Экономика без скуки. Как понять мир с помощью простых принципов

Строгая система управления

Несмотря на структуру управления, предполагавшую полную автономию в ведении дел, в билетных конторах никогда не происходили случаи коррупции со стороны профессиональных менеджеров, хищения средств с последующим побегом или иных проявлений оппортунизма. Это является настоящим чудом в мировой истории предпринимательства. Причина этого чуда заключается, прежде всего, в наличии строгой системы управления. Эта система включала управление персоналом, систему бухгалтерского учета, систему защиты от подделок, а также соответствующую систему контроля.

Управление персоналом в билетных конторах было чрезвычайно строгим. Оно включало в себя требование о предоставлении поручительства при приеме на работу (поручительство предоставлялось магазинами, имевшими деловые отношения с билетной конторой), при этом поручитель нес полную ответственность за поручителя, а также строгие правила и положения. Билетные конторы требовали от сотрудников «ценить верность и добросовестность, избавляться от лицемерия; сдерживать страсти, совершенствовать нрав; ценить преданность, презирать эгоизм; проявлять всеобщую любовь, избавляться от зависти и ненависти; радоваться труду, воздерживаться от роскоши».

Эти требования были также сформулированы в виде «десяти запретов»: запрещалось проживать с семьёй, посещать публичные дома, участвовать в азартных играх, употреблять опиум, заниматься коррупцией и мошенничеством, злоупотреблять служебным положением в личных целях, заниматься частным кредитованием, совершать хищения и воровство, халатно относиться к служебным обязанностям, а также вступать в драки и потасовки. Нарушители подлежали увольнению не только из данного вексельного дома, но и навсегда лишались возможности трудоустройства в других подобных учреждениях. Во многих вексельных домах действовали ещё более подробные правила, например, сотрудники филиалов, отправляющие домой письма или посылки, сначала должны были сдавать их на проверку в головной офис, откуда они передавались адресатам. Такой подход к управлению персоналом подчеркивал иерархию служащих и контроль над их личной жизнью; возможно, он не соответствует современным представлениям о человекоцентричном подходе, но в условиях того времени был допустим и эффективен.

У билетных контор существовала довольно совершенная система бухгалтерского учета. Система бухгалтерского учета шаньсуйских купцов была основана мыслителем из Шаньси Фу Шанем в конце эпохи Мин и начале эпохи Цин и называлась «Лунмэнь-чжэн» (бухгалтерские книги Лунмэнь). Она делила всю коммерческую деятельность по характеру и каналам на четыре категории: «вход», «уплата», «сбережения» и «обязательства», для каждой из которых велись отдельные бухгалтерские книги.«Поступления» означали всю выручку, «расходы» — все затраты, «активы» — все активы, включая дебиторскую задолженность, а «обязательства» — все обязательства, включая инвестиции.

Принцип заключался в том, что «поступления – расходы = активы – обязательства» или «обязательства + поступления = активы + расходы». Уравнение счетов называлось «соединение Лунмэнь», откуда и произошло название «бухгалтерский учет Лунмэнь». Эта система бухгалтерского учета по сути напоминала систему, созданную итальянцами. Финансовая отчетность билетных домов была сформирована на этой основе, но велась более подробно. В целом учет делился на журналы операций, служащие первичными записями, классификационные книги, разбитые по категориям (такие книги, в свою очередь, подразделялись на более чем двадцать видов), а также кассовые книги, в которых фиксировались движения наличности. Одна и та же операция записывалась в разные книги, и их взаимная сверка позволяла предотвратить коррупцию со стороны внутреннего персонала. В 1897 году в провинции Шаньси произошла сильная засуха. Пожертвование в размере 10 000 лянов, поступившее из других регионов через банк «Саньцзиньюань» в небольшой билетный дом «Цзюйгуань» в Тайюане, не успели изъять власти, и его присвоили сотрудники этого дома — Ван Цзянь, Че Юэлун и Цзя Шиюань. Этот случай был выявлен в ходе проверки отчетности в 1898 году. Это свидетельствует об эффективности системы бухгалтерского учета билетных домов.

