Понять предпринимателя. Характер, решения и деловая хватка

Поскольку они уделяют большое внимание качеству продукции и репутации, клиенты доверяют только логотипу и закупают товары в больших количествах без дополнительной проверки, что обеспечивает бесперебойные сбыты, стабильность рынка и значительный рост прибыли.

Кроме того, жители Шаньси в основном занимаются междугородней торговлей, и этап сбыта играет для них ключевую роль: они самостоятельно осуществляют транспортировку и продажу, обеспечивая интеграцию производства и сбыта, а также комплексный сервис, что не только гарантирует своевременность поставок и надежное качество, но и позволяет получать доход от транспортных расходов — можно сказать, что они убивают сразу нескольких зайцев.

Сегодня жители Шаньси, опираясь на богатые угольные ресурсы, оказывают глубокое влияние на большую часть Китая, тем самым создавая еще одну историческую картину.

Город Датун на севере провинции Шаньси когда-то был центром торговли между тремя регионами: Шаньси, Хэбэй и Внутренней Монголией. «Уголь — единственная доминирующая отрасль» — так люди оценивают Датун. Данные показывают, что 63 % роста ВВП Датуна зависит от прямого и косвенного вклада угольной промышленности, а угольные шахты стали опорой местной экономики.

Еще одним угольным центром провинции Шаньси является Янцюань, который также является важным угольным центром Китая. В рейтинге самых богатых людей Китая по версии Forbes за 2007 год семь из 400 первых мест заняли предприниматели из Шаньси, а их основные отрасли без исключения сосредоточены в энергетической сфере: угольная, коксовая и сталелитейная промышленность.

Уголь, как важный базовый ресурс страны, всегда находится в центре внимания. Угольные магнаты провинции Шаньси разбогатели на добыче и продаже угля, а в их стратегиях ведения бизнеса прослеживаются черты традиционного подхода «совмещения производства и сбыта», характерного для купцов провинции Шаньси. Возможно, именно в этом мы можем обнаружить гены традиционного предпринимательства в современных жителях Шаньси.

[Секреты бизнеса] Производство и сбыт — два ключевых звена в коммерческом процессе. Объединение производства и сбыта означает, что производитель товаров объединяет в себе функции производства и сбыта, то есть занимается производством товаров и лично участвует в их сбыте. Особенностями такого подхода являются короткие каналы сбыта, когда товары поступают к потребителю без промежуточных звеньев, низкие затраты и гарантированное качество продукции.

Саньсинские купцы придерживались концепции объединения производства и сбыта, поскольку она соответствовала историческим условиям производства мелких товаров. А предложение об объединении производства и сбыта в современных условиях рыночной экономики является воплощением новых отношений между производством и сбытом, основанных на принципе «ориентация производства на сбыт, объединение производства и сбыта». На фоне жесткой рыночной конкуренции и все более разнообразных методов конкурентной борьбы взаимосвязь между производством и сбытом становится всё более необходимой — это диктуется потребностями маркетинговой стратегии. Из приведённой выше истории видно, что у жителей Шаньси нам есть чему поучиться.

[Взаимоотношения] Ведя бизнес в Шаньси, необходимо уделять внимание подходу шаньсийских предпринимателей — «небольшая наценка, большой объем продаж, объединение производства и сбыта» — и принимать его на вооружение, только так можно укрепить собственную конкурентоспособность. В противном случае, если цена будет слишком высокой, будет сложно конкурировать с жителями Шаньси и завоевать рынок в этой провинции.

5. Удержание талантов с помощью «системы долевого участия»

Исторически сложилось так, что для полной мобилизации инициативы сотрудников и смягчения трудовых конфликтов шаньсинские купцы внедряли акционерную форму ведения бизнеса, что позволяло органично объединить интересы инвесторов, руководителей и рядовых работников. С этой целью они применяли такие меры, как «удвоенные акции», «большая доля прибыли», «общая доля с высокой прибылью» и «личные акции».

