От планёрки до прибыли. Год практического управления компанией

[Размышления об управлении]

Стратегия — это искусство мудрого управления, которое помогает генеральному директору руководить и управлять с помощью ума, а не механически заниматься повседневными управленческими делами.

Как избежать заблуждений в понимании стратегии

Существует множество определений стратегии, и у каждого из них свой угол зрения. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что же такое стратегия, лучше подумать наоборот: как нам выйти из заблуждений в понимании стратегии.

(1) Стратегия может устранить риски для предприятия

Некоторые руководители считают, что разработка стратегии позволит компании избежать рисков, но такое мнение ошибочно.

Приведем пример: если сравнить небольшую реку и океан с бизнес-средой предприятия, то волны и штормы будут соответствовать бизнес-рискам. Ловить мелкую рыбу и креветок в реке — это безрисково; но если выйти в океан за крупной рыбой, придется столкнуться с волнами и штормами. В этом случае, независимо от размера судна, независимо от того, есть ли у предприятия стратегия и насколько хорошо она спланирована, волны и штормы всегда объективно существуют и не исчезают из-за вашего стратегического планирования.

Одним словом, стратегия не может устранить риски, с которыми сталкивается предприятие; ценность стратегии заключается в том, что когда риск действительно наступит, вы и ваше предприятие уже будете к нему готовы. Поэтому успешное стратегическое планирование предназначено не для устранения рисков, а для повышения способности предприятия принимать на себя и противостоять более значительным рискам, что, в свою очередь, позволяет получать более высокую прибыль.

(2) Стратегия — это решения на завтра

Стратегия не говорит нам, что нужно делать завтра, а говорит, что мы должны сделать сегодня ради неопределенного завтра. Стратегия не предсказывает, что произойдет завтра, а указывает, какую ориентацию на будущее должны иметь наши нынешние мысли и действия.

Любое решение, принимаемое сегодня каждым человеком, объективно содержит в себе определенную ориентацию на будущее, которая впоследствии будет проверена на практике. Разница заключается в том, видели ли вы при принятии сегодняшнего решения перспективные тенденции будущих изменений, а также будущие возможности и угрозы — именно в этом и заключается прелесть стратегии.

На начальном этапе своего развития многие компании не всегда растут за счёт высокого качества обслуживания клиентов: они могут воспользоваться благоприятными политическими условиями, специфическими связями или даже лазейками в законодательстве. Однако эпоха клиентоориентированности уже давно наступила, и долгосрочное развитие компании зависит от того, способна ли она по-настоящему создавать ценность для клиентов. Поэтому те компании, которые с сегодняшнего дня начинают добросовестно обслуживать клиентов, обеспечивают себе устойчивое развитие и завоевывают будущее. Стратегия — это сегодняшние действия, завтрашняя победа.

(3) Стратегия поддается количественной оценке и имеет практическую применимость

Стратегия — это анализ и оценка; сама по себе она не поддается количественному измерению, но цели и планы должны быть количественно выражены. Иными словами, сама стратегия не является практической, но методы стратегического управления — практичны.

После разработки стратегии необходимо обеспечить её реализацию. С помощью ряда управленческих инструментов, таких как совещания по стратегии, совещания по плану и бюджету, система «балансированной системы показателей» (BSC), стратегия преобразуется в тактику бизнес-подразделений, в конкретные планы действий, в ряд финансовых показателей и в ряд оценочных индикаторов, что обеспечивает её практическую реализуемость. Эти практические элементы представляют собой ряд управленческих методов, средства реализации стратегии, а не саму стратегию и не имеют отношения к конкретной стратегии.

Поняв это, вы фактически уже овладели общими методами реализации стратегии.

[Управленческие размышления]

Стратегия — это нечто вполне реальное, а не что-то абстрактное и неосязаемое; нельзя откладывать её на завтра под предлогом того, что сейчас слишком много дел, ведь всё, что вы делаете сегодня, практически определяет вашу будущую судьбу. Для руководителя предприятия умение ухватить момент, разработать реалистичную стратегию действий и обеспечить её эффективное выполнение является основой для реализации грандиозной стратегии.

Четыре основные характеристики стратегического управления

Стратегический менеджмент широко применяется в таких областях, как маркетинг, финансирование и финансы, производство и операционная деятельность, разработки и исследования, компьютерные информационные системы и т. д., с целью обеспечения достижения целей предприятия и его успеха. В целом стратегический менеджмент обладает следующими четырьмя характеристиками:

(1) Системность

Стратегическое управление включает три основных этапа: разработка стратегии, реализация стратегии и оценка стратегии. Эти три этапа взаимодополняют друг друга и составляют единое целое. При этом разработка стратегии является основой для её реализации, реализация стратегии — основой для её оценки, а оценка стратегии, в свою очередь, предоставляет опыт и уроки для разработки и реализации стратегии.

