Уроки еврейских предпринимателей. Как мыслить и вести дела

С ростом числа покупателей он обнаружил, что их большое количество приводило к переполненности торгового зала, что затрудняло ускорение обслуживания и приводило к потере драгоценного времени покупателей; с другой стороны, у каждого магазина есть своя зона охвата, и привлечь покупателей из слишком отдаленных районов было явно невозможно. Тогда он разработал модель «сетевого бизнеса», то есть открыл несколько магазинов с одинаковым ассортиментом и ценами, а также с одинаковым дизайном, планировкой и оформлением. Таким образом, это было равносильно открытию одного магазина в большем количестве и более отдаленных местах, что, естественно, привело к расширению бизнеса.

Глубокая мудрость: из этого примера видно, что инновации Лубина представляют собой расширение и прорыв в существующих методах продаж и маркетинговых моделях; одновременно они свидетельствуют о глубоком знании психологии продаж и потребительского поведения. Почему Лубин смог внедрить инновации? Потому что он умел наблюдать, выявлять проблемы и, основываясь на своих знаниях, предлагать решения этих проблем.

Мусорный миллионер

Всё можно использовать для зарабатывания денег.

— «Талмуд»

Джон Лангос — американский «мусорный миллионер». В настоящее время он владеет акциями крупнейшей в США компании по переработке отходов CHAMBERSDW—EL—OPMNT с рыночной капитализацией 1,7 млрд долларов на сумму 546 млн долларов.

Лангос родился в 1929 году в Питтсбурге, он — американец еврейского происхождения. Его детство прошло в тени несчастливого брака родителей. После окончания средней школы он поступил в Хьюстонский коммерческий колледж, но проучился там всего год, после чего поступил на военную службу. В 1954 году, после окончания Корейской войны, он стал продавцом.

В Питтсбурге, промышленном городе, славившемся в 50-е годы производством угля и стали, коксовая зола скапливалась горами. Проведя исследования, он обнаружил, что коксовая зола содержит кокс, пригодный для повторного сжигания, а остальные отходы, не поддающиеся повторному сжиганию, можно использовать для производства противоскользящих материалов или в качестве сырья для укладки дорог и изготовления строительных плит из угольного шлака. Таким образом, с 1960 года он приступил к созданию собственного предприятия по переработке отходов. После нескольких лет упорного труда его небольшой бизнес начал процветать, а сфера деятельности постепенно расширялась: сначала он занимался утилизацией коксовой золы, затем — сбором металлургического шлака, а после — золы с тепловых электростанций. В 1969 году Лангос приобрел компанию по переработке отходов CHAM—BEKS, и его дело начало процветать.

К середине 1970-х годов бизнес Лангоса вступил в совершенно новый этап. В то время городской мусор в основном собирали крупные организации, такие как компании по управлению отходами, с помощью больших грузовиков, а затем вывозили на свалки для захоронения. Лангос считал, что в сфере переработки городского мусора открываются большие перспективы, особенно в сфере приобретения и эксплуатации свалок. Опираясь на многолетний опыт управления угольными отвалами, он начал активно приобретать свалки и поглощать небольшие компании по сбору мусора.

С 1981 года совокупный годовой темп роста оборота и прибыли компании Лангоса по переработке отходов превышал 50 %; к 1990 году эти показатели выросли до 258 млн долларов и 34 млн долларов соответственно. В настоящее время компания владеет и управляет 20 свалками по всей территории США, способными перерабатывать 2 500 тонн отходов в день, а в 1991 году ее оборот превысил 300 млн долларов. Чтобы поддерживать высокие темпы роста, амбициозный Лангос поставил перед компанией следующую цель: очистку загрязненной почвы и таких загрязненных материалов, как отходы сталелитейных заводов. Объем таких загрязненных материалов оценивается в 7,2 млрд тонн в год, тогда как объем городских отходов составляет всего 180 млн тонн.

«Великая мудрость»: для успешных бизнесменов золото лежит повсюду. Они отличаются от нас тем, что смотрят на несколько шагов вперед, и поэтому, естественно, легче достигают успеха.