① «Удвоенные акции» означают, что при выплате дивидендов акционерам определенная доля дивидендов удерживается и направляется в оборотные средства.

② «Увеличение доли» — это занижение стоимости части активов, благодаря чему фактическое имущество торгового дома превышает его балансовую стоимость.

③ «Большая прибыль на общие средства» — это извлечение части прибыли до распределения долей по банковским и личным акциям для участия в оборотных средствах.

④ «Личные доли» — это особенность торговцев из провинции Шаньси. Как правило, общий капитал вексельного дома составлял 100 000 лянов серебра, при этом владелец вносил 10 000 лянов в качестве одной доли, называемой «капитальной долей» или «серебряной долей»; управляющий обычно владел одной «личной долей»; а приказчики, в зависимости от стажа и способностей, владели долями в размере 6 ли, 3 ли или 2 ли. При распределении дивидендов по итогам отчетного периода «серебряные доли» владельца и «личные доли» управляющего и приказчиков вместе участвовали в распределении прибыли.

Чтобы получить больше «личных долей», приказчики неизбежно должны были усердно работать на пользу торгового дома. Таким образом, экономическая эффективность торгового дома тесно увязывалась с личными интересами приказчиков и интересами владельцев, что способствовало гармоничным отношениям между работодателями и работниками.

В популярном телесериале «Двор семьи Цяо», транслируемом на Центральном телевидении, есть такой эпизод: когда торговые дома семьи Цяо в Баотоу только-только выбрались из затруднительного положения и ситуация начала меняться к лучшему, многие служащие один за другим подали заявления об увольнении «хозяину» Цяо Чжиюну, требуя уйти с работы. Оказалось, что другие торговцы переманивали служащих семьи Цяо высокими зарплатами, а внутри торговых домов семьи Цяо действительно существовала проблема несправедливого распределения прибыли. Узнав об этом, Цзяо Чжиюн принял творческое решение: все служащие торговых домов семьи Цзяо в первый год после окончания ученичества помимо заработной платы получали «долю в капитале» в размере одного ли (что в конце года составляло 120 лянг серебра), а в последующие годы эта «доля» ежегодно увеличивалась. Этот ход оказался действительно эффективным: он не только удержал служащих и сохранил талантливых специалистов, но и позволил некоторым из них предложить хозяину идеи, принесшие огромную прибыль.

Созданная шаньсискими купцами «система долей за труд» эффективно решила проблемы с наймом персонала и удержанием талантов, что имело новаторское значение. Можно сказать, что в прежних товарищеских предприятиях партнёры заменяли вложения в капитал своим трудом, что было зрелой формой ведения бизнеса. В то время в торговых домах или вексельных конторах «цзиньшаньских купцов» доход сотрудников состоял из двух частей: одна часть — это система обеспечения сотрудника питанием, жильём и предметами первой необходимости, а также «синьцзинь» (заработная плата), выплачиваемая сотрудникам на содержание семьи; другая часть — дивиденды, размер которых зависел от количества «личных долей» и определялся прибылью предприятия.

Система «личных долей» в современном понимании называется системой участия в прибылях, то есть участием сотрудников в распределении дивидендов предприятия. Когда «помощники» становились сообществом, объединенным общими интересами с «торговцами из Шаньси», это, естественно, значительно укрепляло сплоченность всего коллектива — в этом и заключается преимущество акционерной системы. Практика выдачи «личных долей» помощникам, которую применяли такие деятели, как «Цяо Чжиюн», можно назвать проявлением большой мудрости в ведении бизнеса.

Сегодня среди жителей Шаньси очень распространена традиция ведения бизнеса в партнерстве; при создании партнерств они часто используют исторические методы торговцев из провинции Цзинь, применяя акционерную систему, однако в нее в значительной степени включены современные передовые методы акционерного управления, что делает её более научной и благоприятной для развития предприятия и расширения объёмов бизнеса.