(2) Стабильность

Во временном плане стратегия имеет определенную перспективность. Однако в процессе фактического управления стратегия должна сохранять стабильность и не подвергаться постоянным изменениям, иначе это приведет к хаосу в деятельности и управлении предприятием, а также к ненужным убыткам. Разумеется, такая стабильность носит относительный характер, и руководители должны вносить необходимые корректировки в стратегию с учетом изменений в бизнес-среде.

(3) Искусство

Бывает, что стратегия разработана очень хорошо, однако из-за недостаточной координации эффективность её реализации значительно снижается, и в итоге дело заканчивается «сильным началом и слабым концом». Поэтому реализация стратегии требует от сотрудников строгой дисциплины и духа самопожертвования при выполнении обязанностей, а всё это зависит от того, насколько руководитель умеет соблюдать меру и удерживать людей на своей стороне; этот процесс наполнен искусством.

(4) Научность

Каким бы сильным ни было предприятие, его ресурсы ограничены, что требует от руководителей при разработке и реализации стратегии выдвигать планы действий с научной точностью и добиваться максимальной эффективности. Опыт показывает, что высокий процент успешных решений основан на научном подходе и является залогом успеха стратегического управления.

[Размышления об управлении]

С непрерывным развитием информационных технологий принятие решений в области стратегического управления всё в большей степени зависит от точности источников информации, что напрямую влияет на реализацию стратегии и её результаты. Руководители должны уделять особое внимание сбору и систематизации информации, чтобы повысить качество стратегического управления.

Разграничение уровней корпоративной стратегии

Профессор Фредерик Дэвид, автор книги «Идеи стратегического управления», дает следующее определение стратегическому управлению: это искусство и наука, ориентированные на разработку, реализацию и оценку управленческих решений и действий, которые позволяют организации достичь поставленных целей в течение относительно стабильного периода времени.

Однако в зависимости от этапа развития предприятия и его управленческих целей стратегическое управление демонстрирует ярко выраженную иерархичность. Иными словами, у каждого предприятия или у одного и того же предприятия на разных этапах развития акценты в стратегическом управлении и сфера его влияния различаются.

Иерархия стратегического управления в предприятии может быть разделена на корпоративную стратегию (corporate strategy), бизнес-стратегию или конкурентную стратегию (business strategy) и функциональную стратегию (functional strategy).

(1) Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия, также называемая общей стратегией, представляет собой стратегию самого высокого уровня в предприятии. Она предполагает выбор сфер деятельности, в которых предприятие может конкурировать, исходя из его целей, а также рациональное распределение ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, с тем чтобы все направления деятельности взаимно поддерживали и координировали друг друга. Например, строительство заводов за рубежом и создание производственных предприятий в странах с низкой стоимостью труда относятся к уровню корпоративной стратегии.

(2) Бизнес-стратегия или конкурентная стратегия

Бизнес-стратегия или конкурентная стратегия представляет собой стратегию второго уровня компании, за которую в основном отвечают руководители отдельных бизнес-подразделений и их помощники. Основная задача этих менеджеров заключается в конкретизации целей, направлений развития и мер, предусмотренных корпоративной стратегией, с целью формирования конкретной конкурентной и операционной стратегии для своего бизнес-подразделения. Например, вопросы о том, как производственное подразделение будет выводить на рынок новые продукты или создавать научно-исследовательские и опытно-конструкторские центры, относятся к сфере бизнес-стратегии.

(3) Функциональная стратегия

Функциональная стратегия, также называемая стратегией функционального уровня, в основном касается различных функциональных подразделений предприятия, таких как маркетинг, финансы и производство. Ценность функциональной стратегии заключается в обслуживании функциональных задач; например, стратегия «автоматизация производственного процесса» служит реализации общей стратегии «повышения эффективности организации».

[Управленческие размышления]

Стратегия — это масштабное понятие, требующее от руководителей рассматривать проблемы с точки зрения общего развития предприятия и ориентироваться на будущее. Однако стратегическое управление носит конкретный характер: оно не может игнорировать ключевые звенья, играющие решающую роль в развитии предприятия в краткосрочной перспективе, поэтому необходимо также разрабатывать локальные и временные стратегические цели.