Женщина, покорившая Уолл-стрит

Самый надёжный друг — это ты сам, отражающийся в зеркале.

— «Талмуд»

«Вашингтон Пост» — крупнейшая газета столицы США, известная во всем мире своими оригинальными взглядами и смелым, объективным стилем; высокопоставленные чиновники Белого дома каждый день начинают свой день с её прочтения. Владелицей этой газеты была сильная женщина еврейского происхождения — Кэтрин Грэм.

Кэтрин поспешно взяла на себя управление газетой после смерти мужа. Первой проблемой, с которой столкнулась Кэтрин, было то, что вокруг одни мужчины. Ей пришлось иметь с ними дело, ведь они действовали решительно, были красноречивы, амбициозны, дальновидны и полны уверенности в себе; в общении с ними она легко могла почувствовать себя несообразительной. Мужчины и без того достаточно сложны в общении, а тут речь шла не о обычных мужчинах. Иногда казалось, что они говорят на другом языке, что приводило её в ужас и заставляло чувствовать себя не на высоте, ведь они знали гораздо больше, чем она.

Кэтрин обратилась к своему старому другу Липману и поделилась с ним своими переживаниями. Липман посоветовал ей ежедневно читать газету, которую он издавал, и если какие-то статьи ей были непонятны, просто вызывать репортера, спокойно задавать вопросы в его кабинете, выяснять ситуацию в ходе беседы, извлекать проблемы из загадочного мира экспертов и обсуждать их. Постепенно она поняла, что «Вашингтон Пост» — не такая уж и хорошая газета, в которой всегда существовало множество проблем. Тогда Кэтрин решила провести реформы.

Ключ к процветанию газеты — в талантливых кадрах. Хилладели ранее был главным редактором «Ньюзвик»; после того как Кэтрин и её муж Фил купили этот журнал, между ними возникла любовная интрига из-за одной сотрудницы, и они стали соперниками в любви. Но в данный момент, ради дела, Кэтрин решительно назначила Хилладели заместителем главного редактора «Вашингтон Пост» и вскоре повысила его до поста президента. Хилладелли собрал вокруг себя группу лауреатов Пулитцеровской премии и самых талантливых звезд, сформировав блестящий коллектив журналистов, благодаря чему «Вашингтон Пост» обрела новую жизнь.

К концу 1960-х годов бюджет газеты вырос с 2,9 млн долларов в 1962 году до 7,3 млн долларов, штат сотрудников увеличился на 35 %, объем газеты вырос с 56 до 100 страниц, тираж вырос на 15 %, а годовая прибыль почти удвоилась.

В 1971 году «Вашингтон Пост» начала публичную продажу акций, однако поначалу продажи шли не очень хорошо: брокерские компании не знали, как продавать такие необычные акции. Кроме того, люди скептически относились к её способностям и не доверяли компании, возглавляемой женщиной. В результате Кэтрин пришлось принять участие в дебатах с аналитиками с Уолл-стрит, посвящённых продвижению акций.

В день дебатов Кэтрин была до смерти напугана, но во время выступления она, казалось, даже не перевела дыхания. Она произвела на людей глубокое впечатление, продемонстрировав себя сильной и привлекательной женщиной. Ей удалось добиться успеха: за несколько дней акции поднялись на три индекса, и Кэтрин покорила весь Уолл-стрит.

Великая мудрость: только проложив свой путь собственными силами, можно по-настоящему идти по нему. Бессмысленно просить других идти за тебя, если ты сам не идешь; а идти по пятам других — это, по сути, идти за них. Никто не появится, как по чуду, чтобы спасти тебя — спасти тебя может только твоя собственная борьба.

Магнат фаст-фуда Борель

Когда Бог даёт тебе пенни, ты должен поблагодарить Его, ведь это богатство.

— «Талмуд»

Он — французский магнат индустрии быстрого питания по имени Жак Борель, француз еврейского происхождения. В 1958 году, посещая руины Помпеи в Италии, он внезапно получил озарение и решил, что такие заведения быстрого питания обязательно станут популярными. Вернувшись в Париж, Борель открыл свой первый ресторан быстрого питания, оформленный в стиле рабских столовых древнего города Помпеи.

