческий потенциал; и, в-третьих, научиться смотреть на мир с точки зрения всеобщей взаимосвязи — только так можно рассматривать объективный материальный мир как единую взаимосвязанную систему.

Руководитель, обладающий даром предвидения, часто способен ясно видеть общие тенденции развития, и такие руководители, как правило, обладают особым шармом. Они принимают стратегические решения, которые находят отклик в сердцах людей, что пробуждает у сотрудников энтузиазм к их выполнению, объединяет их вокруг дальновидной стратегии, позволяет всем действовать как единое целое и, таким образом, максимально раскрыть потенциал команды.

24. Соблюдение обещаний — главный принцип лидера

Честность и верность обещаниям — это основа поведения в жизни и фундамент для создания бизнеса и процветания страны. С древних времён и до наших дней существует бесчисленное множество пословиц и поговорок о честности и верности обещаниям, например: «Слово — закон, дело — результат», «Слово, однажды сказанное, не отменить ни за что» и так далее. В выражении «Лучше получить одно обещание Цзи Бу, чем тысячу лиан золота» мы видим ценность честности и верности обещаниям. Честность и верность обещаниям — это неоценимое богатство как для человека, так и для предприятия, огромный нематериальный актив. Только придерживаясь пути честности и верности обещаниям, владелец предприятия или руководитель компании сможет сплотить коллектив и обрести надежду на то, что его предприятие станет крупным и сильным.

Для руководителя предприятия соблюдение обещаний выражается в том, чтобы выполнять то, что обещано, быть последовательным в словах и поступках, а также оставаться искренним и открытым. Только так руководитель сможет завоевать авторитет в глазах подчинённых и заслужить их доверие. Только доверяя руководителю, подчинённые будут решительно выполнять его решения и сплочённо прилагать усилия на благо предприятия.

В «Книге Шан-цзюня» записана история о реформах Шан-ян:

В начале проведения реформ в государстве Цинь, чтобы продемонстрировать свою решимость и укрепить авторитет правителя, Шан Ян сделал следующее: он приказал поставить бревно у южных ворот столицы, а затем обратился к собравшимся людям со словами: «Тот, кто перенесет это бревно от южных ворот к северным, получит награду в 50 золотых». Большинство людей не верили в такую удачу; они опасались, что обещание Шан Яна — пустые слова, и поэтому никто не хотел переносить этот брусок.

И вот, пока все сомневались и колебались, один мужчина в расцвете сил взвалил бревно на плечи и пронес его от южных ворот до северных. После этого, под ожидающими взглядами толпы, Шан Ян выполнил своё обещание и тут же наградил того мужчину 50 золотых. Увидев эту сцену, люди поверили словам Шан Яна. С тех пор, когда Шан Ян вводил новые законы, люди добровольно их соблюдали.

Японский «бог бизнеса» Коносуке Мацушита был человеком, который придавал огромное значение честности и добросовестности. Он считал, что честность и добросовестность являются залогом успеха в ведении бизнеса и секретом успешных продаж. Он однажды сказал: «Если вы хотите порадовать клиентов, вы должны покорить их честностью и добросовестностью, дать им увидеть вашу искренность, и тогда ваши способности в сфере продаж непременно повысятся». Поэтому лидер обязательно должен создать себе имидж человека, держащего слово, и поддерживать свою честность и добросовестность.

Если обычный человек не соблюдает обещания, это сказывается лишь на его собственном имидже и межличностных отношениях. А если руководитель предприятия не соблюдает обещания, это сказывается на имидже всего предприятия и подрывает доверие к нему со стороны сотрудников, клиентов и партнеров. Соблюдение обещаний руководителем предприятия напрямую влияет на успех или провал предприятия.

25. Предоставьте подчинённым больше полномочий

В эпоху правления императора Канси сын Чжэн Чэнгуна, Чжэн Цзин, воспользовавшись тем, что У Сангуй, Гэн Цзинчжун и Шан Чжисинь один за другим подняли восстание против династии Цин, возглавил армию, переправился через Тайваньский пролив и захватил Цюаньчжоу, Чжанчжоу, Вэньчжоу и другие города. Когда весть об этом дошла до императорского дворца, император Канси как раз занимался стрельбой из лука в парке Чанчунь вместе с несколькими принцами. Услышав военный доклад, он лишь сказал: «Понял», — и продолжил учить принцев стрельбе из лука.

Вскоре поступило очередное военное сообщение о том, что войска Чжэн атакуют Тайчжоу. Неожиданно для всех, Канси вновь отреагировал сдержанно: «Понял». Ещё через некоторое время пришло очередное сообщение: весь Тайчжоу пал. Даже в этой ситуации Канси по-прежнему не терял самообладания и продолжал руководить тренировкой принцев по стрельбе из лука.

Царевичи не смогли сдержать нервов: они отложили луки и стрелы и просили Канси издать указ, позволяющий им возглавить войска и отбить захваченные территории. Канси оставался невозмутимым: он велел царевичам продолжать тренировку по стрельбе из лука, и те не осмелились ослушаться его приказа. Только вернувшись во дворец, Канси сказал принцам: «Пекин находится за несколько тысяч ли от Фуцзяня, и на передачу новостей уходит время. Если я слепо прикажу вам отправиться туда, к моменту вашего прибытия ситуация на месте уже изменится. Я не издал указ, чтобы предоставить губернаторам и провинциальным управляющим больше полномочий и дать им возможность самостоятельно принимать меры по защите своих территорий». Принцы вдруг всё поняли.

Вскоре «Восстание трёх фань» было подавлено, Тайчжоу был отвоёван, а войска Чжэн ушли из района Фуцзяня и вернулись на Тайвань.

Принципы управления предприятием и государством одинаковы: руководитель должен доверять подчинённым и наделять их более широкими полномочиями. Стоит отметить, что многие руководители считают «наделение полномочиями» и «делегирование полномочий» синонимами, что на самом деле является неправильным пониманием сути «наделения полномочиями». В чём же заключается разница между этими двумя понятиями?

Под делегированием понимается передача руководителем части работы или относительно менее важных задач подчиненным для самостоятельного выполнения, тогда как предоставление полномочий означает снятие ограничений с подчиненных, что позволяет им самостоятельно принимать решения, свободно проявлять свои умственные способности и выполнять работу максимально эффективно. Относительно различия между этими понятиями профессор Гарвардского университета Куин Миллер считает: ««Расширение полномочий» описывает стиль управления, по смыслу очень близкий к делегированию полномочий, но если дать строгое определение, то «расширение полномочий» означает, что подчиненные получают право принимать решения и действовать самостоятельно; это подразумевает, что у уполномоченных лиц есть значительная степень автономии и независимости. Расширяя полномочия других людей, руководитель не теряет свою власть, а, напротив, усиливает её, особенно когда вся организация начинает работать более эффективно».

По сравнению с делегированием полномочий, наделение полномочиями отражает большую терпимость и доверие руководителя к подчинённым. Ученый-менеджер Миллер однажды сказал: «Делегирование полномочий требует от руководителя доверия к подчиненным в том, что они выполнят работу и достигнут результатов без его вмешательства. На практике управление с делегированием полномочий гораздо сложнее, чем кажется. Руководитель, способный делегировать полномочия, — это человек, избавившийся от беспокойства; он не будет, с одной стороны, передавать полномочия, а с другой — с тревогой переживать, что дело не будет выполнено должным образом, что его обвинят и ему придется искать способы исправить ситуацию».