Процесс реализации стратегического управления

(1) Стратегический анализ — изучение внешней среды и относительного конкурентного положения организации

Основная цель стратегического анализа заключается в оценке ключевых факторов, влияющих на текущее и будущее развитие предприятия, а также в определении конкретных факторов, влияющих на этапы выбора стратегии. В целом он включает три основных момента:

Во-первых, определение миссии и целей предприятия. Они служат основой для разработки и оценки стратегии предприятия.

Во-вторых, анализ внешней среды. Необходимо понять, какие изменения происходят в среде, в которой находится предприятие.

В-третьих, анализ внутренних условий. Необходимо понять относительное положение самого предприятия, а также отношение заинтересованных сторон.

(2) Выбор стратегии — разработка, оценка и выбор стратегии

Оценив текущее состояние предприятия, необходимо ответить на вопрос «Куда движется предприятие?», и это и есть выбор стратегии. На этом этапе руководство должно выполнить три задачи:

Во-первых, разработать варианты стратегического выбора. В процессе разработки стратегии руководители должны объединить усилия и разработать как можно больше альтернативных вариантов.

Во-вторых, оценка альтернативных стратегических вариантов. Оценка альтернативных вариантов обычно проводится по двум критериям: во-первых, учитывается, позволяет ли выбранная стратегия в полной мере использовать преимущества предприятия, реализовать возможности и свести угрозы к минимуму; во-вторых, учитывается, будет ли выбранная стратегия принята заинтересованными сторонами предприятия.

В-третьих, выбор стратегии. То есть принятие окончательного стратегического решения и определение стратегии, которую планируется реализовать. На этом этапе стратегию можно выбрать в соответствии с целями предприятия, либо привлечь внешнюю организацию, либо представить на утверждение вышестоящему руководству, чтобы максимально гарантировать научную обоснованность и правильность выбора.

(3) Реализация стратегии — принятие мер для обеспечения эффективности стратегии

Реализация стратегии является этапом действий в рамках стратегического управления, который требует от руководителей формирования культуры, поддерживающей стратегию, создания эффективной организационной структуры, адаптации к рынку, подготовки бюджета, разработки и использования информационных систем поддержки, а также мобилизации инициативы каждого сотрудника для участия в реализации стратегии.

В частности, реализация стратегии в основном затрагивает следующие вопросы: как распределять и использовать имеющиеся ресурсы между подразделениями и на разных уровнях внутри предприятия; какие внешние ресурсы необходимо привлечь для достижения целей предприятия и как их использовать; какие изменения необходимо внести в организационную структуру для достижения поставленных стратегических целей; как решать проблемы, связанные с возможным перераспределением интересов и адаптацией корпоративной культуры; как осуществлять управление корпоративной культурой, чтобы обеспечить успешную реализацию стратегии предприятия и т. д.

(4) Оценка и корректировка стратегии — проверка эффективности стратегии

Оценка стратегии включает в себя анализ и оценку внешних и внутренних факторов, служащих основой для выбора стратегического курса, анализ результатов реализации стратегии, а также решение различных проблем, возникающих в процессе реализации. Ценность оценки заключается в том, что она предупреждает руководство: сегодняшний успех не гарантирует успеха завтра, а за успехом также могут скрываться самые разные проблемы.

Корректировка стратегии заключается в своевременной адаптации разработанной стратегии с учетом изменений в развитии компании, то есть с опорой на фактические данные о деятельности, изменяющуюся бизнес-среду, новые подходы и новые возможности, с целью обеспечения эффективности стратегии как руководства к действию в управлении компанией. Корректировка стратегии включает в себя корректировку стратегического видения компании, направлений ее долгосрочного развития, системы целей, стратегии компании, а также процессов ее реализации.

[Управленческие размышления]

Практика стратегического управления в компаниях показывает, что разработка стратегии, безусловно, важна, но не менее важно и её внедрение. Хорошая стратегия — это лишь предпосылка успеха, а эффективное внедрение корпоративной стратегии — залог успешного достижения стратегических целей компании. Поэтому в процессе стратегического управления руководители, помимо разработки планов, должны уделять особое внимание их реализации.

Подготовиться к ближайшим трём-пяти годам

По сравнению с повседневной управленческой работой стратегия, несомненно, носит грандиозный характер. Однако грандиозность не означает расплывчатости или пустоты. На самом деле эффективная стратегия с высокой добавленной стоимостью является конкретной и разрабатывается на основе обобщения опыта развития.