[Секреты бизнеса] Чтобы заниматься бизнесом и управлять предприятием, в первую очередь нужна сильная команда. Предприятие или организация, которая плохо обращается с сотрудниками, не решает разумно вопросы, касающиеся их заработной платы, социального страхования и других жизненно важных интересов, а также не вовлекает их в сообщество предприятия, с трудом сможет удержать персонал. Самый важный урок, который можно извлечь из «синьгу» (долевого участия) торговцев из провинции Шаньси, заключается в том, что необходимо уважать сотрудников и хорошо к ним относиться, удовлетворять их материальные потребности, чтобы они и предприятие образовали сообщество с общими интересами. В противном случае они останутся только тогда, когда смогут зарабатывать деньги и при этом зарабатывать много, а как только у предприятия возникнет кризис или появится возможность заработать больше в другом месте, они без колебаний уйдут. Как удержать талантливых сотрудников — это важная задача, с которой необходимо серьезно справиться в процессе ведения бизнеса.

[Взаимоотношения] При ведении дел с жителями Шаньси необходимо учитывать их традиционное уважение к «системы долей участия» и их подсознательную склонность использовать акционерную форму собственности. Для этого следует соблюдать следующие принципы:

① В полной мере использовать особенности их акционерных предприятий, уважать права всех акционеров и не ограничиваться контактами только с одним человеком; в противном случае будет сложно завоевать всеобщее признание и заключить сделку.

② При ведении дел с ними следует чаще прибегать к формам сотрудничества. В рамках сотрудничества лучше использовать форму акционерного общества, обеспечивая совместное распределение прибыли и совместное несение рисков.

③ При инвестировании в открытие завода в провинции Шаньси следует привлекать к участию в акционерном капитале как можно больше сотрудников, чтобы в полной мере задействовать их инициативу. Такой подход будет легче воспринят местным населением.

6. Метод ведения бизнеса «перераспределение прибыли и покрытие убытков»

Необходимо всесторонне контролировать прибыли и убытки торговой компании и на макроуровне рационально регулировать объемы капитала и кредитов между головным офисом и филиалами, а также между самими филиалами, с целью получения максимальной прибыли и эффективности. Это один из важных секретов успеха купцов провинции Шаньси.

Успех или неудача коммерческой деятельности, а особенно прибыль или убыток от оборота средств, зависят от множества факторов. Предприятия в разных регионах в ходе реальной деятельности часто сталкиваются с противоречием между избытком и нехваткой денежных средств. Даже в один и тот же момент в одних местах может наблюдаться избыток наличности, смягчение денежно-кредитной политики, низкие процентные ставки и простаивание части средств; в то время как в других местах возникает нехватка наличности, ужесточение денежно-кредитной политики, рост процентных ставок, отсутствие средств для кредитования и трудности с расчетами.

Поэтому, чтобы получить как можно большую прибыль, необходимо регулировать излишки денежных средств между различными предприятиями; в противном случае не только не удастся приносить доход на простаивающие средства, но и будет затруднена деятельность по переводу денежных средств в места с дефицитом наличности, поскольку там нет наличных средств для оплаты. В этом случае, по логике вещей, следует перевезти наличные деньги, но такой перевоз не только сопряжен с высокими затратами, но и требует длительного ожидания, что создает проблему «далекая вода не утолит ближайшую жажду».

В ответ на эту ситуацию шаньсиские пиаохао применили стратегию «перераспределения излишков для пополнения дефицита и перевода средств из медленно оборачивающихся в быстро оборачивающиеся», то есть использование средств из мест с избытком наличных для поддержки мест с их нехваткой.

Конкретно они обычно использовали два метода: межрегиональные прямые и обратные денежные переводы, что позволяло «перераспределять средства из слабых мест в сильные» и «уравновешивать спрос и предложение на разных рынках», достигая конечной цели — расширения бизнеса и увеличения прибыли.

