От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

(2) Стратегия диверсификации: расти, укрепляться и совершенствоваться

Стратегия диверсификации, то есть ведение разнообразной деятельности, позволяет компании снизить риски. Чем шире сфера деятельности компании, тем выше её способность противостоять рыночным потрясениям. Ещё одним преимуществом диверсификации является возможность массовой подготовки специалистов в различных областях, что способствует росту компании.

Недостатки такого способа расширения заключаются главным образом в следующем: он требует значительных финансовых вложений, а при широком охвате деятельности неизбежно возникает нехватка средств; как только оборотные средства иссякают, компания попадает в затруднительное положение. В то же время, чем дальше компания простирает свои «щупальца», тем больше неизвестных областей она сталкивается, и тем выше вероятность того, что она окажется в «слепой зоне». Именно в связи с этим многие крупные корпоративные группы повсеместно применяют подход, при котором одна отрасль является основной, а деятельность ведется по нескольким направлениям.

Следует помнить, что многие компании терпят неудачу из-за слепой диверсификации. Для выхода в новую отрасль компания должна обладать рядом условий. Однако каждая компания сталкивается с целым рядом ограничений: знания, опыт и доступная информация основных лиц, принимающих решения, и руководителей ограничены; ограничены также финансовые ресурсы, кадровый потенциал и сеть социальных связей компании, что приводит к острому противоречию между этими двумя факторами. Многие компании выходят на новые рынки, не разрешив эту серию противоречий: принимают решения вслепую, не обладая необходимыми знаниями и информацией; начинают проекты вслепую, не имея достаточных финансовых резервов; назначают руководителей вслепую, не имея подходящих кандидатов; и вслепую расширяют свою деятельность за пределы своих возможностей по надзору и контролю. Это очень опасно.

[Управленческие размышления]

Для предпринимателей, стремящихся добиться успеха в нескольких сферах бизнеса, ключевым моментом является правильное управление темпами диверсификации. Однако любые рискованные действия, не учитывающие собственные ресурсы и возможности, чрезвычайно опасны, особенно для китайских предприятий, которые, как правило, обладают слабой устойчивостью к рискам. Поэтому стремясь расширить портфель инвестиций, необходимо убедиться, что имеющиеся активы достаточно прочные; более активный и осторожный подход, предполагающий пошаговое продвижение, является более разумным и надежным.

Приверженность стратегии и корректировка стратегии

С точки зрения долгосрочного развития предприятия приверженность стратегии имеет огромное значение. Зачастую именно упорство приводит к достижению выдающихся результатов. Для компаний, занимающихся одним видом деятельности, следование намеченной стратегии имеет огромное значение.

Не существует «хороших» и «плохих» отраслей: в каждой отрасли есть как высокодоходные, так и убыточные предприятия. Если компания будет придерживаться своего позиционирования и активно продвигать инновации, она всегда сможет найти источники своей конкурентоспособности и преимущества.

Однако для диверсифицированных предприятий, помимо приверженности стратегии, еще более важным является ее корректировка. Дело в том, что если диверсифицированное предприятие не сможет посредством стратегической корректировки отсечь убыточные направления бизнеса, то они, подобно раковым клеткам, будут быстро распространяться и в конечном итоге охватить все сферы деятельности.

Группа «Чунлань» когда-то произвела фурор благодаря производству кондиционеров, но впоследствии пришла в упадок в ходе попытки выхода на автомобильный рынок. Глубокий урок заключается в следующем: президент «Чунлань» Тао Цзяньсин увидел в примере GE будущее диверсификации для предприятий по производству бытовой техники, но не заметил, что GE обеспечивала это будущее за счет постоянных стратегических корректировок. На самом деле GE всегда проводит регулярную оценку состояния и перспектив развития каждого направления бизнеса, а затем, исходя из результатов этой оценки, вносит соответствующие корректировки. Те направления, которые не соответствуют стратегии GE «быть первыми или вторыми», неизбежно подвергаются безжалостному отсеву.