Один профессор менеджмента дал следующий совет одному предпринимателю: «Если компания хочет стать крупной, ей нужно продумать стратегическое планирование как минимум на несколько десятилетий, а то и на сто лет». Такая амбициозность, с которой он диктует, как управлять страной, действительно впечатляет; однако такое руководство компанией в вопросах стратегического планирования явно представляет собой нелепую «пустую болтовню», не имеющую никакой практической ценности.

Джеймс Коллинз и Джерри Полас в своём великом труде «Вечные компании» приводят известный вывод исследования: выдающиеся компании не создавали «великие концепции» с самого начала.

Сегодня мы рекомендуем менеджерам разрабатывать стратегии развития для компаний, но выступаем против общих и неконкретных стратегических планов. Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Вентура после исследования 61 209 обанкротившихся компаний пришёл к следующим данным: около 50,7 % компаний способны просуществовать не более 5 лет, а просуществовать более 10 лет — лишь 24,7 %. При разработке стратегии достаточно нацелиться на ближайшие три-пять лет и постараться сделать всё как следует — это уже будет отличным результатом.

[Размышления об управлении]

Ведя бизнес, необходимо твердо стоять на земле и уверенно делать каждый шаг. Разработка стратегии развития также требует реалистичного подхода: нужно опираться на реальную ситуацию в компании, учитывать собственные законы роста и проводить научные прогнозы и анализы. Только опираясь на реальность и настоящее, можно сделать будущее компании осязаемым.

Умение отказаться от многих возможностей

Кто-то спросил Ма Юня: «Как компания «Алибаба» дошла до сегодняшнего дня? Как вы изначально разрабатывали стратегию развития?»

На это Ма Юнь ответил так: «Я редко говорю о каких-то корпоративных стратегиях. Суть стратегии заключается не в том, чтобы просто сказать, что вы хотите делать и что вы можете делать, а в том, что вы должны делать и чем вы будете это стимулировать. Стратегия — это умение сказать «нет» многим возможностям и заниматься тем, чем нужно. Вот и всё».

Это напоминает менеджерам, что одним из важных принципов разработки стратегии является понимание того, в чём вы сильны, а в чём нет, и на основе этого — принятие правильного решения. Например, небольшой интернет-компании не следует заниматься тем, чем занимаются крупные сайты, не следует подражать крупным сайтам, а следует делать то, что крупные сайты сделать не могут.

Для компании гораздо проще добиться успеха и укрепить уверенность в себе, занимаясь тем, что у неё получается лучше всего, что ей нравится и что она умеет делать лучше всего.

Некоторые генеральные директора, полные амбиций, ставят перед собой грандиозные цели и бросают вызов сильным конкурентам. В результате они терпят неудачу то тут, то там, в конце концов теряют уверенность в себе и не могут свободно действовать даже в других сферах.

Из этого следует, что при разработке стратегии необходимо уметь сказать «нет» сиюминутным возможностям, а самое главное — заниматься тем, чем нужно заниматься. Это требует от генерального директора дальновидности и умения найти своё место в общей рыночной среде:

(1) Чётко оценить рыночную среду, в которой находится компания

Общая рыночная среда определяет «малую среду» предприятия. Генеральный директор должен сначала понять, в чем компания сильна и на что она способна; затем ориентироваться на общую рыночную среду, чтобы понять, что нужно рынку и насколько велики собственные возможности. Только четко оценив ситуацию, можно сделать более точный выбор.

(2) Необходимо понять направление текущих потребительских тенденций

Например, преимущество рынка одноразовых товаров, таких как напитки, заключается в том, что предыдущее потребление практически не влияет на последующее: рынок существует постоянно и постепенно расширяется по мере роста уровня доходов, поэтому предприятиям этой отрасли не грозит безработица. В то же время рынок товаров длительного пользования, таких как бытовая техника, находится в менее выгодном положении: в условиях относительной стагнации, когда население не растет значительно, объем рынка будет со временем сокращаться. Это также является важным фактором, влияющим на стратегические решения предприятия.

(3) Прогнозировать тенденции развития отрасли на ближайшие 5 лет

Что можно делать, а что нельзя; в чём компания сильна, а в чём слаба; что выгодно, а что невыгодно — определив эти направления, генеральный директор должен также спрогнозировать тенденции развития отрасли, как правило, на ближайшие 5 лет. Только на этой основе, сделав соответствующий выбор, компания сможет по-настоящему реализовать свои преимущества и сформировать конкурентоспособность.