Привыкшие к изысканным блюдам французы очень быстро проявили интерес к этим «столовым для рабов». В результате заведения Бореля стали появляться одно за другим, образуя целую сеть. Дела шли очень хорошо.

Затем Борель начал продвигать свои рестораны самообслуживания в компании. Он сказал представителям одной страховой компании: «Я возьму на себя организацию обедов для сотрудников вашей компании». Прошло 15 лет, и количество его корпоративных столовых достигло 800.

Вскоре он обнаружил, что некоторые компании слишком малы, чтобы разместить в себе столовую, и предложил им вариант продажи талонов на обед. Используя такие талоны, сотрудники компаний могли питаться в ресторанах, открытых им по соседству. Таким образом, сотрудники компаний тратили меньше денег и хорошо питались, расходы работодателей сокращались, а бизнес Бореля ещё больше расширялся — можно сказать, все остались довольны.

Вскоре он обратил внимание на гамбургеры. Гамбургеры — немецкое изобретение, понравятся ли они французам? Многие считали, что заняться бизнесом по продаже гамбургеров — все равно что покончить с собой. Но факты доказали, что французы не только стали их есть, но и с удовольствием. В конце 1960-х годов у Бореля возникла идея открыть автозакусочные. И вот вдоль густой сети автомагистралей Франции, Италии и Испании начали появляться автозакусочные Бореля.

Глубокая мудрость: даже самый маленький бизнес можно превратить в большой — всё зависит от того, как вы к этому подходите. Мы всегда мечтаем о крупных сделках, которые позволят нам быстро разбогатеть в краткосрочной перспективе. Отбросьте эти нереальные фантазии и поскорее займитесь своим небольшим бизнесом — вы всё равно сможете стать миллионером.

Три удара решают всё

В обыденности всегда скрывается неординарность, и любое великое чудо начинается с малого.

— «Талмуд»

Огромный успех Марка Рича в деловом мире в глазах американской общественности представляет собой «типичную» историю успеха еврейского иммигранта в США.

Марк Рич родился в Бельгии в семье еврейских рабочих. Чтобы спастись от жестокого геноцида, устроенного нацистами, он вместе с отцом эмигрировал в США в качестве беженца. После окончания университета он устроился на работу в нью-йоркскую компанию «Филипп Бразерс». Благодаря заботе и бескорыстной помощи еврейских торговцев металлоизделиями он быстро освоил маркетинговые приёмы и основы ведения бизнеса в этой сфере, став за один раз яркой «звездой маркетинга» компании «Филипп Бразерс». Уже через полгода он был назначен председателем совета директоров и исполнительным директором компании, а также разработал уникальную маркетинговую стратегию «Три удара, определяющие судьбу».

«Первый кнут» — исключительная сообразительность и умение ладить с людьми: Марк Рич обладал выдающейся интеллигентностью и необычайной сообразительностью; какую бы незнакомую работу он ни взялся выполнять, он понимал её с первого взгляда и осваивал с первого раза, что заложило прочную основу для его становления в качестве руководителя компании.

«Второй удар» — уважение к талантам и скромность, укрепляющие авторитет: несмотря на свою огромную власть и высочайшее положение, Марк Рич оставался доступным и всегда общался с сотрудниками компании на равных, относясь к ним с искренностью. Он никогда не носил дорогих швейцарских часов «Ролекс», а предпочитал недорогие японские часы «Сеико». Во время инспекций, если он обнаруживал, что какое-то оборудование сломалось, он сам брался за дело и вместе с работниками приводил его в порядок. Неудивительно, что сотрудники компании всегда в один голос восторженно отзывались о нём: «Совершенно не скажешь, что наш босс — влиятельная личность с месячным окладом в 3 миллиона долларов. Он никогда не выставляет себя выше других, всегда доступен и приветлив. У него есть свой неповторимый стиль работы, который позволяет ему без проблем ладить с подчинёнными, чего не скажешь о других предпринимателях».

