От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

Известный американский футуролог Джон Нейсбит ещё в 1983 году смело предсказал: «Мы уже вошли в экономическое и социальное общество, основанное на создании и распределении информации». Компания — это клетка экономического и социального общества, живой организм, и единственный способ предотвратить «затупление центральной нервной системы» — это обучение.

(2) Развитие нестандартного мышления

Посредственный генеральный директор думает так: только усердная работа и самоотверженный труд могут принести прибыль. А выдающийся генеральный директор думает так: вести бизнес — значит выбрать жизнь, в которой каждый день не удается хорошо выспаться; днём ты решаешь проблемы, задействуя переднюю часть мозга, а ночью — заднюю.

Известный эксперт по успеху Наполеон Хилл считает: «Если вы хотите разбогатеть, вам нужно думать — думать самостоятельно, а не слепо следовать за другими. Самый большой актив богатых людей — это их способ мышления, отличающийся от мышления других». Чтобы разработать отличную стратегию развития, необходимо много думать: размышление — это единственный выход, постоянное самосовершенствование; в противном случае конкуренция вытеснит нас.

(3) Следить за развитием новейших технологий в мире

Чтобы компания могла сохранить устойчивый успех и обеспечить себе стратегическое преимущество, ей необходимо отслеживать развитие технологий и постоянно обновлять свои знания. Сегодняшнее общество — это эпоха конкуренции знаний, и растущее конкурентное давление заставляет генеральных директоров осознавать, что недостаточно просто заниматься управлением — необходимо также следить за новейшими достижениями в области технологий. Какие технологии усовершенствовались, какие вышли на лидирующие позиции, какие новые продукты появились на рынке — все это должно находиться в центре внимания руководителей.

[Размышления об управлении]

Ян Юаньцин отмечает, что для растущей компании чрезвычайно важны три фактора: стратегическое видение, ключевые конкурентные преимущества и рациональное распределение ресурсов в глобальном масштабе. Он уделяет особое внимание стратегическому видению, считая, что растущая компания должна ставить перед собой амбициозные цели и одновременно постоянно корректировать свое стратегическое видение в соответствии с требованиями окружающей среды и развития.

Ошибка в принятии решений — самая большая ошибка

Одно из исследований показывает, что во многих отраслях Китая наблюдается «правило третей», то есть 1/3 компаний получают прибыль, 1/3 остаются на плаву, а 1/3 терпят убытки. При этом в некоторых отраслях с чрезмерной конкуренцией доля убыточных предприятий значительно превышает пропорции «правила третей».

Глубинные причины убыточности можно обобщить словами предупреждения компании «Рэнд», лидера американской консалтинговой индустрии: из 1000 крупных предприятий, обанкротившихся в мире, 85 % потерпели крах из-за неосторожных решений руководства.

Для частных компаний ошибки в принятии решений являются самой серьёзной ошибкой. Поскольку это «голова» всего процесса: если «голова» пошла не в ту сторону, ситуацию трудно исправить, и всё идёт наперекосяк. Как же генеральному директору избежать серьёзных ошибок при принятии решений?

(1) При принятии решений должны быть четко сформулированы цели

Предпосылкой принятия решения является наличие четкой цели, ясности проблемы и четко сформулированной задачи. Только в таких условиях возможно принятие решения. Решение принимается либо для решения какой-либо проблемы, либо для достижения определенной цели. Сложность принятия решения заключается в неясности цели, которая зачастую приводит к нерешительности при выборе варианта. Если цель решения четко сформулирована, то, исходя из требований этой цели, лицо, принимающее решение, без колебаний выберет тот вариант, который лучше соответствует поставленной задаче.