[Управленческие размышления]

Многие люди действуют в толпе, и при разработке стратегии тоже любят присоединяться к общему ажиотажу, в результате чего слепо ведут предприятие в тупик. Столкнувшись с различными модными веяниями и соблазном сиюминутной прибыли, генеральный директор должен научиться отказываться от лишнего и заниматься тем, чем ему следует заниматься. Ма Юнь сказал: «Чем меньше людей обращают внимание на ту или иную отрасль, тем больше у нее перспектив развития. Если другие не обращают на нее внимания, а вы обращаете — значит, у вас есть дар предвидения». Лицо, принимающее решения, должно обладать таким умением.

Не слепо доверяйте группе экспертов-консультантов

В 1998 году компания «Лебайши» потратила 12 миллионов юаней на разработку стратегического плана, наняв для этого известную своим стратегическим консалтингом компанию «Маккинзи». Тогда «Маккинзи» направила шестерых экспертов, которые постоянно работали в «Лебайши», а их офис располагался прямо напротив кабинета владельца компании Хо Боцюаня. Через полгода эта группа представила 300-страничный отчет. Прочитав его, Хэ Боцюань с полной уверенностью заявил: «Эти 12 миллионов юаней были потрачены не зря». Однако год спустя компания «Лебайши», действовавшая в соответствии с планом, изложенным в отчете, терпела одно поражение за другим в конкуренции с «Вахаха» и в конце концов была вынуждена продать 97 % акций французской компании «Данон».

Когда предприятие сталкивается с препятствиями на пути развития, крайне важно привлечь консалтинговые компании и экспертов для получения интеллектуальной поддержки. Однако генеральный директор не должен слепо доверять им; он должен иметь собственное видение стратегии и чётко определить своё место в стратегическом планировании, чтобы избежать общих и бесполезных рекомендаций.

Нам всем очень легко поверить словам авторитетов или экспертов, даже если они просто говорят что-то на ходу. Однако в настоящее время эксперты бывают самых разных видов: среди них есть настоящие специалисты, а есть и мнимые эксперты, стремящиеся к славе и признанию. Кроме того, по разным причинам эксперты часто высказывают мнения по вопросам, выходящим за рамки их компетенции.

Кроме того, будь то настоящие или мнимые эксперты, по субъективным и объективным причинам они иногда высказывают мнения, не отражающие их истинных взглядов. Лицам, принимающим решения, необходимо трезво оценивать и тщательно анализировать такие высказывания.

На самом деле успех любого предприятия всегда обусловлен его особенностями, и именно эти особенности являются его конкурентными преимуществами. Генеральному директору несложно разработать стратегический план: достаточно изучить и проанализировать историю компании, отсеять лишнее и выделить самое важное, выявить закономерности, а также оценить общую конъюнктуру рынка — и тогда можно четко определить направление будущего развития и, следовательно, сформулировать основные принципы, обеспечивающие конкурентное преимущество.

[Размышления об управлении]

Прежде чем верить словам экспертов, нужно сначала посмотреть, откуда они родом, а затем проверить, верны ли их слова. К экспертам нельзя относиться ни с полным доверием, ни с полным недоверием.

Развивайте стратегическое видение

Если взглянуть на мировых бизнес-гигантов, то их успех во многом обусловлен их дальновидным стратегическим видением:

Президент CNN Тед Тёрнер, благодаря своему уникальному стратегическому видению, первым начал круглосуточное вещание новостных программ без перерывов.

Билл Гейтс продемонстрировал высокий стратегический взгляд, реализовав совместные продажи программного обеспечения WINDOWS и компьютеров IBM.

Майкл Делл, воспользовавшись удобством Интернета, развернул прямые онлайн-продажи, что также свидетельствовало о его уникальном стратегическом видении.

Компания Sony, известная во всем мире благодаря «Walkman», унаследовала от своего основателя стратегию дифференциации — «не делать то же, что и другие». Руководствуясь этим духом инноваций, Sony довела качество каждого своего бытового прибора до совершенства.

Американский экономист, лауреат Нобелевской премии Бьюкенен сказал: «Для бизнесмена XXI века ум — это самый большой капитал, потому что делать правильные вещи гораздо важнее, чем просто делать вещи правильно». Выдающийся предприниматель — это не тот, кто действует опрометчиво, а тот, кто обладает острым взглядом, умеет использовать ситуацию в своих интересах и применяет разные стратегии в зависимости от обстоятельств и условий.

В частности, чтобы развить стратегическое видение, можно начать со следующих аспектов:

(1) Много учиться, расширять кругозор

Обладание обширными знаниями во всех областях является основным качеством генерального директора и фундаментальной гарантией успеха в управлении. Ведь богатый багаж знаний расширяет кругозор, а широкий кругозор позволяет генеральному директору формировать правильные суждения, что имеет огромное значение.