Стратегические корректировки GE всегда руководствуются одним главным принципом: обеспечение здорового функционирования предприятия и стремление к высокому уровню прибыльности. В некотором смысле это неизменная общая стратегия GE, это пример стратегической последовательности.

[Управленческие размышления]

Стратегическая последовательность и стратегическая корректировка являются относительными понятиями, но при этом дополняют друг друга. Генеральный директор должен регулярно оценивать состояние своего бизнеса, постоянно корректировать свои прогнозы в соответствии с развитием отрасли и принимать решительные меры в отношении новых направлений, которые, возможно, не оправдают ожиданий, чтобы таким образом обеспечить долгосрочное процветание компании.

Стратегия скачкообразного развития и стратегия постепенного развития

Скачкообразное развитие — это то, о чём мечтают многие компании, и многие из них включают его в качестве стратегической концепции в свои планы. Скачкообразное развитие имеет множество преимуществ, и его основное значение заключается в том, что с его помощью можно выйти из сложной ситуации и занять выгодное конкурентное положение в процессе «перераспределения сил».

Поэтому при появлении новых технологических, отраслевых и рыночных возможностей компания должна стремиться воспользоваться ими и осуществить скачкообразный рост. Однако следует также учитывать, что такой рост имеет свои условия. Он не только предъявляет высокие требования к техническим возможностям компании и её способности контролировать новые рынки, но и зачастую требует поддержки со стороны широкого спектра сопутствующих условий.

Компании необходимо трезво оценивать ситуацию: с одной стороны, внимательно следить за изменениями и своевременно совершать скачкообразный прорыв, чтобы не отстать; с другой стороны, начинать с текущих задач, действовать постепенно, совершенствовать существующую продукцию, накапливать технологический потенциал и готовиться к скачкообразному развитию.

[Размышления об управлении]

Основатель Alibaba Ма Юнь сказал: «Многие наши ресурсы объединились совершенно случайно, как в романах Цзинь Юна: когда мастерство человека в боевых искусствах достигает определенного уровня, появляется множество возможностей для их объединения». Стратегия «перехода» является усовершенствованием стратегии «постепенного развития», а стратегия «постепенного развития» создает основу для «перехода» предприятия; обе стратегии взаимодополняют друг друга.

Краткосрочная и долгосрочная стратегии

Сложность стратегического позиционирования заключается в том, что всегда приходится выбирать между противоречиями. Например, трудно определиться между стратегией, ориентированной на краткосрочную выгоду, и стратегией, нацеленной на долгосрочное развитие.

Основатель группы «Чжэнтай» Нань Цуньхуэй сказал: «На этапе быстрого развития предприятия перед вами открывается огромный выбор отраслей, а партнеры из самых разных отраслей буквально ломают порог, стремясь наладить сотрудничество. Это легко приводит к произволу в принятии решений». Ведение бизнеса похоже на кипячение воды: вы нагреваете чайник до 99 градусов — остался всего один градус до закипания, — но вдруг вам приходит в голову, что другая вода лучше, и вы бросаете этот чайник, чтобы поставить новый на другую плиту; пока новый чайник не закипит, прежний уже остынет».

При выборе проектов в области технологических инноваций компании часто подвержены таким недостаткам, как стремление к быстрой выгоде, поверхностность и поспешность; они всегда надеются найти проект, дающий «мгновенный результат», чтобы как можно скорее запустить его в производство и получить прибыль. Конечно, такое мышление не является ошибочным, однако на практике, слепо преследуя эту цель, компании часто упускают из виду долгосрочное развитие.

В идеале выбранные проекты должны одновременно закладывать основу для долгосрочного развития и приносить результаты в ближайшей перспективе, и компании действительно следует искать такие возможности.