Банковские конторы придерживались принципа «признавать вексель, а не человека; выплачивать при предъявлении векселя». Для предотвращения подделок была разработана система защиты от подделок. Эта система включала тщательную печать векселей: например, векселя «Вэй Тай Хоу» печатались в одной из типографий Пинъяо, имели зелёную линию и красную сетку, а также водяной знак с надписью «Вэй Тай Хоу»; количество вексельных бланков было ограничено, и в случае их списания необходимо было сообщать в головной офис для регистрации; вексели выписывались одним и тем же клерком, почерк которого можно было распознать; также использовались дополнительные шифры.

Эти кодовые фразы напоминают современные пароли и также называются «системой секретных кодов»; их принцип заключается в «месячном кодовом сочетании, дневном кодовом сочетании, общем банковском кодовом сочетании и личном кодовом сочетании», при этом используется фраза «Остерегайтесь поддельных векселей,не забывайте внимательно рассматривать печать» соответствуют 12 месяцам, а 30 иероглифов «Смешно, как мир беспощаден, путь Небес — самый справедливый; кто, пренебрегая совестью, стремится к личной выгоде, замышляет зло против других, — добро и зло в конце концов получат воздаяние, и в итоге всё станет ясно» — 30 дням; фраза «Новые клиенты должны быть внимательными, взвешивать все «до и после»» обозначает цифры от 1 до 10, а «Национальное сокровище в обращении» — десятки, сотни, тысячи и десять тысяч. Дополнительным кодом служило добавление ещё одного шифра, например, надпись «Цзинькан Шэнпань» на векселе. Такие коды регулярно менялись, чтобы избежать утечки информации. Эта система не только обеспечивала бесперебойное ведение дел, но и предотвращала подделки и мошенничество со стороны посторонних лиц.

Для обеспечения выполнения этих правил в вексельных конторах существовала соответствующая система контроля, включавшая регулярную отчётность филиалов перед головным офисом, что позволяло головному офису не только быть в курсе ситуации в разных регионах и облегчало принятие решений, но и давало возможность оценивать работу нижестоящих подразделений. Кроме того, головной офис направлял своих представителей в филиалы для проверки операционной деятельности, результатов работы сотрудников и соблюдения дисциплины.

Эти системы обеспечили успех билетных контор.

Механизмы отбора, подготовки и мотивации кадров

Системы должны выполняться людьми, а дела — осуществляться людьми; в конечном счёте, предприятию нужны люди, обладающие как добродетелями, так и талантами. Поощрение таких людей к усердному труду зависит от механизмов мотивации, и успех билетных контор не является исключением.

Принципы найма персонала в билетных конторах можно свести к трем пунктам: «нанимать соотечественников, а не родственников», то есть все сотрудники обязательно должны быть уроженцами провинции Шаньси (преимущественно из уездов Ци, Тай и Пин); это позволяет избежать недостатков семейного управления и, благодаря родственным связям, добиться единства и согласия; «обладать добродетелями и талантами», при этом особое внимание уделяется профессиональной этике; «обязательно иметь поручителя», что служит своего рода сдерживающим фактором для сотрудников.

Самым важным лицом в билетной конторе был главный управляющий. Его лично назначал владелец. Владелец тщательно изучал кандидатов на эту должность, в том числе проводил с ними несколько собеседований. Он придавал огромное значение людям, обладающим как добродетелями, так и талантами, и не жалел средств на поиск таких талантов. В торговых домах купцов из провинции Шаньси работала целая плеяда выдающихся профессиональных менеджеров, таких как Лэй Лютай из «Ри Шэн Чан», Мао Хунхуэй из «Вэй Тай Хоу», Ли Хунлин из «Вэй Фэн Хоу» и Гао Юй из «Да Дэ Тонг», которые даже с точки зрения сегодняшнего дня остаются весьма выдающимися фигурами.

Костяк управленческого персонала торговых домов выращивался собственными силами через систему ученичества. Отбор проводился очень строго: например, критерии приема учеников в «Чжичэнсин» были следующими: возраст от 15 до 20 лет, рост 5 chi, безупречное происхождение (в течение трех поколений никто не занимался неблаговидными профессиями), правильные черты лица без каких-либо физических недостатков, чёткая речь, беглость речи, ловкость в движениях, умение считать на счётах, владение каяньским почерком, а также наличие поручительства от магазина, имеющего деловые отношения с. Для поступления в банк необходимо было пройти собеседование и письменный экзамен. Срок обучения составлял три года. В первый год ученики выполняли разнообразные подсобные работы, при этом основное внимание уделялось оценке их нравственных качеств; во второй год они изучали профессиональные навыки, включая общеобразовательные предметы, каллиграфию, счет на счётах, операционную деятельность банка, верховую езду, монгольский язык и т. д.;на третьем году они сопровождали мастера в деловых поездках, обучаясь на практике. Многие руководители среднего и высшего звена в билетной конторе прошли этот путь шаг за шагом. Их преданность конторе, добросовестное выполнение служебных обязанностей и глубокое знание дела обеспечивали успех билетной конторы.