(2) Выбор из нескольких вариантов — важный принцип научного принятия решений

При принятии решения должно быть несколько реалистичных альтернативных вариантов; если есть только один вариант, его невозможно сравнить с другими, и нет возможности выбора — его можно только принять. Поэтому выбор из нескольких вариантов является важным принципом научного принятия решений. Сравнение и выбор позволяют укрепить уверенность в процессе реализации решения: при возникновении проблем можно быть уверенным в правильности выбранного варианта, поскольку ранее он был проанализирован, сравнен и оценен; если же проблемы возникают только в процессе выполнения, можно продолжать прилагать усилия для преодоления трудностей и продолжать реализацию решения.

(3) При принятии решений необходимо проводить анализ и сравнение вариантов

При принятии решения следует проводить анализ и сравнение вариантов, осуществляя комплексный анализ и оценку каждого из них, сравнивая их преимущества и недостатки, чтобы иметь четкое представление о ситуации. Зачастую ошибки в принятии решений возникают из-за отсутствия четкого представления о ситуации и слепого принятия решений, что лишает процесс принятия решений рационального осмысления и взвешивания всех «за» и «против».

[Управленческие размышления]

Принятие решений — это процесс рационального, субъективного анализа и суждения, то есть на него влияют различные субъективные факторы. Поэтому вполне нормально, что разные люди приходят к разным решениям по одному и тому же вопросу. Руководитель должен уметь, основываясь на мнениях всех сторон, анализировать, оценивать и принимать правильные решения.

Ни в коем случае не пренебрегайте стратегической дифференциацией

«Отец конкуренции» Майкл Портер, обсуждая конкурентные стратегии, рассказал историю об одном индейском племени:

В районах проживания коренных народов Канады жили несколько индейских племен, которые жили за счёт охоты. После длительной борьбы за выживание в итоге осталось только одно индейское племя.

Причина, по которой именно это племя выжило, весьма «забавная»: другие племена перед охотой сначала анализировали прошлый успешный опыт, выбирали направление, где вероятность добычи была наибольшей, и только потом отправлялись на охоту; а это племя, напротив, увлекалось суевериями: они приглашали шамана, который сжигал кости оленя и по узорам на костях определял направление охоты.

Хотя этот подход и был ненаучным, племя «по счастливой случайности» избежало «стратегического сближения» с другими племенами, уклонилось от конкуренции, реализовало «стратегическую дифференциацию» и в конечном итоге выжило, завоевав более обширный «рынок».

Чтобы добиться успеха и совершить великие дела, необходима стратегия. Однако одной стратегии недостаточно: чтобы выделиться из общей массы, компания должна либо реализовать стратегическую дифференциацию, либо опередить конкурентов в стратегическом плане; в противном случае, слепо подражая другим и плывя по течению, она лишь потеряет себя в стаде и станет добычей стаи волков.

[Уроки управления]

Майкл Портер считает, что суть стратегии заключается в позиционировании, интеграции и создании конкурентных преимуществ, что в конечном итоге позволяет компании стать неповторимой и уникальной. Как предприниматели, так и компании определённого масштаба должны как можно скорее разработать собственную стратегию дифференциации, чтобы выжить в будущей рыночной конкуренции.

Четкое направление, сосредоточенность на цели

Стратегические проблемы стоят перед компаниями любого размера — будь то крупные, средние или малые. Если вчера компания могла постепенно превратиться из головастика в лягушку, опираясь на собственные поиски руководителя, то сегодня это уже невозможно: времени нет, а возможностей больше не осталось.

Для развития компании необходима четкая и целенаправленная стратегия; нельзя слепо мчаться вперед. Многие компании, заработав деньги, теряют четкость стратегии, а это неизбежно приводит к сложностям и неопределенности на всех уровнях, в результате чего они теряют направление развития и выбывают из рыночной конкуренции.

Неоспоримым фактом является то, что из компаний, входивших в список «Fortune 500» более десяти лет назад, к сегодняшнему дню почти 40 % исчезли с рынка. Такие компании, как DuPont, Shell, Siemens, Kodak и General Electric, смогли дожить до наших дней благодаря своим секретным «оружиям» успеха, но у них есть одна общая черта — это дух сосредоточенности.