«Третий стимул» — умелое маркетинговое решение с учётом ситуации: в связи с «нефтяным кризисом» в западном мире арабские страны, действуя в интересах своих народов, ввели эмбарго на поставки нефти в западные страны. В этих условиях он в полной мере использовал свои деловые связи с арабскими странами, благодаря чему нефтяной отдел «Компании братьев Филлипс» заключил с странами Ближнего Востока ряд взаимовыгодных контрактов, обеспечив тем самым достаточные поставки нефти и искусно извлекая огромную прибыль в размере сотен миллионов, что внесло огромный вклад в процветание «Компании братьев Филлипс».

Впоследствии Марк Рич начал дело с нуля и с капиталом в 5 миллионов долларов основал «Фьючерсную компанию Марка Рича», зарегистрированную в швейцарском городе Цуг, положив тем самым начало своей полной чудес карьере в сфере фьючерсов. Благодаря 10 годам умелого управления и упорной работы «Фьючерсная компания Марка Рича» превратилась в «огромную фьючерсную империю», насчитывающую 40 представительств по всему миру, 1000 сотрудников, годовой оборот свыше 10 миллиардов долларов и торгующую такими товарами, как нефть, золото, алюминий, сера,медь, свинец, цинк, олово, железо и квасцы, — «грандиозную фьючерсную империю», причем только в США годовой объем фьючерсных торгов достигает 1 млрд долларов.

Dazhihui: Каждый из нас может стать миллиардером, как Марк Рич, но для этого нужно быть таким же скромным, бережливым и трудолюбивым, как он. Успех — это так просто, в нём нет никаких таинственных секретов, но сколько людей способны этого добиться?

17 лет судебных тяжб

В жизни мы используем закон так же, как на поле боя используют доспехи: он позволяет вам быть непобедимым и смело идти вперёд.

— «Талмуд»

Еврей Браустайн вместе со своим отцом Луисом основал компанию «Американская нефтяная компания». К 1930-м годам «Американская нефтяная компания» превратилась в одну из важных сил в бензиновой промышленности, создав довольно крупную общенациональную сеть автозаправочных станций, на долю которой приходилось около 5 % всех автозаправочных станций страны. Однако у «Американской нефтяной компании» был один серьезный недостаток — отсутствие собственной добычи и поставок сырой нефти, из-за чего ей приходилось закупать нефть у других нефтяных компаний.

Исходя из стратегических интересов развития компании, семья Браустайн договорилась с «Pan American Oil and Transport Company» о продаже половины «American Oil Company» этой компании, при этом «Pan American Oil» обязывалась поставлять «American Oil Company» сырую нефть.

Однако вскоре после вступления этого соглашения в силу сама «Pan-American Oil» перешла под контроль «Indiana Mobil Oil», и все, о чём договаривались ранее, оказалось напрасным. «Indiana Mobil Oil» заставила «Pan-American Oil» продавать всю добываемую сырую нефть компании «New Jersey Mobil Oil», которая, как раз, и была конкурентом «American Oil».

«Индиана-Мелл» повсеместно препятствовала деятельности «Американской нефтяной компании»: чтобы ограничить её производственные мощности, она даже не разрешила ей построить новые нефтеперерабатывающие установки. Это явно противоречило антимонопольному законодательству США, поэтому компания предложила «Американской нефтяной компании» сначала полностью объединиться с ней, а уже потом построить новый нефтеперерабатывающий комплекс. Однако после завершения переговоров по этому вопросу, в связи с Великой депрессией 1930-х годов и спадом в нефтяной отрасли, «Мобил» в Индиане нарушила свои обещания и отказалась от слияния, отложив этот вопрос в долгий ящик.

В этих условиях семья Браустайн обратилась в апелляционный суд с требованием отменить торговые ограничения. Можно себе представить, насколько сложно было небольшой компании противостоять нефтяной компании «Мобил», принадлежащей семье Рокфеллеров — одним из самых богатых в США. По словам некоторых наблюдателей, это была борьба, обречённая на поражение. Однако семья Браустайн не побоялась сильных мира сего и отстаивала свою правоту. Судебная тяжба длилась целых 17 лет и завершилась только в 1954 году, когда компании «Американ Ойл» и «Пан-Американ Ойл» были полностью поглощены «Индиана-Мобил», и судебный процесс наконец-то подошел к концу.