Билетные конторы уделяли огромное внимание системе мотивации. Условия труда сотрудников включали систему обеспечения бытовыми потребностями, заработную плату, отпуск, а также уникальную систему «доли в капитале». Помимо отпусков, сотрудники обычно жили и питались в помещении билетной конторы; питание три раза в день было на достаточно высоком уровне; одежду либо выдавала билетная контора, либо предоставлялась денежная надбавка; расходы на предметы первой необходимости и путевые расходы на отпуск также оплачивались билетной конторой; заработная плата предназначалась для содержания семьи и, как правило, выплачивалась по окончании срока ученичества. Годовая зарплата начиналась от двух или четырёх лиан серебра и могла достигать 100 лиан. Согласно записям тайгуского «Сяочэн Цянь», сотрудников с зарплатой выше 100 лиан и ниже 10 лиан было не много, а те, кто получал 70 лиан, составляли треть всего персонала. В то время этого было достаточно для обеспечения уровня жизни, соответствующего понятию «небольшого благосостояния».

Наиболее характерной системой мотивации в билетных конторах была система «шенгу». «Шенгу» представляла собой долю сотрудника в капитале, дававшую право на получение дивидендов. После определенного срока работы в билетной конторе сотрудник мог получить «шенгу», называемую «дин-шенгу». Размер «шенгу» варьировался от 1 ли до 1 фэня (10 ли) в зависимости от должности, стажа и вклада сотрудника. Обычно она начиналась с 1 ли (хотя бывали случаи, когда она начиналась с 0,5 ли).По итогам каждого учетного периода производилось одно повышение в зависимости от результатов работы.

Как правило, главный управляющий головного отделения мог иметь 1 фэнь (бывали и исключения: например, Мао Хунхуэй имел по 1 фэню в каждом из двух билетных домов, итого 2 фэня, а у некоторых главных управляющих доля составляла 1,2 фэня), а управляющий филиалом — от 5 до 6 ли. Обычно дивиденды билетных домов распределялись по принципу «6 частей на серебро, 4 части на долю сотрудников» (хотя встречались и другие соотношения).Например, если за данный отчетный период (3–4 года) общая сумма дивидендов составила 100 000 лянов, то 60 000 лянов распределялись по «серебряным долям», а 40 000 лянов — по «долям участия».

Если общая сумма «долей участия» составляла 2 фэна, то на каждый ли приходилось 2000 лянов, и владелец «доли участия» в размере 5 ли мог получить 10 000 лянов серебра. На практике размер дивидендов в разных вексельных конторах в разные периоды значительно различался: в лучших случаях на одну «фэнь» приходилось до 17 000 лянов серебра, в худших — до 2 000 лянов; в среднем одна «фэнь» «шен-гу» приносила около 10 000 лянов серебра. На тот момент это уже был довольно высокий уровень дохода. Например, управляющий филиалом, владевший 5 ли «шенгу», мог получить 5000 лянов серебра за 3–4 года. Если к этому добавить предоставляемые предметы первой необходимости и годовую зарплату, то его доход превышал доход уездного чиновника седьмого ранга того времени, чей общий доход составлял 1050 лянов серебра. Кроме того, после смерти владельца «шенгу» его семья могла участвовать в распределении дивидендов в течение двух отчетных периодов.

Система «шенгу» представляла собой систему распределения прибыли среди всех сотрудников; она тесно связывала общие интересы банковского дома с интересами сотрудников, побуждая их усердно работать на благо предприятия. Система распределения прибыли среди всех сотрудников, применяемая японскими компаниями, как раз и происходит от этой системы «шенгу».