Например, если филиал в Ханькоу имел излишки, а филиал в Баотоу — дефицит, то Баотоу мог самостоятельно привлекать денежные переводы из Ханькоу: средства поступали в Баотоу, а выплачивались в Ханькоу — это называлось «переводом в одном направлении»; кроме того, филиал в Баотоу мог сначала предоставить ссуду местным купцам, разрешив им снимать деньги в Ханькоу для закупки товаров: средства сначала выплачивались в Ханькоу, а затем поступали в Баотоу — это называлось «переводом в обратном направлении». Такие гибкие меры не только уравновешивали избыток и дефицит наличности в двух местах, смягчая противоречия между спросом и предложением, но и приносили дополнительный доход от операций по кредитованию и денежным переводам.

Такая система, при которой все филиалы действовали как единое целое, учитывая интересы всех уровней и имея возможность оперативно корректировать ситуацию, объективно стимулировала и требовала от всех филиалов своевременного обмена оперативной информацией.

Торговцы из Шаньси применяли метод ведения бизнеса «перераспределение излишка в дефицит», что соответствует так называемой «теории деревянного ведра». Её суть заключается в следующем: количество воды, которое может вместить деревянное ведро, зависит не от самой высокой доски в его стенке, а именно от самой низкой. Исходя из этой сути, из «теории деревянного ведра» вытекают два следствия: во-первых, ведро может наполниться водой только если все доски в его стенке достаточно высоки. Во-вторых, если хотя бы одна доска в этом бочке недостаточно высока, вода в бочке не сможет наполниться до краев.

В бизнесе, когда какое-либо направление деятельности сталкивается с трудностями, если своевременно не принять меры по исправлению ситуации, это может поставить под угрозу развитие всего бизнеса в целом. Поэтому, обнаружив недостатки и проблемы в какой-либо области, нужно, как и купцы из провинции Цзинь, умело принимать меры по исправлению положения, чтобы поддерживать благоприятный цикл развития всего бизнеса.

[Секреты бизнеса] Многие люди, занимающиеся бизнесом, не кладут все яйца в одну корзину. Поэтому, как только в каком-либо направлении бизнеса возникают проблемы, лица, принимающие решения, должны скорректировать политику, чтобы достичь баланса в развитии бизнеса организации. «Даже тысячемильная дамба прорывается из-за муравьиной норы» — в процессе ведения бизнеса, обнаружив проблемы в финансовой цепочке в какой-либо сфере, ни в коем случае нельзя проявлять беспечность. «Перераспределять излишки для восполнения недостатков» — это одно из основных направлений управления компанией.

[Взаимоотношения] Подход «перераспределять излишки в пользу дефицита» является традиционной практикой старинных торговых домов Шаньси и широко применяется в современных компаниях и предприятиях провинции, причем в более широком масштабе — не только в отношении финансовых средств, но и в сфере сырья, товаров и технологий. Поэтому при ведении экономической деятельности с жителями Шаньси необходимо учитывать эту их практику, перенимать их подход к управлению всей отраслью или предприятием как единым целым и своевременно оптимизировать использование финансовых ресурсов.

7. Ключевая роль сотрудников

В ходе многолетней предпринимательской практики система управления шаньсинских купцов хорошо воплощает принцип делегирования полномочий: они доверяют тем, кого наняли, и не нанимают тех, в ком сомневаются. Это тесно связано с исторической традицией управления шаньсинскими торговыми домами, основанной на системе менеджеров.

В большинстве торговых домов Шаньси владелец нанимал управляющего, передавал ему весь капитал предприятия, после чего больше не вмешивался в дела и дожидался годового отчета о прибылях и убытках. Управляющий же имел право самостоятельно определять повседневную коммерческую политику предприятия; владелец не устанавливал заранее никаких направлений деятельности и не осуществлял контроля впоследствии. Управляющий обладал верховной властью в торговой компании, но сотрудники имели право вносить предложения; решения по важным вопросам принимал исключительно управляющий. По истечении отчетного периода (продолжительность которого варьировалась от трех до пяти лет) управляющий должен был отчитываться перед владельцем о прибылях и убытках компании. По окончании отчетного периода владелец принимал решение о том, продлевать ли контракт с данным управляющим.