С точки зрения конечного результата судебного разбирательства — слияния компаний — трудно сказать, выиграла ли семья Браустайн или проиграла, но это не имеет значения. Ведь самое главное — это то, что она показала предпринимателям: борьба в рамках закона не является признаком слабости. Более того, сильное правовое сознание позволило семье Браустайн беспрепятственно продвигаться по пути дальнейшего развития. В 1957 году семья Браустайн заняла 11-е место в списке самых богатых людей страны с состоянием от 100 до 200 миллионов долларов, став самой богатой еврейской семьёй в США.

Великая мудрость: Эмерсон однажды сказал: «Когда мы действительно чувствуем растерянность, обиду или даже страдание, мы черпаем силу из своей уязвимости и пробуждаем в себе непредсказуемое и необыкновенно мощное чувство возмущения». Не проявляя ни унижения, ни высокомерия перед сильными мира сего, мы не только обретаем мужество, но и завоевываем уважение со стороны оппонентов.

Сочетание мягкости и твердости

В реальности немало людей, которые, как говорится, «не принимают добровольного, а принимают принудительное». Раз уж собеседник так охотно подвергается наказанию, почему бы не пойти ему навстречу?

——«Талмуд»

Ховард Хьюз был одним из самых богатых людей Америки, отличался эксцентричным характером и вспыльчивостью. Однажды он вел переговоры с авиастроительным заводом о массовой закупке самолетов. Хьюз заранее составил список из 34 требований, причем некоторые из них были обязательными к выполнению. Хьюз лично выступил на переговорах с авиастроительным заводом. Из-за его вспыльчивого характера и жесткой позиции собеседники были сильно возмущены, и атмосфера переговоров стала крайне конфликтной. Обе стороны настаивали на своих требованиях, не желая идти на уступки. Деспотичное поведение Хьюза довело собеседников до предела терпения, и переговоры зашли в тупик.

После этого Хьюз понял, что ему больше не удастся сесть за один стол переговоров с противоположной стороной, и осознал, что его характер не подходит для ведения таких деловых переговоров. Поэтому он назначил своим представителем человека с более мягким характером и хорошим умом, чтобы тот вел переговоры с представителями авиазавода. Он сказал своему представителю: «Если удастся добиться выполнения тех нескольких требований, без которых мы не можем обойтись, я буду доволен».» Неожиданно для всех этот представитель уже после первого раунда переговоров добился выполнения 30 из 34 пунктов, перечисленных Хьюзом, в том числе, разумеется, и тех нескольких, которые были абсолютно необходимы. Хьюз с удивлением спросил своего представителя, каким «оружием» тот одержал победу в этих переговорах. Тот ответил: «Все очень просто: каждый раз, когда дело доходило до тупика, я спрашивал собеседника: „Вы действительно хотите решить этот вопрос со мной или предпочитаете, чтобы его решал с вами Говард Хьюз?“ В результате все без исключения соглашались на мои условия».

Этот остроумный ответ и был ключом к решению проблемы: на фоне предыдущего жесткого Ховарда Хьюза этот более мягкий представитель казался «добродушным», и дальнейшие переговоры, естественно, прошли гладко. Сочетание мягкости и жесткости преследовало единственную цель — добиться успеха в переговорах.

Есть ещё один известный пример, относящийся к периоду Гражданской войны в США: как только началась война, «оружейные магнаты» — семья Дюпонов — немедленно отправились в Вашингтон, заявили о своей лояльности правительству и тем самым получили огромное количество контрактов на поставку оружия. В то время в правительственных запасах не хватало индийского селитры, и президент Линкольн опасался, что Великобритания, возможно, поддержит Юг и прекратит поставки селитры с рынка Восточной Индии. Линкольн потребовал от Рамота Дюпона из компании «Дюпон» монополизировать мировой рынок селитры от имени компании «Дюпон», предложив в качестве льготы разрешение на переработку этой селитры компанией «Дюпон». Рамот согласился.