Однако когда в рамках одного проекта сложно совместить обе эти цели (а это случается часто), компании необходимо правильно выстраивать соотношение между ними. Можно рассмотреть возможность выбора части проектов, дающих быстрый и легкий результат, но при этом необходимо также запланировать определенное количество проектов, закладывающих фундамент для долгосрочного развития. Ключ к правильному соотношению краткосрочных и долгосрочных целей заключается в том, чтобы компания тщательно разрабатывала стратегическое планирование, заранее готовилась к будущим вызовам и, делая один шаг, предвидела два или даже три следующих.

[Размышления об управлении]

Конкуренция на коммерческом рынке чаще всего проявляется в виде долгосрочных стратегических отношений, а не в виде краткосрочной прибыли. Например, снижение цен в краткосрочной перспективе может повысить объем продаж, но все больше фактов свидетельствует о том, что в долгосрочной перспективе снижение цен приводит к сокращению объема продаж продукции компании и ее доли на рынке, поскольку это дает людям понять, что выгодны только сделки, заключенные при сниженных ценах. Когда цены перестают снижаться, люди начинают избегать компании. Рынок — это не игра для дилетантов. Когда вы воодушевлены краткосрочным эффектом, тень долгосрочных последствий постепенно растёт.

Придерживаться стратегии или отказаться от неё

Рынок всегда благосклонен к тем, кто выдерживает до конца. Победителями в конечном итоге часто становятся не те, кто обладает сильнейшими конкурентными навыками, а те, кто лучше умеет удерживать свои позиции; поэтому, когда один за другим исчезают соперники, именно они становятся настоящими победителями.

Придерживаться стратегии — значит, что на пути развития компания не должна отказываться от своего основного направления и не должна сдаваться, а может развивать рынок и ждать наступления сезона сбора урожая. Без такого духа стойкости компания не сможет достичь цели обеспечения вечного процветания.

Однако, помимо стратегии удержания позиций, своевременный отказ также является стратегическим выбором и, более того, проявлением мудрости, необходимой для выживания. В некоторых случаях отказ — это залог выживания.

Стратегия отказа — это стратегический подход, заключающийся в как можно более ранней ликвидации инвестиций и выходе из рынка в период спада. Реализация такой стратегии включает два ключевых момента:

(1) Проведение на ранней стадии спада в отрасли

Эта стратегия основана на том предположении, что компания продает свои бизнес-подразделения на ранней стадии спада, что позволяет максимально вернуть чистую сумму инвестиций, а не применять стратегию «сбора урожая», при которой продажа подразделений происходит на поздней стадии.

В некоторых случаях отказ от ведения бизнеса может оказаться целесообразным ещё до наступления спада или на этапе зрелости отрасли. Как только спад станет очевидным, покупатели активов как внутри, так и вне отрасли окажутся в более выгодной позиции при ведении переговоров.

(2) Рассмотреть возможность перепродажи активов компании конкурентам

Стратегия быстрого ухода заставляет компанию сталкиваться с такими препятствиями для выхода, как имидж и взаимоотношения, тогда как ранний выход, как правило, в определенной степени смягчает эти факторы. Компания может использовать стратегию «частной торговой марки» или продавать продукцию конкурентам, чтобы смягчить некоторые из этих проблем.

[Управленческие размышления]

Швейцарский военный теоретик Фимони говорил: «Удачное отступление должно вознаграждаться так же, как великая победа». Для развития компании нельзя ничего не делать, но и нельзя заниматься всем подряд. Даже автомобиль способен выдержать лишь ограниченную нагрузку. Когда невозможно получить и рыбу, и медвежью лапу, мы должны помнить о необходимости отказаться; когда нет достаточно времени, чтобы собрать и кунжут, и арбуз, мы должны быть готовы отказаться от одного. Выбор — это мудрость и дальновидность, основанные на оценке своих сил, а отказ — это решительность и смелость, направленные на сохранение общего блага.