Если кратко сформулировать законы развития предприятия и ведения бизнеса, можно сказать следующее: только специализируясь, можно достичь совершенства; только достигнув совершенства, можно добиться успеха; только добившись успеха, можно стать сильным; только став сильным, можно стать крупным; только став крупным, можно обеспечить долгосрочное существование. Только обладая духом сосредоточенности в стратегическом плане, предприятие может точно определить свои точки прибыли на сложном и многогранном рынке и всегда делать правильные вещи.

Поэтому ведя компанию вперёд, генеральный директор должен очень чётко формулировать стратегию: что нужно делать, чего не следует делать, в чём компания сейчас сильна — всё это необходимо ясно донести до сотрудников, чтобы каждый знал, как ему действовать.

[Управленческие размышления]

Деловая деятельность сложна и изменчива, поэтому от лиц, принимающих решения, требуется принцип сосредоточенности, чтобы гарантировать, что выдающийся бизнес-план будет действительно реализован. Стратегия — это направление; если направление неясно, можно сбиться с пути; если не сосредоточить усилия на одном направлении, ресурсы предприятия будут рассеяны, и сформировать конкурентное преимущество будет невозможно.

Стратегия должна соответствовать корпоративной культуре

Практика всех успешных компаний мира доказывает: для устойчивого развития и достижения максимального успеха компании необходимы как стратегия, так и корпоративная культура — ни одна из них не может быть упущена.

Компания «Нокия», преобразовавшаяся из предприятия по производству целлюлозы в современного производителя средств связи, пережила коренные изменения как в стратегическом направлении, так и в корпоративной культуре. Её успех объясняется идеальным согласованием стратегии и культуры.

Как же, собственно, следует согласовывать стратегию и культуру? Мы можем рассмотреть это с следующих аспектов:

(1) «Жесткая» стратегия и «мягкая» культура: одно неотделимо от другого

Стратегия без культурной поддержки лишена духа и души, и предприятию будет трудно развиваться в долгосрочной перспективе; культура без стратегического руководства становится «водой без источника», лишенной целей и стремлений, и ее движущая сила не может сохраняться долго. Иными словами, стратегия должна быть тесно согласована с культурой, чтобы обеспечить ее планомерную реализацию и эффективное продвижение; в противном случае возникнут серьезные проблемы.

(2) Стратегия — это дамба, а культура — вода

Стратегия носит жесткий характер — это выбор, основанный на стадии развития отрасли и состоянии собственных ресурсов предприятия. Стратегия подобна дамбе: при наличии прочной дамбы предприятие может, руководствуясь стратегией, собрать в себе мощную силу. Культура же представляет собой своего рода психологический договор, по своим свойствам напоминающий речную воду — мягкую и текучую. Иногда речная вода может бушевать, размывая дамбу и даже приводя к ее прорыву. Поэтому при разработке стратегического плана необходимо формировать благотворную корпоративную культуру, своевременно устраняя из неё негативные факторы, чтобы обеспечить прочное и устойчивое осуществление корпоративной стратегии.

(3) Корпоративная культура должна поддерживать стратегию в мельчайших деталях

Стратегические направления сводятся к трём: низкие затраты, дифференциация и фокусировка. Ключевым моментом является то, как корпоративная культура играет свою роль в процессе реализации стратегии. Поэтому корпоративная культура должна быть детализирована и пригодной для практического применения, чтобы поддерживать реализацию корпоративной стратегии. Только в этом случае стратегия сможет через культуру укорениться в управлении предприятием, принести реальные результаты и достичь успеха.

Однажды проект, над которым одна из исследовательско-разработческих групп компании «Гранс» работала в течение длительного времени, не был одобрен, и согласно правилам компания не могла выплатить ей вознаграждение. Однако руководитель пригласил членов этой группы на ужин в частном порядке, что не нарушило корпоративных правил, но при этом утешило и воодушевило всех. Такая корпоративная культура является одной из форм поддержки корпоративной стратегии.