В ноябре 1861 года молодой Рамот Дюпон прибыл в Англию и с помощью золотых слитков американского правительства на сумму 500 тысяч долларов скупил весь британский селитряный камень; оставалось только завершить погрузку, и судно могло отплыть в США. Но именно в этот момент возникли проблемы. Газета «Таймс» опубликовала статью, в которой выступала против отгрузки этого груза. Рамот не обратил на это внимания и ускорил погрузку. В этот момент к причалу подошёл британский таможенник, заявив, что хочет проверить документы грузоотправителя. Погрузка была немедленно остановлена. Ламотт, почувствовав неладное, любезно пригласил этого чиновника на обед и выведал у него, что приказ о задержании судна и введении эмбарго исходил от премьер-министра лорда Паммерстона. Ламотт немедленно вернулся в Вашингтон и в частном порядке посоветовал Линкольну пригрозить Великобритании войной; Линкольн согласился.

Через несколько недель он вернулся в Лондон и неоднократно просил о встрече с британским премьер-министром, но каждый раз получал отказ. Поняв, что так проблему не решить, однажды, ожидая аудиенции в доме № 10 на Даунинг-стрит, он внезапно вскочил со стула и, несмотря на попытки слуг его остановить, бросился прямо в кабинет премьер-министра. Там он предъявил премьер-министру ультиматум: либо дают селитру, либо начнется война. Премьер-министр пообещал принять решение по этому вопросу во второй половине дня, но Ламотт ответил, что это неприемлемо, и добавил, что, судя по всему, война неизбежна. Затем он в ярости удалился, оставив группу людей, которые смотрели друг на друга, не зная, что и делать. В тот же вечер премьер-министр лично пришёл за ним в отель и вручил ему паспорт. Так грузовое судно с миллионом фунтов селитры наконец отплыло. Это принесло семье Дюпонов огромную славу и колоссальную прибыль.

«Великая мудрость»: переговоры приобретают особую важность в условиях всё более ожесточённой деловой войны. Это настоящая схватка в ближнем бою, ожесточённая словесная перепалка, в которой ни одна из сторон не уступает ни на йоту. У обеих сторон только одна цель: максимизировать свои интересы. Такие действия, исходящие из собственных интересов и приводящие к, часто заставляют переговоры зайти в тупик, а сочетание мягких и жёстких методов, без сомнения, является эффективным подходом.

Глава 2. Золото повсюду

Заимствование и зарабатывание денег

У денег нет фамилии, тем более нет резюме.

— «Талмуд»

Еврей Аарон, переехавший в Англию, начинал с подработок и на сбережённые небольшие суммы открыл небольшой бизнес. По мере расширения дела ему потребовались оборотные средства, и он был вынужден брать деньги в долг у ростовщиков или в банке. На собственном опыте он обнаружил, что цена заимствования денег у других действительно слишком высока и зачастую практически не отличается от прибыли, получаемой от ведения бизнеса. Он подумал: раз уж он так усердно трудится, работая на банк, причём рискуя даже больше, чем банк, то выгоднее будет заняться ссудным делом самостоятельно.

Через несколько лет он начал заниматься кредитованием. Продолжая вести свой небольшой бизнес, он выделял часть капитала для ссуды тем, кто срочно нуждался в деньгах. Кроме того, он брал в банке деньги под относительно низкий процент и перекредитовывал их другим под более высокий процент, получая прибыль за счет разницы. Некоторые производители или частные лица, нуждавшиеся в деньгах на непредвиденные расходы, предпочитали брать ссуды под 20 % годовых; таким образом, ссуда в 100 фунтов стерлингов на один год приносила доходность 240 %, что было выгоднее, чем инвестиции в торговлю. Именно на этом способе заработка сосредоточился Аарон и быстро встал на путь к успеху.

Когда Аарон скончался в возрасте 63 лет, его состояние было одним из самых крупных в Британии того времени.

Великая мудрость: чтобы заработать деньги, нужно разрушить устоявшиеся предрассудки — таков урок, извлечённый евреями из опыта ведения бизнеса. Так же, как деньги не бывают «грязными» или «чистыми», евреи не делают различий между способами зарабатывания денег: если это приносит прибыль, позволяет заключить деловую сделку и получить деньги из ваших рук, то это можно делать.