Стратегия на внутреннем рынке и международная стратегия

В ноябре 2003 года группа TCL и французская компания Thomson подписали соглашение о слиянии и реорганизации. Впоследствии TCL и Thomson совместно вложили 470 млн евро в создание новой компании «TCL-Thomson». Позже факты доказали, что этот путь интернационализации был далеко не гладким. К 2005 году, несмотря на то что в Китае TCL активно рекламировала свою прибыльность, фактический убыток TTE превысил 70 миллионов евро. В марте 2007 года план TCL Group по интенсивной реорганизации европейского бизнеса по производству цветных телевизоров в конечном итоге завершился принятием жестких мер по увольнению сотрудников — вопросу, вызывающему особую чувствительность.

На фоне того, что китайские менеджеры устремились на зарубежные рынки, мы видим тревогу китайских руководителей бизнеса: все они боятся отстать и поэтому устремляются в погоню за тенденцией интернационализации. Однако мы хотим сказать, что только шагая твердо и уверенно, можно сделать уверенные шаги — это и есть основа для укрепления и расширения компании. Говоря конкретнее, сначала нужно завоевать внутренний рынок, а уже потом заниматься интернационализацией — только так появится надежда на успех.

В последние годы конкуренция за капитал играет всё более важную роль в мире бизнеса. Некоторые высокотехнологичные компании, а также предприятия из перспективных отраслей пользуются благосклонностью отечественного и зарубежного капитала и активно развиваются за счёт привлечения венчурных инвестиций. Под влиянием этой лихорадочной гонки многие руководители компаний начинают терять самообладание: они испытывают необъяснимое преклонение перед капиталом, отказываются от прежнего терпения и упорства в работе и даже надеются однажды выйти на биржу, чтобы привлечь ещё больше средств.

В связи с этим мы хотим напомнить менеджерам: только тщательно выполняя свою работу, можно естественным образом добиться успеха. Если ваши продукты и услуги еще не соответствуют требованиям и не обладают достаточной конкурентоспособностью, не стоит бросаться в мутные воды интернационализации — лучше сосредоточиться на том, чтобы качественно выполнять свои задачи.

Что касается пути интернационализации «Алибабы», Ма Юнь подытожил это так: «Интернационализация проверяет, насколько устойчиво движется само предприятие и достаточно ли у него сил. Я всегда считал, что интернационализация — это, прежде всего, локализация. Сложность локализации заключается в отсутствии четкой цели. Я заметил, что сегодня интернационализация большинства предприятий происходит ради самой интернационализации, из-за требований собственной стратегии». Локализация — это не узкий регионализм и национализм, а создание уникальной ценности там, где находится ваша компания… Сегодня для Alibaba, как и для многих других компаний, китайский рынок достаточно велик, но его потенциал еще далеко не раскрыт. Если вы еще не добились успеха на внутреннем рынке Китая, трудно сказать, что вы обязательно победите в конкуренции на зарубежных рынках. Поэтому нужно действовать постепенно: чтобы стать глобальной компанией, необходимо сначала добиться успеха в Китае, иначе все останется пустыми словами».

На самом деле даже если вы уже завоевали внутренний рынок, в процессе интернационализации необходимо соблюдать определенные стратегии и применять определенные приемы, чтобы добиться успеха. В частности, руководители, стремящиеся к интернационализации, должны обратить внимание на следующие три момента:

(1) Начинать следует со стран, имеющих схожий культурный контекст, а затем постепенно расширять присутствие в регионах с иными культурными и институциональными особенностями. Применение пошаговой стратегии не только позволит двигаться более уверенно, но и, что более важно, даст возможность накопить опыт, необходимый для дальнейшего развития. Стремление сразу занять лидирующие позиции нереалистично, если только у вас нет действительно солидного опыта.

(2) Необходимо создать собственный бренд с культурными особенностями и четко определить свои преимущества в развитии. Использование сильных сторон и устранение слабых всегда было одним из основных законов деловой конкуренции. Компания, идущая по пути интернационализации, должна избегать конфликтов с самыми передовыми западными технологиями, а вместо этого использовать свои собственные специализированные знания и создавать конкурентоспособную продукцию.