[Управленческие размышления]

Стратегия без поддержки культуры лишена духа и души, и предприятию будет трудно развиваться в долгосрочной перспективе; культура без стратегического руководства становится «водой без источника», лишенной целей и стремлений, и ее движущая сила не может сохраняться долго. Поддержка стратегии со стороны корпоративной культуры в конечном итоге реализуется через личный пример руководства и сотрудников, поэтому, если каждый будет больше думать и вкладывать больше усилий, сформируется хорошая культура.

Всегда быть готовым к «невозможному»

У Уэлча была такая привычка: когда подчиненные докладывали ему о рабочих показателях на следующий год, он говорил им: «Умножьте ваши цели на 2, а потом приступайте к делу!»

Стремление к «невозможным» целям имеет огромное значение для компании: оно побуждает сотрудников работать усерднее и делает компанию по-настоящему выдающейся. Это ясно видно на примере компании «Форд».

В те времена Генри Форт, стремясь улучшить характеристики автомобилей, решил создать двигатель с восемью цилиндрами. В то время это казалось практически невозможным, но Генри Форт был твердо настроен заставить инженеров достичь этой «невозможной» цели.

Независимо от того, какие аргументы приводили конструкторы, Генри Форд настаивал: «Вы должны изготовить этот двигатель во что бы то ни стало. Работайте, пока не добьётесь успеха, сколько бы времени это ни заняло». Вдохновлённые этой казавшейся невозможной целью, все сотрудники были вынуждены направить весь свой ум и силы на разработку 8-цилиндрового двигателя.

Прошел год, и инженеры сообщили Форду: «Еще осталось много нерешенных ключевых проблем».

Форд по-прежнему настаивал: «Продолжайте работать, мы обязательно создадим этот двигатель — это наша цель».

В конце концов инженеры нашли секрет и успешно изготовили 8-цилиндровый двигатель. Более того, в процессе непрерывного стремления к высоким целям у сотрудников сформировался дух постоянного прогресса и преодоления трудностей.

Как сказал основатель «Моторола» Голувин: «Иногда мы должны действовать, опираясь на веру в то, что некоторые важные вещи, хотя и не поддаются доказательству, все же можно осуществить».

Потенциал человека безграничен, и порой люди сами не подозревают, насколько он велик и каких высоких целей они способны достичь. Поэтому только тогда, когда люди ставят перед собой «невозможные» цели, их потенциал раскрывается в полной мере, и эти «невозможные» цели, как правило, достигаются. Таким образом, лидеры должны ставить амбициозные цели, чтобы раскрыть максимальный потенциал сотрудников, что в конечном итоге приведет к стремительному росту показателей компании.

Конечно, некоторые «невозможные» цели действительно трудно достичь. Однако даже если цель не будет достигнута, лидер должен понимать, что результат всё равно будет намного лучше, чем при постановке более скромных целей. Кроме того, в процессе достижения этой цели сотрудники приобретают много полезного опыта, значительно повышают свои способности, что имеет большую ценность для развития предприятия.

[Мысли об управлении]

Стратегия ориентирована на будущее и для современного человека представляет собой способ самопревосходства. Поскольку речь идет о превосходстве, в ней неизбежно присутствует множество «невозможных» целей. В таких случаях генеральный директор должен мотивировать всех двигаться вперёд, а когда сотрудники сталкиваются с неудачами, следует поддерживать их позитивным отношением, а не наказывать за недостижение целей.

Стратегия лидерства и стратегия следования

(1) Стратегия лидерства: превосходство над конкурентами за счет уникальности

Как компании найти уникальную стратегию, которая позволит ей выделиться из общей массы? Мастер конкурентной стратегии Портер говорит об этом так: «На мой взгляд, для конкуренции необходима хорошая стратегия. На самом деле конкуренция заключается не в том, чтобы стать лучшим, а в том, чтобы обладать уникальностью».