Поскольку управляющий пользуется доверием владельца и получает от него щедрое обращение, а также имеет личную заинтересованность в успехе дела, он во всём проявляет усердие и бдительность, воздавая верностью и преданностью за оказанную ему благосклонность.

Под влиянием традиционной системы управления менеджерами этот принцип найма персонала по-прежнему широко распространен в современных предприятиях провинции Шаньси. Менеджеры или руководители отделов во многих компаниях и предприятиях обладают значительными полномочиями и имеют широкие права принятия решений в пределах своей компетенции.

Поэтому при ведении дел с предприятиями провинции Саньси можно напрямую вести переговоры и поддерживать контакты с соответствующими исполнителями: хотя они и являются рядовыми сотрудниками, их слово имеет вес, и, как правило, их компания не отменяет принятых ими решений.

Указанный выше подход значительно повышает эффективность работы предприятия, а полное делегирование полномочий позволяет в полной мере раскрыть потенциал всей команды. Это также максимально гарантирует возможность расширения бизнеса.

Если говорить более глубоко, то полное доверие, которое предприниматели провинции Саньси оказывают своим сотрудникам, отражает принцип «лидерства с отстраненностью». В реальном деловом мире многие руководители на самом деле не понимают этой истины. Они всегда испытывают беспокойство и стремятся лично выполнять те задачи, которые, по их мнению, под силу только им самим, либо дают указания и дают советы, чтобы продемонстрировать выполнение своих руководящих обязанностей. Следует понимать, что такая практика, когда руководитель ставит себя выше подчиненных в конкретных операционных вопросах, на самом деле подрывает психологическое состояние подчиненных. А если он не справляется с нагрузкой и теряет способность трезво оценивать ситуацию, это может привести к ужасающим последствиям, подобным ситуации, описанной в выражении «оказаться ночью у глубокого пруда».

Здесь становится понятно, почему в истории «цзиньские купцы» просуществовали несколько столетий, став легендой своей эпохи. Их уникальный подход к подбору кадров отражал их широту взглядов и решительность в решении важных дел — именно того, чего сегодня не хватает многим современным предпринимателям.

[Секреты бизнеса] Чтобы вести бизнес успешно и расширять его масштабы, помимо переговоров с партнерами необходимо также эффективно управлять собственным персоналом и правильно руководить своей командой. Очевидно, что одним лишь силами руководителя трудно заключить крупные сделки: только умение правильно использовать таланты и полное доверие к подчиненным позволяют раскрыть потенциал сотрудников и воплотить в жизнь наши мечты о богатстве. В вопросах подбора персонала самое главное — «доверяй тем, кого нанял, и не нанимай тех, кому не доверяешь». Ведя дела с жителями Саньси, вы можете напрямую вести переговоры с их сотрудниками — это яркий пример принципа «не сомневайся в тех, кого нанял».

В процессе ведения бизнеса при использовании талантов необходимо полностью доверять им. В отношении вопросов, по которым нет однозначного ответа, следует сначала полагать, что проблем нет, а затем проверять, обучать и развеивать сомнения в процессе работы. При подборе кадров следует в первую очередь учитывать их сильные стороны: если вызывающие сомнения недостатки не влияют на общую картину, можно смело и как можно скорее использовать таких сотрудников. Своевременность при подборе кадров имеет огромное значение — упустив момент, позже можно только сожалеть. На самом деле невозможно нанимать людей, не испытывая к ним никаких сомнений; сомнения при подборе кадров вполне естественны и обоснованы. Сомнения возникают чтобы их преодолеть, но при этом необходимо соблюдать определенную меру.