(3) Интернационализация — это не только выход за пределы страны; порой международный рынок находится прямо здесь, в Китае. На самом деле после многих лет развития Китай сам по себе превратился в один из самых интернациональных рынков, обладающий сильной конкурентоспособностью в некоторых отраслях и сферах, где за место под солнцем борются крупнейшие компании со всего мира. Поэтому выходя на международный рынок, компаниям не следует забывать о врождённых преимуществах внутреннего рынка.

[Управленческие размышления]

Говоря об интернационализации китайских компаний, известный гонконгский экономист Ланг Сяньпин отметил: «На сегодняшний день доля государственных предприятий, успешно реализовавших стратегию диверсификации, не превышает 5%». Из этого нетрудно понять, что риски интернационализации нельзя назвать незначительными. Генеральный директор должен осознавать: завоевать местный рынок — значит успешно выйти на международный рынок, поскольку Китай уже стал важной частью мирового рынка.

Сосредоточимся на роли генерального директора

В Китае термин «стратегия» имеет давнюю историю: «цзянь» означает «война», а «люэ» — «уловка». «Искусство войны Сунь-цзы», написанное в период Весны и Осени, считается самым ранним китайским трудом, дающим всестороннее толкование стратегии. Сегодня термин «стратегия» распространился на политику, экономику, культуру и другие сферы и обозначает руководящие, глобальные планы, уловки и меры, влияющие на исход дела.

Современное стратегическое управление в предприятиях берет свое начало в Западе. Впервые оно было сформулировано американским ученым-менеджером Ансоффом (Ansoff) в 1965 году в работе «Теория корпоративной стратегии». Под этим понимается общее планирование целей, направлений деятельности, основных принципов ведения бизнеса и этапов реализации, осуществляемое предприятием в целях обеспечения долгосрочного выживания и развития на основе анализа и исследования внешней среды и внутренних ресурсов.

Отдел промышленной политики и стратегии Американской академии управленских наук считает, что стратегическое управление в основном сосредоточено на роли генерального директора и связанных с ней управленческих задачах и включает в себя восемь аспектов:

(1) Разработка и реализация стратегии.

(2) Стратегическое планирование и процесс принятия решений.

(3) Стратегический контроль и мотивация.

(4) Распределение ресурсов.

(5) Стратегии диверсификации и формирования портфеля бизнеса.

(6) Конкурентная стратегия.

(7) Подбор генерального директора и его деятельность.

(8) Процесс формирования и состав высшего руководства.

[Размышления об управлении]

Мастер стратегического управления Майкл Портер считает, что эффективное стратегическое управление должно включать пять ключевых элементов: уникальную ценностную ориентацию, тщательно разработанную для клиентов цепочку создания стоимости, четкие приоритеты, взаимодействие и устойчивость.

Уделять должное внимание деталям

Для генерального директора даже приветствие сотрудника вполне может стать важным событием. Конечный результат многих мельчайших действий предсказать невозможно, поэтому с самого начала следует уделять внимание каждому событию.

Подобно тому, как хорошие родители способны увидеть в мелких поступках или незначительных высказываниях ребенка то, что имеет к нему непосредственное отношение. Если эти поступки будут проигнорированы, то будет упущена важная возможность для развития способностей ребенка.

Если вы считаете, что только грандиозные планы и стратегии являются по-настоящему важными, а те «не имеющие отношения к стратегии вещи» вообще не заслуживают внимания, то, скорее всего, целая куча «мелочей» доставит вам череду неприятностей, что приведет к тому, что ваши значительные возможности будут разрушены и в конечном итоге превратятся в пустую мечту.