Сотрудники билетных контор также имели право на отпуск. Сотрудники головного отделения, как правило, отдыхали раз в два-три месяца, каждый раз по 7–10 дней. Для сотрудников филиалов продолжительность отпуска зависела от удаленности. Например, в Тайюаньском филиале отпуск предоставлялся раз в год и длился два месяца; в более отдаленных филиалах — раз в три года, на полгода; а в самых отдаленных — раз в пять лет, на целый год. Такие льготы в то время были редкостью среди многих торговых компаний.

Эти эффективные механизмы подбора, обучения и мотивации персонала также стали важной причиной успеха билетных контор.

Роль корпоративной культуры и этики

Для любого предприятия одного лишь строгого управления и материального стимулирования недостаточно. Человеческие желания безграничны, и даже в самом строгом управлении найдутся лазейки, поэтому необходимы моральные нормы, а также корпоративная культура, воплощающая эти нормы. В этом отношении билетные конторы также подали нам пример.

Торговцы из провинции Шаньси успешно преобразовали традиционную китайскую этику и мораль в свою корпоративную культуру. Традиционная мораль ставила «и» (справедливость) в центр, но при этом проповедовала принцип «ценить справедливость выше прибыли». Торговцы из Шаньси сохранили «и», но преобразовали принцип «ценить справедливость выше прибыли» в «управлять прибылью с помощью справедливости» и внедрили эти принципы в свою коммерческую деятельность в качестве корпоративной культуры; билетные конторы, являвшиеся вершиной развития торговцев из Шаньси, полностью унаследовали эту корпоративную культуру.

«И» в традиционной культуре можно понимать как «верность и добродетель», причём «верность» означает лояльность и повиновение нижестоящего вышестоящему: подданный верный правителю, сын верный отцу и т. д. Это этико-моральная основа, поддерживающая феодальный иерархический порядок «правитель-подданный, отец-сын». «И» — это честность по отношению к другим, это этико-моральная основа, поддерживающая нормальный порядок взаимоотношений между людьми. Торговцы из провинции Шаньси успешно применили эти этико-моральные принципы в своей коммерческой деятельности. «Верность» требовала, чтобы главный управляющий был предан хозяину, а подчиненные — своим начальникам.

В любом обществе предприятие представляет собой строго организованную структуру. Эффективность такой команды зависит от внутренней слаженности, а основой этой слаженности является порядок. В центре этого порядка лежат иерархия и подчинение. Равенство социальных прав не противоречит иерархии внутри предприятия.«Верность и справедливость», которых требовали купцы из провинции Шаньси, представляли собой моральные нормы для своих членов. «Справедливость» требовала честности по отношению к коллегам по цеху и клиентам, поскольку это является моральной основой коммерческого успеха в любом обществе. Особенно для вексельных домов: клиенты передавали вам настоящее золото и серебро в обмен на бумажку; без честности как можно было бы вести валютные операции? Поэтому вексельные дома ставили «верность и справедливость» в центр своей корпоративной культуры: внутри — из-за необходимости повышения эффективности, снаружи — из-за необходимости ведения бизнеса.

Конечно, чтобы привить эти культурные ценности каждому сотруднику и превратить их в руководство к действию, необходимо уделить особое внимание двум аспектам: воспитанию и наказанию. Воспитание заключается в том, чтобы сотрудники приняли эти ценности, и в этом отношении вексельные дома предприняли две важные меры. Во-первых, еще со времени ученичества сотрудники должны были изучать «Четыре книги и Пять классиков»; цель этого обучения заключалась не столько в получении образования, сколько в усвоении этих ценностей. Во-вторых, Гуан Юй считался образцом верности и справедливости, почитался как верховный бог, и этот кумир использовался для воплощения идеалов верности и справедливости.

Поклонение Гуан Юю было уникальным явлением среди торговцев из провинции Шаньси и в билетных конторах (в других торговых группах такого явления не наблюдалось, по крайней мере, не в той мере, в какой торговцы из Шаньси почитали Гуан Юя как единственный объект поклонения). Это, безусловно, связано с тем, что Гуан Юй был уроженцем Шаньси, но гораздо важнее то, что в его образе воплощались душевные качества, необходимые билетным конторам. Гуан Юй был носителем или символом корпоративной культуры биаохао. Чтобы сотрудники приняли эту корпоративную культуру, требовались соответствующие меры наказания; различные правила, действовавшие в биаохао, превращали эту корпоративную культуру в действенную систему и предусматривали суровые наказания для нарушителей.