[Взаимоотношения] У бизнесменов из Шаньси сложилась традиция: «Доверяй тому, кого нанял, и не нанимай того, в ком сомневаешься». Они доверяют своим подчинённым и без опасений поручают им важные дела, и в этом стоит поучиться каждому предпринимателю. При общении с бизнесменами из Шаньси следует учитывать следующие два момента:

① Уделяйте внимание сотрудникам со стороны, рассматривайте их как партнеров по переговорам и проявляйте к ним должное уважение. Поскольку шаньсинские бизнесмены доверяют своим подчиненным и поручают им вести переговоры, эти сотрудники представляют компанию, и здесь не допускается ни малейшей халатности.

② Для обеспечения успеха сделки и повышения безопасности необходимо провести заключительную встречу с самим коммерсантом из Шаньси. После завершения переговоров с его представителями следует встретиться с ним лично, чтобы подтвердить надежность и осуществимость результатов переговоров. Только после одобрения со стороны реального лица, принимающего решения, коммерческий договор приобретает ценность.

8. Придание большого значения подготовке и развитию кадров

Помимо системы управления, основанной на менеджерах, торговые дома Шаньси также практикуют систему ученичества. Любой ученик должен быть рекомендован родственниками или друзьями и пройти собеседование с поручителем, прежде чем его примут в торговый дом. При вступлении в торговый дом его приветствуют словами «прошу войти», что означает: «мы приглашаем талантливого человека, у которого безграничные перспективы».

После поступления в компанию головной офис назначает наставника из числа сотрудников со стажем, который отвечает за обучение ученика. Обучение включает два аспекта: во-первых, профессиональные навыки, в основном включающие работу с счётами, каллиграфию, изучение иностранных языков, знакомство с характеристиками товаров и деловыми знаниями, переписывание черновиков писем, написание писем, ведение бухгалтерского учёта и т. д.; во-вторых, профессиональные качества, в основном включающие в себя верность обещаниям, отказ от лицемерия, сдержанность в страстях, добродетельное поведение, ценность лояльности, презрение к эгоизму, приверженность всеобщей любви, пренебрежение завистью, готовность к тяжелому труду и отказ от роскоши. В период ученичества обеспечивалось только питание, а в конце года выдавались небольшие подарки в виде одежды и предметов. По истечении срока ученичества проводилась практическая аттестация, после чего ученики распределялись по должностям с учетом их способностей и нравственных качеств.

Благодаря строгому соблюдению системы ученичества для купцов из провинции Шаньси было подготовлено множество управленческих кадров; немало учеников, пройдя этапы работы в качестве помощников и руководителей отделений, дослуживались до должностей заместителей управляющих и управляющих, став костяком купеческой общины Шаньси.

Разумеется, все эти руководящие сотрудники нанимались после проверки со стороны акционеров или основных инвесторов.

Конкретные методы проверки также отражали старинные традиции купцов из провинции Шаньси и заключались в следующем:

① отправлять в дальние командировки, чтобы оценить их стремления;

② Оставляли его работать рядом с менеджером головного офиса, чтобы оценить его уважительное отношение.

③ поручать ему выполнение сложных задач, чтобы оценить его способности;

④ Поручать ему финансовые дела, чтобы оценить его добросовестность.

⑤ В течение двух лет работы не разрешалось возвращаться домой к родственникам, чтобы проверить, способен ли кандидат соблюдать правила.

[Секреты бизнеса] «Тысячу дней готовишь войско, а используешь его в один миг» — это означает не только то, что талантливые люди должны в решающий момент выступить вперед и принести пользу стране и организации, но и то, что лидеры должны в повседневной жизни уделять внимание подготовке и отбору выдающихся кадров, чтобы, когда представится возможность, они смогли проявить себя с наилучшей стороны. В бизнесе и при управлении предприятием необходимо уделять внимание подготовке и развитию кадров, ни в коем случае не следует мыслить краткосрочно: стратегия «есть дела — есть люди, нет дел — нет людей» является ошибочной. Руководители должны научиться последовательно готовить и использовать талантливых специалистов, а не начинать искать подходящих кандидатов только тогда, когда возникает кризис.