С стратегической точки зрения конкуренция имеет много аспектов. Предприятию не нужно искать единственное «панацея», а следует найти подходящий для себя подход, чтобы выделиться в отрасли. Если компания будет мыслить таким образом, то конкуренция, с которой она столкнётся, не будет разрушительной и не приведёт к злонамеренному снижению цен. Не следует рассматривать конкуренцию как борьбу за первое место, а как возможность стать неповторимым и уникальным. В этом и заключается «стратегия лидерства».

Компания Microsoft, без сомнения, является лидером в области инноваций в сфере ИТ-технологий. С 1995 года уровень инновационности продуктов Microsoft стабильно держится на уровне выше 71 %. Microsoft демонстрирует широкий взгляд на вещи: одновременно с удержанием и расширением доли рынка программного обеспечения для персональных компьютеров компания вкладывает значительные финансовые и человеческие ресурсы в разработку и продвижение критически важных корпоративных приложений, что позволило ей в условиях жесткой конкуренции сформировать ситуацию естественной монополии в сфере операционных систем для персональных компьютеров.

(2) Стратегия подражания: проверенная философия «второго места»

Компании с относительно слабыми позициями, стремясь как можно быстрее догнать лидеров, часто применяют «стратегию подражания»: выбирают объект для подражания, а затем копируют лидера в таких аспектах, как продукция, ценообразование и даже упаковка. Это хорошая стратегия для слабых компаний, позволяющая им не отставать от лидеров.

В 1999 году, когда была основана компания «Монню», её мощный конкурент «Или» уже занимал доминирующее положение. Как легко ли было слабому новичку создать известный бренд? Более того, конкуренты — это враги: если компания будет становиться всё сильнее и вызовет настороженность соперника, она непременно столкнётся с резким противодействием на рынке. Столкнувшись с такой ситуацией, лидер «Монню» Ню Гэньшэн выдвинул лозунг «Создать второй бренд молочной промышленности Внутренней Монголии», взяв за образец для подражания лидера молочной отрасли — компанию «Или» — и развиваясь, следуя за ней.

У этой стратегии было ещё одно преимущество: она в определённой степени снижала «враждебность» со стороны «Или», что было чрезвычайно важно для только что появившейся на рынке компании «Монню». На первый взгляд, уклонение «Монню» от сильного соперника «Или» могло показаться проявлением слабости, однако на самом деле это стало эффективным средством для быстрого завоевания успеха на рынке. Дело в том, что в то время «Или» как первый бренд молочной промышленности Внутренней Монголии был известен всем, тогда как «кто является вторым брендом» — никто не знал; выдвинув лозунг «создать второй бренд», «Монню» фактически, «внешне» уклоняясь от сильного соперника, в то же время встала на плечи гиганта и оставила других конкурентов далеко позади.

Следует отметить, что стратегия следования за лидером требует точного понимания тенденций, а тенденция — это не то же самое, что мода. Мода подобна волнам в океане: она впечатляет, но быстро проходит, сопровождаясь множеством пузырьков; а тенденция — как прилив: она действует незаметно, но реально и обладает поразительной силой. Некоторые генеральные директора часто путают моду с тенденцией, что приводит к серьезным провалам.

[Управленческие размышления]

Будь то лидерство или следование за лидером — это всего лишь средства, стратегии, основная цель которых заключается в достижении целей развития предприятия. Поэтому при определении стратегического позиционирования генеральный директор должен гибко реагировать на реальную ситуацию в компании, не зацикливаясь на формальностях.

Стратегия фокусирования и стратегия ступенчатого развития

(1) Стратегия фокусирования: внимание — это богатство

Если удастся глубоко укоренить в сознании людей одно слово, символизирующее компанию, то эта компания может добиться огромного успеха. Например: BMW — вождение; Volvo — безопасность. Компания концентрирует суть своей деятельности или особенности в одном слове, и это слово становится фокусом. Как только какое-то слово укоренится в сознании людей, изменить его будет чрезвычайно сложно. В этом и заключается уникальность закона фокуса.