В период Весны и Осени между государствами Сун и Чжэн разразился военный конфликт. В то время главнокомандующий войсками Суна Хуа Юань забил крупный рогатый скот и овец, чтобы наградить всё войско, но при распределении мяса забыл о Ян Чжине, который управлял его боевой колесницей. Увидев это, Ян Чжин очень рассердился и затаил обиду на Хуа Юаня, а тот этого даже не заметил. Позже, когда две армии вступили в сражение, Ян Чжи направил колесницу Хуа Юаня прямо в ряды армии Чжэн, в результате чего Хуа Юань попал в плен.

Хуа Юань из-за минутного невнимания лишился жизни и привел к гибели всей команды — это глубокий урок. Он напоминает нам, что порой даже незначительная мелочь может повлиять на реализацию стратегии: как гласит пословица, «тысячемильная дамба рушится из-за муравьиной норы», и при реализации стратегии нельзя упускать из виду ключевые детали.

Основатель тайваньской компании «Integrated Circuit» Чжан Чжунмоу верно заметил: «Разделение дел на важные и незначительные делается чтобы хорошо выполнять работу, но порой бывает трудно четко определить, что является важным, а что — незначительным. В определенных ситуациях нельзя даже сказать, что поздороваться с сотрудником — это мелочь, а проведение совещания по стратегическому планированию, презентации по продажам или финансового анализа — это важное дело».

[Управленческие размышления]

В частных компаниях некоторые считают, что генеральный директор стоит на ступеньку выше, а охранник — на ступеньку ниже. Это очень серьёзная ошибка, поскольку она неизбежно приводит к тому, что эти люди навязывают другим определённые характеристики «выше» или «ниже». Умный лидер знает: когда перестаёшь оценивать вещи по их величине или значимости, а все должности рассматриваешь на равных, то истинную важность определяют именно твои стратегические цели.

Среднее звено руководства определяет успех или провал

Способность выполнить обязанности, эффективность принятых мер и решение актуальных проблем в конечном счёте зависят от руководителей среднего звена. Занимая позицию исполнителей решений высшего руководства и организаторов-управляющих на низовом уровне, они играют чрезвычайно важную роль. В некотором смысле именно руководители среднего звена определяют успех или провал реализации стратегии.

(1) Они занимают связующее звено между вышестоящим и нижестоящим уровнями. Над руководством среднего звена находятся высшие руководители, а ниже — рядовые сотрудники; в организации они занимают точку соприкосновения между «верхом» и «низом», между макро- и микроуровнями, и должны не только выполнять работу под руководством вышестоящих, но и направлять работу сотрудников своего подразделения; можно сказать, что они являются одновременно и бойцами, и командирами.

(2) Они находятся на уровне исполнения. Решения, принятые руководящим составом организации, в первую очередь должны продвигаться, реализовываться и воплощаться в жизнь именно через руководителей среднего звена. В частности, то, сможет ли реализация правильного стратегического решения в конечном итоге принести ожидаемый результат, в значительной степени зависит от того, как руководители среднего звена будут его выполнять и внедрять.

(3) Занимают позицию опоры организации. Руководители среднего звена в целом обладают высоким уровнем компетенции и всесторонними качествами; они являются профессиональным ядром и опорой организации, отражая общий уровень квалификации руководящего состава и внешний имидж организации.

(4) Играют роль советников и помощников. Руководители среднего звена должны не только доводить указания руководства до подчинённых, но и изучать и анализировать различные аспекты работы на низовом уровне и положение дел в коллективе, предлагать руководству стратегические решения и предоставлять исчерпывающие материалы из первых рук для принятия решений на высшем уровне. О любых проблемах, возникающих в ходе реализации стратегии, можно сообщать руководству через руководителей среднего звена.

[Выводы по управлению]

В предприятии качество, уровень компетентности и стиль работы руководства среднего звена в значительной степени определяют общий облик работы всей команды. В процессе реализации стратегии генеральный директор должен проводить идеологическую работу с руководством среднего звена и опираться на них для прорыва в сложившейся ситуации.