У торговых домов «Цзиньшань» существовала ещё одна особенность корпоративной культуры — дух сообщества. Идея «гун» в термине «торговая группа» заключается именно в сотрудничестве и координации между предприятиями одной торговой группы. Жители Шаньси славятся своим стремлением «держаться вместе» и «сильным чувством соратничества», а «Цзиньшань» представляли собой именно такую рыхлую торговую группу, объединенную региональными связями (в отличие от «Хуйшань», которые были связаны кровными узами).Каждый вексельный дом был независимым, и между ними существовала конкуренция, но при этом не обходилось и без сотрудничества и взаимной поддержки.

Этот коллективный дух находясь вдали от родного края, выражался в создании гильдий. Гильдии были местами, где собирались земляки не только для того, чтобы поделиться чувствами (тоской по родине), но и для взаимной помощи. Среди сохранившихся до наших дней зданий гильдий эпох Мин и Цин гильдии шаньсуйских купцов являются самыми величественными и многочисленными. На местном уровне (в месте расположения головного отделения) существовали гильдии, которые устанавливали письменные или негласные правила и обеспечивали саморегулирование. Например, лицо, исключенное из одного билетного дома за совершение ошибки, не могло быть принято на работу в другие билетные дома. Это сыграло положительную роль в повышении профессиональной этики менеджеров. В истории билетных домов нередки случаи взаимного кредитования и помощи коллегам в преодолении трудностей.

Любое успешное предприятие имеет свою уникальную корпоративную культуру, и опыт билетных домов вновь подтверждает это.

Уроки билетных домов

История существования билетных домов насчитывает менее ста лет, а период их настоящего расцвета длился всего чуть более тридцати лет. В условиях той эпохи нельзя было ожидать, что билетные дома станут современными предприятиями: у них были свои, присущие той эпохе ограничения и слабости, которые они не могли преодолеть. Многие факторы, обеспечившие их успех, впоследствии стали причинами их упадка. Управление с полными полномочиями при разделении владения и управления позволяло профессиональным менеджерам максимально раскрыть свой потенциал, но в отсутствие контроля со стороны владельцев возникала проблема, которую сегодня называют «контролем со стороны инсайдеров».

Система и культура, основанные на феодальной этике и морали, не могли адаптироваться к изменившимся условиям, в результате чего негативное влияние «правления людьми» и консерватизма становилось всё более заметным. Билетовые конторы в основном занимались государственными операциями, и зависимость от правительства была одним из условий их успеха, но также создала скрытую угрозу их упадка, который наступил вместе с падением династии Цин. Я не собираюсь углубляться в исследование причин упадка билетных домов; если не требовать от древних людей слишком многого, то стоит обратить внимание на уроки, которые они нам дают, особенно сегодня, когда случаи мошенничества в банках и коррупции со стороны внутренних сотрудников становятся все более заметными — эти уроки заслуживают особого внимания.

Несмотря на то что в билетных конторах владельцы (хозяева) не участвовали в управлении и ведении дел, это не означало отсутствия ответственности: поскольку хозяин нес неограниченную ответственность своим собственным имуществом, он был вынужден заботиться об использовании этого имущества; в то время эта задача решалась путем тщательного отбора главного управляющего. Забота и контроль владельца над билетной конторой также основывались на четком определении прав собственности. Вопрос прав собственности всегда был проблемой, с которой сталкиваются государственные банки: из-за отсутствия владельца фактически не было человека, действительно ответственного за банковские активы. К концу 2004 года около 4000 банковских сотрудников сбежали за границу, унеся с собой 50 миллиардов долларов. В 2005 году банки стали жертвами мошенничества, в результате чего было похищено ещё более 1–2 миллиардов; кто же понёс за это ответственность? Если бы подобное произошло в билетной конторе, владелец обанкротился бы, поэтому он был вынужден нести ответственность. Сегодняшним банкам не хватает по-настоящему ответственного владельца, и это является прямым следствием неясности прав собственности. Поэтому реформа государственных банков, как и других государственных предприятий, должна быть осуществлена посредством акционерной системы, обеспечивающей ясность прав собственности.