В 1996 году бывший президент Intel Гроув так описал общество будущего: «Во всем мире развернется битва за внимание: тот, кто сможет привлечь больше внимания, станет господствующей силой столетия». Сегодня внимание формирует фокус, внимание формирует экономику, а борьба за внимание формирует конкуренцию — это уже общепризнанная теория и факт.

Необходимо стремиться создавать возможности для привлечения внимания потребителей, однако для компаний, предоставляющих продукты и услуги, первое, по-видимому, всегда можно достичь с помощью денег; для них гораздо важнее создать ценность собственного бренда и превратить себя в центр внимания. Поэтому руководители компаний, помимо щедрых вложений в рекламу, должны уделять больше внимания построению бренда, чтобы их бренд стал центром внимания в отрасли.

(2) Стратегия «лестницы»: видеть не только первое, но и второе, и третье

Невозможность занять первое место на рынке не означает окончательного провала. Ведь когда люди принимают решение о покупке, в их голове всегда существует некий порядок продуктов. Если продукты X, Y и Z соответственно занимают первое, второе и третье места на рынке одного и того же типа, то доли рынка, приходящиеся на X, Y и Z, обычно составляют примерно 4:2:1.Прежде чем приступить к реализации маркетингового плана, компания должна сначала задать себе вопрос: на какой ступени мы находимся в сознании потребителей, или, возможно, нас вообще нет на этой рыночной ступени? Только после этого следует утвердить маркетинговый план, чтобы он соответствовал тому месту, которое компания занимает на данном рынке.

В маркетинге существует понятие «рыночного позиционирования», которое заключается в определении того, на каких «рынках» и в каких «условиях» продавать продукцию компании, а также в выборе целевых групп потребителей: на южных или северных рынках? На прибрежных или внутренних рынках? В городах или в сельской местности? В крупных торговых центрах или в малых и средних магазинах…? Точное рыночное позиционирование позволяет компании занять выгодную ступень, тем самым сохраняя своё конкурентное преимущество.

То же самое касается развития предприятия: точно определить своё место и найти подходящий путь развития гораздо выгоднее, чем стремиться стать так называемым лидером отрасли. Что ещё более важно, применение стратегии «ступенчатого развития» позволяет предприятию уверенно делать каждый шаг, тем самым закладывая прочный фундамент для расширения и укрепления позиций, что является ещё одним проявлением управленческой мудрости.

[Управленческие размышления]

Сегодняшняя рыночная конкуренция вступила в эпоху борьбы за внимание, и в результате появилась «экономика внимания». Руководители предприятий должны научиться привлекать внимание потребителей и клиентов, превращая это внимание в богатство. Если не удается стать центром внимания под прожекторами, то следует применять стратегию «лестницы» и стать победителем на нишевом рынке.

Однонаправленная стратегия и многонаправленная стратегия

(1) Однонаправленная стратегия: специализация, углубление и совершенствование

Однонаправленная стратегия, то есть одностороннее развитие, позволяет компании сосредоточить усилия на специализации, углублении и совершенствовании собственного бизнеса. Концентрируя все финансовые ресурсы, энергию и интеллект на одной области, компания может легко закрепиться на рынке, накопить опыт и сформировать сильную конкурентоспособность.

Несмотря на многочисленные преимущества однонаправленного развития, многие компании сталкиваются с обострением конкуренции в своей основной сфере деятельности, снижением цен и резким сокращением прибыли. Если же придерживаться однонаправленного подхода, это ограничивает масштабы и темпы развития компании, и зачастую возникает ощущение, что развиваться становится всё труднее. Как только потребительские предпочтения на рынке меняются, компании приходится перестраиваться, и по сравнению с компаниями, практикующими диверсификацию, таким компаниям гораздо сложнее пройти процесс трансформации.